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文檔簡介

1、泓域/熔噴木漿非織造布公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障熔噴木漿非織造布公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113513499 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113513499 h 2 HYPERLINK l _Toc113513500 二、 堅(jiān)持綠色發(fā)展,提高資源利用效率 PAGEREF _Toc113513500 h 2 HYPERLINK l _Toc113513501 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113513501 h 3 HYPERLINK l _Toc113513502 四、 公司概況 PAGEREF _Toc

2、113513502 h 4 HYPERLINK l _Toc113513503 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113513503 h 4 HYPERLINK l _Toc113513504 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113513504 h 4 HYPERLINK l _Toc113513505 五、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113513505 h 5 HYPERLINK l _Toc113513506 六、 對競爭力的國內(nèi)影響:比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113513506 h 8 HYPERLINK l _Toc11351

3、3507 七、 使命 PAGEREF _Toc113513507 h 10 HYPERLINK l _Toc113513508 八、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc113513508 h 13 HYPERLINK l _Toc113513509 九、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113513509 h 14 HYPERLINK l _Toc113513510 十、 政治風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113513510 h 15 HYPERLINK l _Toc113513511 十一、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc113513511 h 16 HYPERLINK l

4、_Toc113513512 十二、 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 PAGEREF _Toc113513512 h 31 HYPERLINK l _Toc113513513 十三、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc113513513 h 33 HYPERLINK l _Toc113513514 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113513514 h 34 HYPERLINK l _Toc113513515 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113513515 h 37 HYPERLINK l _Toc113513516 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc11351

5、3516 h 38 HYPERLINK l _Toc113513517 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc113513517 h 45 HYPERLINK l _Toc113513518 十八、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc113513518 h 59 HYPERLINK l _Toc113513519 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113513519 h 59產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末,力爭實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進(jìn)位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成

6、小康社會。堅(jiān)持綠色發(fā)展,提高資源利用效率推動行業(yè)節(jié)能減碳。圍繞碳達(dá)峰、碳中和戰(zhàn)略目標(biāo),制定節(jié)能減碳行動方案。制定紡粘、水刺、針刺等非織造布領(lǐng)域節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)評價(jià)指標(biāo)體系,降低行業(yè)能耗水平。支持企業(yè)建設(shè)能源管理系統(tǒng),鼓勵使用清潔能源,應(yīng)用節(jié)能技術(shù)和設(shè)備,創(chuàng)建綠色工廠。發(fā)展環(huán)境友好產(chǎn)品。提高天然纖維、再生纖維素纖維、木漿、聚乳酸、低(無)VOCs含量膠粘劑的應(yīng)用比例,推廣可降解一次性衛(wèi)生用品和可重復(fù)使用產(chǎn)品。開展可生物降解非織造布及制品認(rèn)證工作,加強(qiáng)環(huán)境友好產(chǎn)品推廣。加強(qiáng)廢舊紡織品循環(huán)利用。提高循環(huán)再利用纖維在土工建筑、交通工具、包裝、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域應(yīng)用比例。推廣濾袋、繩網(wǎng)等產(chǎn)品回收利用技術(shù),擴(kuò)大

7、產(chǎn)業(yè)用紡織品回收利用量。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研

8、發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx有限公司2、法定代表人:于xx3、注冊資本:1060萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2011-5-47、營業(yè)期限:2011-5-4至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額14873.3811

9、898.7011155.03負(fù)債總額8869.777095.826652.33股東權(quán)益合計(jì)6003.614802.894502.71公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入62316.1549852.9246737.11營業(yè)利潤9350.117480.097012.58利潤總額8372.136697.706279.10凈利潤6279.104897.704520.95歸屬于母公司所有者的凈利潤6279.104897.704520.95波特的國家競爭優(yōu)勢在一個(gè)針對13個(gè)工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中,邁爾克,波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更

10、加深入的理解。波特的分析建立在以下三個(gè)原則之上。(1)一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力,但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響,它能夠?yàn)槠髽I(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個(gè)基地。(2)一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢,就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢,也就是說,該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力,拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明,日本企業(yè)有強(qiáng)大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢;而英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反,表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力,終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。(3)國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內(nèi)資源的可行性上,而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提

11、升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦,而波特則強(qiáng)調(diào)了兩種資源,一是累積性資源;二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如,在分析好萊塢為何會主導(dǎo)電影時(shí),波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中,其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣,資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏,小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強(qiáng);意大利則由于勞動法的嚴(yán)格規(guī)定,自動化生產(chǎn)得到了巨大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說,相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個(gè)關(guān)鍵資源。波特的實(shí)證發(fā)現(xiàn),國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如,美國的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個(gè)產(chǎn)業(yè)群,德國的化學(xué)制

12、品、人造染料、紡織品和紡織機(jī)械也是這樣一個(gè)互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進(jìn)提供了主要的動力,例如,瑞士和比利時(shí)的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費(fèi)者的挑剔不無關(guān)系;日本照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導(dǎo)地位,在很大程度上要?dú)w功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度;德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功(如梅賽德斯、寶馬和保時(shí)捷),而在大眾市場則表現(xiàn)平平,這可能與德國人偏愛高質(zhì)量機(jī)械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對國內(nèi)企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國

13、際競爭相比,國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化,結(jié)果,國內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強(qiáng)有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點(diǎn)就是九大汽車生產(chǎn)商并存,彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進(jìn)行激烈的競爭,照相機(jī)、消費(fèi)類電子產(chǎn)品和傳真機(jī)行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫,但收效甚微,這也可能是因?yàn)闅W洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢,就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達(dá)成一致。例如,對英國餐具行業(yè)來說,中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價(jià)格低,競爭力相當(dāng)強(qiáng),所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾

14、乎沒有可能性,能夠生存下去的只有那些依賴于先進(jìn)技術(shù)(如理查德森的廚刀)或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè),歐洲和美國公司主打技術(shù)密集和設(shè)計(jì)密集型產(chǎn),品,索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭,而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達(dá)成一致這么簡單,它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品,在通過持續(xù)改進(jìn)強(qiáng)化質(zhì)量方面也有建樹,這其中,吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣,美國企業(yè)卓越的財(cái)務(wù)管

15、理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個(gè)人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以,在設(shè)計(jì)確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時(shí),必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的埃克森、可口可樂和通用公司,都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè),它們都有著一個(gè)共同的特點(diǎn),那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。對競爭力的國內(nèi)影響:比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認(rèn)為,如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品,那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源;美國擁有豐富的技術(shù)資源,比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國在勞動力密集型

16、的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢,比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費(fèi)類電子產(chǎn)品裝配等;而美國則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢,比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢這個(gè)專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而,只要匯率不發(fā)生急劇的變化(即匯率不能大幅度偏離購買力平價(jià)水平),那么比較優(yōu)勢就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中,資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時(shí)的作用是非常明顯的。發(fā)達(dá)的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進(jìn)口國,而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù),例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個(gè)國家的

17、比較優(yōu)勢指數(shù)。其中,正值表示比較優(yōu)勢,負(fù)值表示比較劣勢。從表中可以看到,日本在機(jī)械和運(yùn)輸工具方面具有比較優(yōu)勢,而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上,比較優(yōu)勢理論將重點(diǎn)放在國內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是,實(shí)證研究表明,文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施(如交通和通信設(shè)施以及法律制度)等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢。當(dāng)最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大,或者市場需求受到分割時(shí),一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢,歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴(kuò)大市場范圍。

18、使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù),以及所要服務(wù)的顧客,它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù),以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的,即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值,沒有使命,企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出,建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是,公司的使命更加具體。與愿景相同的是,使命也需要塑造個(gè)性,鼓舞員工,照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn),是一種企業(yè)定位的抉擇,它需要

19、回答的問題是:誰是我們的顧客?他們需要什么?我們能為他們做什么?我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么?企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。(1)企業(yè)形成和存在的根本目的。(2)企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù),(3)企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士,企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述,具體而言,企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容:企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué),指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi))的指導(dǎo)思想,即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方

20、面體現(xiàn)出來,制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如,麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址,以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會有企業(yè)哲學(xué),并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性,但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨,規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動,以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客,因此,在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí),應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么,而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何

21、確定企業(yè)宗旨,有以下三個(gè)方面。(1)誰是企業(yè)的顧客(目標(biāo)顧客定位)。(2)顧客的需求是什么(顧客需求定位)。(3)如何滿足顧客需求(經(jīng)營活動與方式定位)。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的:獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè),造福人類千秋。對于耐克公司來說,企業(yè)的宗旨明確的表述為:為世界上的每一位運(yùn)動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此,耐克還賦予“運(yùn)動員”一詞十分寬泛的含義:只要你擁有身體,你就是一名運(yùn)動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候,沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品,而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù),對耐克公司來講,其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù),但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公

22、司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān),中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對使命的表述。麥當(dāng)勞:在世界上的任何一個(gè)社區(qū),我們都是員工最好的雇主;在每一家餐廳,我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP(通用電氣旗下的一家塑料公司):我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者,我們總是關(guān)注顧客所期望的行動,我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識提升。波士頓咨詢公司:協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢,以提高客戶的業(yè)績。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo),企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ),在制訂戰(zhàn)略之前,首先要明確組織

23、的戰(zhàn)略目標(biāo),在此,基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè),愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源,設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果,是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀,制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo),形成企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目標(biāo),這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系,它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn),它們是同時(shí)存在于每個(gè)企業(yè),只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡單地說,可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性

24、目標(biāo)一般以競爭者為核心,大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定,之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實(shí)施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的,政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是相互依存的。如果公司無法有效地保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán),它就不太可能對國外市場進(jìn)行重大的直接投資。因此,國家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的有力保護(hù),才能更好地吸引外國直接投資。另一個(gè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是外國公司收購掌握關(guān)鍵自然資源的公司,或者是一些在知識產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司,從而造成的

25、能感知到的安全風(fēng)險(xiǎn)。例如,許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產(chǎn),這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國的政府,越來越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會被中國國有公司掌控??植乐髁x也是需要考慮的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。與印度尼西亞相比,中國和印度的安全風(fēng)險(xiǎn)較低,因而很多公司更愿意對這兩個(gè)國家進(jìn)行投資,而不是印度尼西亞。如前所述,國際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是不同貨幣匯率的差異和波動,尤其是對于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言,美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產(chǎn)和收入的價(jià)值。比如,如果美元升值,美國跨國公司在其他國家的資產(chǎn)和收入的價(jià)值就會降低。另外,由于不同貨幣的幣值

26、會影響在不同國家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)格,因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價(jià)格不同,美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口,因此,政府對該國經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和控制,不僅會影響本地經(jīng)濟(jì)活動,還會影響外國公司在本地的投資。當(dāng)然,從20世紀(jì)90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革,也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬苯油顿Y。政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件,或者國際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國際化公司運(yùn)營瓦解的可能性。如果公司在實(shí)施國際化戰(zhàn)略時(shí)遇到大量的問題,包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國有化的潛在可能性等,那么,公

27、司就有可能面臨運(yùn)營的瓦解。在其他國家進(jìn)行投資的公司會比較關(guān)注這些國家的政府的穩(wěn)定性,以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮,公司應(yīng)該對這些國家和地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。通過分析,公司可以評估導(dǎo)致國外投資和運(yùn)營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間,經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時(shí)期,分權(quán)化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂,尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂,俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施,包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官,獲取公司資產(chǎn)的國家控制權(quán),否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定,以及隨后中央政府采取的這些措施,使一

28、些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題,仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑,組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那么它就不具有吸引力。因此,組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇,更重要的是,要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu),以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式,會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式,即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單

29、結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu),其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定,并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多,分工也很少,規(guī)則也很少,整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說,簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式,因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人,多是親朋好友,采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率,而且降低了管理費(fèi)用。一般,具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì),

30、職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工,促進(jìn)有效地使用管理和,技術(shù)人才,減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制,并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有:責(zé)任全在最高層,員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會很少;有時(shí)還會導(dǎo)致士氣低下,部門與人員間的沖突,授權(quán)不夠,產(chǎn)品和市場計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政,可能損害公司的整體利益。例如,研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美,而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更,容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此,職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題:對于工程師,營銷意味著產(chǎn)品開發(fā);對于產(chǎn)品管理者,營銷意味著市場調(diào)研了解消費(fèi)者;

31、對于銷售人員,營銷意味著推銷;對于制造管理者,營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí),他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個(gè)性,而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu),以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任,然而,仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司,例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型(分部式)組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長,中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭,有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式

32、結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序,以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行,還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán),管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有:為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會,可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制,在組織內(nèi)部形成競爭氛圍,更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性,其最大的局限性就是

33、代價(jià)高,其原因如下:一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士,對他們必須支付酬金;二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù),例如,為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動,公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員;三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者,而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動控制體系,運(yùn)行該體系的成本不菲;四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧,也會限制創(chuàng)意和資源的共享,這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出,正如分部的名稱所言,分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔,而且阻礙相互之間共享力量,因此,整

34、個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會受到特殊待遇,因此難以保持公司管理的一致性。不過,對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言,分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司,它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如,好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu),它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很

35、大時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能,同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí),用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)施最為有效,這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部:客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的,該部包括三個(gè)細(xì)分市場:汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好,而另

36、外兩個(gè)市場進(jìn)展緩慢,這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似,其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而,生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于,職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé),而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是,某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部,凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時(shí),生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制訂者對

37、事業(yè)部的控制和評價(jià)愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長,企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如,康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多,這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。現(xiàn)在,康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:餐飲服務(wù)業(yè)、零售(雜貨店)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部,明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé),促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中,這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共

38、同特征,比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn),一是多增加了一個(gè)管理層次,從而增加了工資開支;另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著:促進(jìn)協(xié)調(diào),強(qiáng)化責(zé)任。此外,它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?;ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:花旗集團(tuán),包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股,包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?;ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示,重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營成本,集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩

39、陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下,職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位,矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是,它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度,比如,雙重預(yù)算授權(quán)(違背了指令一致性的原則)、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性,矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是,它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以

40、得到共享,而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,具有高度專業(yè)知識的人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時(shí)間,從而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競爭力,在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效,員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的角色和責(zé)任明確理解,同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職,能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí),采用矩陣型結(jié)構(gòu)

41、將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化,信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力,在這樣的國際大環(huán)境下,企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化,下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢是,一些公司決定只限于從事自身擅長的活動,而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)<襾硖幚恚@種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu),如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè),如服裝或電子行業(yè),這種結(jié)構(gòu)甚為流行,在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中

42、,一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過程,可分為三個(gè)階段,第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整,第二個(gè)階段則上升到組織級別,第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織,開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系,在外包的職能部門,公司會保留為數(shù)有限的員工,公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本,應(yīng)變能力很強(qiáng),但缺點(diǎn)是公司對各承包企業(yè)的控制有限。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu),可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來,2

43、1世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng),一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng),將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起,參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群,每個(gè)族群包括不同職能的員工,他們緊密結(jié)合,通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì),這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì),也稱自我管理團(tuán)隊(duì),其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能,輪換工作,生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù),接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì),然而,這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很高,員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至

44、關(guān)重要。目前,蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行,有以下幾點(diǎn)原因。(1)移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍,資金流動速度也是過去的十倍和百倍,物流的速度也很快,過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來,只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活,現(xiàn)在人人可以成為司機(jī),因?yàn)橛辛藢?dǎo)航,有了訂單分配系統(tǒng)。(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn),雇用一堆人進(jìn)行管理,沒得選擇,必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?,F(xiàn)在,資產(chǎn)是共享的,知識是共享的,人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面,我們以韓國Kakao公司的

45、發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用:8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織,他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要,學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取,改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機(jī)會,同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司,其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi),而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作,因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性,組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行

46、頻繁的非正式溝通,這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求,并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書后,建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢,下面簡單做一些介紹。1)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一:自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長的修煉。追求自我超越,是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望,集中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀地觀察現(xiàn)實(shí);是鼓勵人們做事要精益求精,努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說:“對于想改變組織,但是又覺得自己人微言輕,

47、成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我,超越自我?!本哂凶晕页揭庾R的人,能夠認(rèn)知其自身真正的愿望,并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人,能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二:改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念,指那些深深固結(jié)于人們心中,影響人們認(rèn)識周圍世界,以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象,是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界,也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式,我們這里所說的思維定式并非是一個(gè)貶義詞,而是指我們認(rèn)識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式,導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模

48、式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符,就能有效地指導(dǎo)行動;反之,當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符,就會使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以,我們要保留心智模式中科學(xué)的部分,糾正不科學(xué)的部分,以取得好的成果。在組織中,心智模式具有多方面的體現(xiàn),對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為,組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè):一方面它是心智模式,另一方面它存在于群體之中,影響著群體的成員。3)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三:建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們,遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好,如果僅僅是鎖在各級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面,也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激

49、發(fā)員工創(chuàng)造的力量,學(xué)習(xí)型組織理論建議,你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景,它遍及組織全面的活動,而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標(biāo)。它對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要,能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量,只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí),才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景,職工們就能心往一處想、勁往一處使,企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào),人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高,因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理,企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前,組織要鼓勵個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)

50、人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景,組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來,全心投入創(chuàng)造共同理想;另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感,成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí),借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心,因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì),也可以不是。對團(tuán)隊(duì)最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上,團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作,而最終,組織的成長必然來自團(tuán)隊(duì)工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中,學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人,

51、其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商,使個(gè)人成長的速度更快,從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙,使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想,真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí),提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得,圣吉認(rèn)為,形成“整體配合”是開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說,開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后,由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺和想法,因此能憑借完善的協(xié)調(diào),發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來取勝,所以,只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),把勞動力組織好,就能取得成功?,F(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對不行的,企業(yè)要成功就要靠知識,靠全體員工的創(chuàng)

52、造力,這就要通過組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),開發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來實(shí)現(xiàn)。5)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五:系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考?系統(tǒng)思考,就是要從整體而不是片面去分析問題;要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu),而不是就事論事;要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時(shí)緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉,其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際,自己能夠看清全貌,并掌握其中關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動,調(diào)動起大

53、多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性,這就要求對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn),向他們灌輸新的思想、新的觀念,提出新的口號和新的概念,消除一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想,以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個(gè)新的戰(zhàn)略,在開始實(shí)施時(shí)相當(dāng)多的人會產(chǎn)生各種疑慮,而一個(gè)新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個(gè)全新的境界,如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識和理解,它就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此,戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)發(fā)動廣大員工的過程,要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病,新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等,使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢,認(rèn)識到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性,樹立信

54、心、打消疑慮,為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中,要努力爭取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的人事調(diào)整問題,掃清戰(zhàn)略實(shí)施的障礙。2、戰(zhàn)略計(jì)劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段,每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo),相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時(shí)間表,要對各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排,并注意各個(gè)階段之間的銜接,對于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些,但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接,以減少阻力和摩擦,應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等

55、措施,使戰(zhàn)略最大限度的具體化,變成企業(yè)各個(gè)部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與六個(gè)因素有關(guān):各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通,以及控制及激勵制度。通過這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去,成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的,企業(yè)只有加強(qiáng)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價(jià),才能適應(yīng)環(huán)境的變化,完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段,因此

56、它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指,戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后,再向中下層傳達(dá),并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西,而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段,因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中,有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析(一)政策風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,改革開放以來,國內(nèi)政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完

57、善,因此,該項(xiàng)目政策風(fēng)險(xiǎn)較小。(二)市場風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關(guān)注市場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?;a(chǎn),確保性價(jià)比優(yōu)勢,真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時(shí)力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢,但目前劇烈的市場競爭局面使得本項(xiàng)目存在一定的市場風(fēng)險(xiǎn)。(三)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù),完善并固化加工制造工藝,挖掘自身潛力,打造自己

58、核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展,設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強(qiáng)科研開發(fā)力量,致力技術(shù)創(chuàng)造,保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí),重視人才競爭,學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化,建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機(jī)制。(四)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改進(jìn)。(五)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場定價(jià)均比目前市場價(jià)要低,但隨著競爭對手的增加,不可避免地會遭遇到最終的價(jià)格競爭,面臨調(diào)低售價(jià)的壓力;同時(shí),市場原材料價(jià)格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本,對產(chǎn)品價(jià)格帶來不確定影響。因此,應(yīng)從形成規(guī)?;a(chǎn)、降低

59、生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面采取措施,削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。(六)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)分析項(xiàng)目面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)造成大量存貨、營運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn),建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì),制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制;穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道;加速新品種的開發(fā),及時(shí)根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高產(chǎn)品質(zhì)量;完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,搶占市場先機(jī);避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才(包括技術(shù)人員和管理人員)對公司的發(fā)展至關(guān)重要。(七)財(cái)務(wù)

60、及融資風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自籌解決,只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用,加強(qiáng)資金的使用管理,項(xiàng)目財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌,加上良好的銀行信用等級,因此,項(xiàng)目投融資風(fēng)險(xiǎn)很小。(八)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價(jià)降低對內(nèi)部收益率的影響看,項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng),但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理,保持技術(shù)先進(jìn)性,大力研發(fā)新產(chǎn)品,提高市場占有率,只有較高的市場占有率,才是企業(yè)各方面水平的綜合反映,才能最終避免項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策(一)政策風(fēng)險(xiǎn)對策目前,國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策,但還需要把握機(jī)會,抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政

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