潔凈室處理系統(tǒng)公司績效指標(biāo)

1、泓域/潔凈室處理系統(tǒng)公司績效指標(biāo)潔凈室處理系統(tǒng)公司績效指標(biāo)xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113018671 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113018671 h 2 HYPERLINK l _Toc113018672 二、 績效的影響因素 PAGEREF _Toc113018672 h 4 HYPERLINK l _Toc113018673 三、 績效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc113018673 h 6 HYPERLINK l _Toc113018674 四、 績效管理的含義 PAGEREF _Toc113

2、018674 h 12 HYPERLINK l _Toc113018675 五、 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展 PAGEREF _Toc113018675 h 14 HYPERLINK l _Toc113018676 六、 薪酬的基本功能 PAGEREF _Toc113018676 h 16 HYPERLINK l _Toc113018677 七、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系 PAGEREF _Toc113018677 h 18 HYPERLINK l _Toc113018678 八、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc113018678 h 19 HYPERLINK l _Toc1130186

3、79 九、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc113018679 h 23 HYPERLINK l _Toc113018680 十、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc113018680 h 26 HYPERLINK l _Toc113018681 十一、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc113018681 h 28 HYPERLINK l _Toc113018682 十二、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc113018682 h 29 HYPERLINK l _Toc113018683 十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113018683 h

4、 33 HYPERLINK l _Toc113018684 十四、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113018684 h 41 HYPERLINK l _Toc113018685 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113018685 h 41 HYPERLINK l _Toc113018686 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113018686 h 43公司基本情況（一）公司簡介公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司

5、將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（二）核心人員介紹1、林xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。

6、2、陸xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。3、胡xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、董xx，中國國籍，無永久境外

7、居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、袁xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席?？冃У挠绊懸蛩噩F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水

8、平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等

9、）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會機(jī)會也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會去完成特定的工作任務(wù)，可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機(jī)會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會的偶然性也是相對的，一個(gè)

10、好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會。在影響員工績效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會）中，技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機(jī)會（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個(gè)人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從

11、20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工

12、個(gè)體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的，相對于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績

13、效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個(gè)人績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個(gè)人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績

14、效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大，而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個(gè)人績效的管理，而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素

15、很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)

16、績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與

17、關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效

18、。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部

19、分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績效會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由

20、于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效?？冃Ч芾淼暮x（一）績效管理的概念績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效管理作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目

21、標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)過程。在這個(gè)過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責(zé)任，獲得績效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的某個(gè)任務(wù)目標(biāo)；而績效管理則是根據(jù)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點(diǎn)績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一

22、過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并使組織目標(biāo)分解為各部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再進(jìn)一步落實(shí)為各崗位目標(biāo)，確保員工的工作活動(dòng)和產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)及組織的目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標(biāo)之間建立起了一個(gè)直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻(xiàn)變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в?jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個(gè)目的服務(wù)的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇且褑T工的績效分出上下高低，或僅僅為獎(jiǎng)懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實(shí)施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，提高員工的績效，從

23、而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）績效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段。績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實(shí)現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強(qiáng)調(diào)績效溝通與輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實(shí)際上，各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價(jià)，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進(jìn)而通過有針對性地培訓(xùn)措施及時(shí)加以彌補(bǔ)；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達(dá)到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。

24、（3）績效管理是一個(gè)持續(xù)性過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)性的，它包括從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個(gè)永不停止的過程。績效管理也是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)在一定績效周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達(dá)到績效目標(biāo)的過程。績效管理不是一年一次的填表工作，也不僅僅是最后的績效評價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)通過控制整個(gè)績效周期中員工的績效情況來達(dá)到績效管理的目的。兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識型的企業(yè)，如果員工個(gè)人

25、能力提高了，那么對整個(gè)公司的業(yè)績肯定會有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，是一個(gè)長期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值

26、的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對目標(biāo)的理解可能也會不一致。為了協(xié)調(diào)組織績效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會。微軟每年會

27、有三個(gè)月的時(shí)間用來關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機(jī)會。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。薪酬的基本功能薪酬既是企業(yè)為員工提供的收入，又是企業(yè)的一種成本支出，它代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關(guān)系。這種利益交換關(guān)系具有以下功能：（1）激勵(lì)功能。企業(yè)支付給員工的薪酬是對員工勞動(dòng)付出的認(rèn)可

28、，是員工滿足自己與家人需要的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬，來評價(jià)員工個(gè)人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度及其工作效果，而合理的薪酬可以促進(jìn)員工產(chǎn)生更高的工作績效，進(jìn)而為員工帶來更高的薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經(jīng)濟(jì)條件得到不斷地改善，而且是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業(yè)中的價(jià)值和社會地位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發(fā)其工作的滿足感和成就感，并以更高的熱情投入工作。（2）保障功能。薪酬本質(zhì)上表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間達(dá)成的一種供求契約，員工通過自己的工作為企業(yè)創(chuàng)造市場價(jià)值，而企業(yè)對員工的貢獻(xiàn)提供經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)。員工通過勞動(dòng)獲得薪酬來維持自身的衣食住行等基本生存需要，以保證

29、自身勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。同時(shí)，他還必須利用這些薪酬來養(yǎng)育子女和進(jìn)行自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再生產(chǎn)和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。（3）調(diào)節(jié)功能。薪酬差別是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源合理流動(dòng)和配置的一個(gè)重要“調(diào)節(jié)器”一方面，企業(yè)可以通過薪酬水平的變動(dòng)和傾斜，將企業(yè)目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與企業(yè)期望的行為實(shí)現(xiàn)高度一致，并引導(dǎo)內(nèi)部員工合理流動(dòng)，從而調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置；另一方面，企業(yè)通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了重要信息，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬與同類企業(yè)相比有競爭力時(shí)，企業(yè)對外部人員也

30、就具有了很強(qiáng)的吸引力，這樣企業(yè)就可以吸引到更多急需的人力資源。（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業(yè)提供的薪酬對外具有競爭性，同時(shí)對內(nèi)又具有公平性，使員工的勞動(dòng)付出獲得了應(yīng)有的報(bào)酬，體現(xiàn)了員工的能力和貢獻(xiàn)，這就會使絕大多數(shù)員工感受到企業(yè)對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續(xù)拿到這些薪酬，他們會選擇留在企業(yè)，而不會輕易離開企業(yè)，這就可以起到保留員工的作用。（5）增值功能。對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動(dòng)的一種成本投入，實(shí)際上也是對人力資源這一勞動(dòng)要素的數(shù)量和質(zhì)量的一種投資。與其他資本投資一樣，企業(yè)支付員工薪酬是為了帶來預(yù)期的大于成本的收益，使員工創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自身獲得的

31、價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。報(bào)酬與薪酬的關(guān)系報(bào)酬主要由內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬構(gòu)成，外在報(bào)酬又包含了經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，薪酬屬于外在報(bào)酬中的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。在組織當(dāng)中，與內(nèi)在報(bào)酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬。這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個(gè)人及組織間進(jìn)行比較，而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因?yàn)樾匠甓鸬?，一部分是因?nèi)在報(bào)酬或外在報(bào)酬中的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬引起的。組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由

32、度、決策參與機(jī)會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎(chǔ)從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)員工對組織的影響力、調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動(dòng)政策等，來為員工提供內(nèi)在報(bào)酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導(dǎo)致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內(nèi)在報(bào)酬有可能刺激員工的奉獻(xiàn)精神，啟發(fā)其工作潛力，同時(shí)對績效、創(chuàng)新、間接勞動(dòng)力成本、員工隊(duì)伍的靈活性等產(chǎn)生積極影響，因此，即使內(nèi)在報(bào)酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報(bào)酬的關(guān)系時(shí)，必須在外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。當(dāng)員工獲得更大的工作自由度時(shí)，內(nèi)在激勵(lì)就會出現(xiàn)。但是，

33、當(dāng)組織將薪酬以及其他外在報(bào)酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內(nèi)在激勵(lì)的作用。因此，管理者必須決定是把內(nèi)在報(bào)酬還是外在報(bào)酬作為激勵(lì)員工的主要方式，以及不同的內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬組合適用的場合和時(shí)間，以防止薪酬或其他外在報(bào)酬削弱內(nèi)在激勵(lì)而帶來的不良后果。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略

34、執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與

35、短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。由

36、此可見，平衡計(jì)分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管

37、理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來源，構(gòu)建了一個(gè)邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)

38、略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施

39、的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景

40、邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)

41、略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的核

42、心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績效評價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動(dòng)因素與績效評價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績效驅(qū)動(dòng)因素與績效評價(jià)指標(biāo)的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評價(jià)周期對

43、組織和部門（分公司）績效進(jìn)行評價(jià)了。首先進(jìn)行月度績效評價(jià)通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個(gè)人績效考核程序與此一樣，每一級報(bào)告都應(yīng)交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績效評價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測量組織績效，不

44、僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、

45、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?，指?biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則

46、SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在

47、的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評價(jià)過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶

48、創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。KPI的實(shí)例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：

49、運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中。項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（

50、四）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良

51、好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。國家發(fā)改委和商務(wù)部2019年發(fā)布的鼓勵(lì)外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄（2019年版）將“TFT-LCD、OLED、AMOLED、激光顯示、量子點(diǎn)、3D顯示等平板顯示屏、顯示屏材料制造（6代及6代以下TFT-LCD玻璃基板除外）；芯片封裝設(shè)備制造；集成電路設(shè)計(jì)，線寬28納米及以下大規(guī)模數(shù)字集成電路制造，0.1

52、1微米及以下模擬、數(shù)模集成電路制造，MEMS和化合物半導(dǎo)體集成電路制造及BGA、PGA、FPGA、CSP等先進(jìn)封裝與測試；觸控系統(tǒng)（觸控屏幕、觸控組件等）制造及組裝”列為鼓勵(lì)外商投資產(chǎn)業(yè)目錄。根據(jù)中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要，培育先進(jìn)制造業(yè)集群，推動(dòng)集成電路、航空航天、醫(yī)藥及醫(yī)療設(shè)備等產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展；聚焦新一代信息技術(shù)、生物技術(shù)、新能源、新材料、高端裝備、新能源汽車、綠色環(huán)保以及航空航天、海洋裝備等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)政策在推動(dòng)半導(dǎo)體、集成電路等產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也將推動(dòng)其上游產(chǎn)業(yè)潔凈室工程行業(yè)的發(fā)展。（五）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包

53、括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資4664.17萬元，其中：建設(shè)投資3623.13萬元，占項(xiàng)目總投資的77.68%；建設(shè)期利息40.35萬元，占項(xiàng)目總投資的0.87%；流動(dòng)資金1000.69萬元，占項(xiàng)目總投資的21.45%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資3623.13萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用3068.86萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用476.04萬元，預(yù)備費(fèi)78.23萬元。（六）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入9100.00萬元，綜合總成本費(fèi)用7298.57萬元，納稅總額876.20萬元，凈利潤1

54、315.91萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率20.31%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值2002.45萬元，全部投資回收期5.74年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元4664.171.1建設(shè)投資萬元3623.131.1.1工程費(fèi)用萬元3068.861.1.2其他費(fèi)用萬元476.041.1.3預(yù)備費(fèi)萬元78.231.2建設(shè)期利息萬元40.351.3流動(dòng)資金萬元1000.692資金籌措萬元4664.172.1自籌資金萬元3017.312.2銀行貸款萬元1646.863營業(yè)收入萬元9100.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元7298.575利潤總額萬元1754.556凈利潤萬元1315.91

55、7所得稅萬元438.648增值稅萬元390.689稅金及附加萬元46.8810納稅總額萬元876.2011盈虧平衡點(diǎn)萬元3654.61產(chǎn)值12回收期年5.7413內(nèi)部收益率20.31%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元2002.45所得稅后SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場經(jīng)驗(yàn)的資深人

56、士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自

57、身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實(shí)力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為

58、優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立

59、之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品

60、的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵(lì)機(jī)制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風(fēng)