半導(dǎo)體設(shè)備零部件服務(wù)項目運營管理評估

1、泓域咨詢/半導(dǎo)體設(shè)備零部件服務(wù)項目運營管理評估半導(dǎo)體設(shè)備零部件服務(wù)項目運營管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114147584 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114147584 h 2 HYPERLINK l _Toc114147585 二、 半導(dǎo)體設(shè)備零部件競爭格局 PAGEREF _Toc114147585 h 3 HYPERLINK l _Toc114147586 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114147586 h 3 HYPERLINK l _Toc114147587 四、 項目概況 PAGEREF _Toc114

2、147587 h 4 HYPERLINK l _Toc114147588 五、 決策論概述 PAGEREF _Toc114147588 h 7 HYPERLINK l _Toc114147589 六、 盈虧平衡分析方法簡介 PAGEREF _Toc114147589 h 12 HYPERLINK l _Toc114147590 七、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的實際運用 PAGEREF _Toc114147590 h 15 HYPERLINK l _Toc114147591 八、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線 PAGEREF _Toc114147591 h 18 HYPERLINK l _Toc114147592

3、九、 生產(chǎn)進(jìn)度控制 PAGEREF _Toc114147592 h 19 HYPERLINK l _Toc114147593 十、 概述 PAGEREF _Toc114147593 h 20 HYPERLINK l _Toc114147594 十一、 排序問題描述 PAGEREF _Toc114147594 h 21 HYPERLINK l _Toc114147595 十二、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc114147595 h 25 HYPERLINK l _Toc114147596 十三、 供應(yīng)鏈金融 PAGEREF _Toc114147596 h 28 HYPERLINK

4、 l _Toc114147597 十四、 供應(yīng)商管理 PAGEREF _Toc114147597 h 30 HYPERLINK l _Toc114147598 十五、 采購中的道德問題 PAGEREF _Toc114147598 h 33 HYPERLINK l _Toc114147599 十六、 聯(lián)合庫存管理 PAGEREF _Toc114147599 h 34 HYPERLINK l _Toc114147600 十七、 第三方物流系統(tǒng) PAGEREF _Toc114147600 h 35 HYPERLINK l _Toc114147601 十八、 公司基本情況 PAGEREF _Toc11

5、4147601 h 37 HYPERLINK l _Toc114147602 十九、 進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc114147602 h 39 HYPERLINK l _Toc114147603 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114147603 h 39 HYPERLINK l _Toc114147604 二十、 投資計劃 PAGEREF _Toc114147604 h 41 HYPERLINK l _Toc114147605 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc114147605 h 43 HYPERLINK l _Toc114147606 建設(shè)期利息估算表 PA

6、GEREF _Toc114147606 h 43 HYPERLINK l _Toc114147607 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114147607 h 45 HYPERLINK l _Toc114147608 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc114147608 h 46 HYPERLINK l _Toc114147609 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114147609 h 47產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國際環(huán)境看，和平與發(fā)展的時代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命蓄勢待發(fā)，我國發(fā)展具有相對穩(wěn)定的外

7、部環(huán)境。從國內(nèi)大勢看，我國已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面沒有改變，發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，改革開放釋放出新的發(fā)展活力，為區(qū)域發(fā)展提供了更加有力支撐。從自身發(fā)展看，當(dāng)?shù)匕l(fā)展優(yōu)勢更加明顯、前景更加廣闊，轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的潛力巨大。同時，國際金融危機(jī)深層次影響依然存在，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中的不穩(wěn)定不確定因素仍然很多；我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，面臨更加深刻的結(jié)構(gòu)調(diào)整，倒逼加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。區(qū)域自身發(fā)展中還面臨著一些突出矛盾和困難，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，科技、文化創(chuàng)新優(yōu)勢發(fā)揮不夠，城市文明程度和服務(wù)管理水平還不夠高，法治建設(shè)亟待加強(qiáng)。綜合分析判斷，發(fā)展仍然處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略

8、機(jī)遇期，既面臨艱巨任務(wù)，又有許多有利條件。必須準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)涵的深刻變化，準(zhǔn)確把握區(qū)域發(fā)展的階段性特征，緊緊抓住和用好重大歷史機(jī)遇，繼續(xù)集中力量落實首都城市戰(zhàn)略定位、推動區(qū)域協(xié)同發(fā)展，著力在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)動力、化解矛盾、補(bǔ)齊短板上取得更大成效，不斷開拓發(fā)展新境界。半導(dǎo)體設(shè)備零部件競爭格局從當(dāng)前市場格局來看，美國和日本在半導(dǎo)體設(shè)備零部件市場上領(lǐng)先地位明顯，據(jù)ICWorld2020公開的20類半導(dǎo)體核心零部件產(chǎn)品的44家主要供應(yīng)商，其中美國供應(yīng)商有20家，約占45%，日本供應(yīng)商16家，約占36%。目前，國產(chǎn)半導(dǎo)體設(shè)備零部件企業(yè)的技術(shù)能力、工藝水平、產(chǎn)品精度和可靠性與海外差距較大，整體國產(chǎn)化率

9、僅為10%-30%。但國內(nèi)半導(dǎo)體設(shè)備零部件企業(yè)在鈑金件、金屬件、腔體等一些技術(shù)壁壘相對容易突破的領(lǐng)域已經(jīng)完成了一定程度的國產(chǎn)化，國內(nèi)半導(dǎo)體設(shè)備廠和半導(dǎo)體制造廠在這些領(lǐng)域愿意選擇使用國內(nèi)廠商生產(chǎn)的零部件。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xxx4

10、、項目聯(lián)系人：董xx（二）主辦單位基本情況當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化

11、、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念

12、，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約46.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投

13、資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資17258.79萬元，其中：建設(shè)投資13852.45萬元，占項目總投資的80.26%；建設(shè)期利息315.29萬元，占項目總投資的1.83%；流動資金3091.05萬元，占項目總投資的17.91%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資17258.79萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計劃自籌資金（資本金）10824.30萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額6434.49萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：35700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：2904

14、0.10萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：4865.24萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.07%。5、全部投資回收期（Pt）：5.91年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：15302.18萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。決策論概述所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整過程。決策遵循的是滿意準(zhǔn)則，而不是最優(yōu)準(zhǔn)則。要想使決策方案達(dá)到最優(yōu)，必須具備以下三個條件：能夠獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有

15、可能的方案；準(zhǔn)確知道每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果?，F(xiàn)實中，上述條件往往得不到滿足。所以，決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。決策者在做出決策時，要獲取適量的信息。這里的“適量”有兩個含義：其一，決策者在做出決策時要盡可能地通過多種渠道收集信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策水平；其二，決策者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進(jìn)行成本一收益分析，不計代價地收集信息是不可取的。1、決策要素決策有四個基本要素，即決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、決策方案和收益值。（1）決策目標(biāo)即決策要實現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低、時間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的

16、經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、一般或低迷，車市“遭遇嚴(yán)冬”或“春天來了”，股票的牛市或熊市等。自然狀態(tài)是決策者無法控制的。（3）決策方案即一組可供決策者選擇的決策方案，如建設(shè)大型、中型或小型設(shè)施等。（4）收益值即每一個決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益，如盈利50萬元、成本降低10萬元等。2、決策環(huán)境決策環(huán)境是指決策者對決策環(huán)境的認(rèn)知程度。據(jù)此，可把決策環(huán)境分為確定型、風(fēng)險型和不確定型三種。（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定，因此決策結(jié)果完全肯定。確定型決策環(huán)境很少。（2）在風(fēng)險型決策環(huán)境下，決策者對信息的認(rèn)識比較充分，盡管自然狀態(tài)是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概

17、率是已知的。風(fēng)險型決策環(huán)境不多。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策更多的是在不確定型環(huán)境中進(jìn)行的。3、決策過程（1）識別問題，確定目標(biāo)并非每個決策者都能正確地判斷所要解決的問題。個人知識、經(jīng)驗、本單位利益的局限性，或無法控制的因素等使得某些決策者不能正確地識別所要解決的問題。為此，必須大量，獲取并解釋信息，在此基礎(chǔ)上識別所要解決的問題，進(jìn)而確定決策目標(biāo)。（2）確定自然狀態(tài)確定何種自然狀態(tài)要根據(jù)決策問題而定。例如，為確定是否擴(kuò)建汽車交易市場，就需要確定未來23年內(nèi)的汽車需求狀況。（3）提出若干決策方案為提

18、高決策的科學(xué)性，一般需要提出多個備選方案。當(dāng)然，什么都不做也是一種選擇。在提出決策方案時，需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的可行性分析。（4）估算收益值決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益值是由銷售部門及經(jīng)濟(jì)師和會計師根據(jù)銷售情況、成本信息估算出來的。（5）評價并選擇決策方案在確定型決策環(huán)境下，可借助確定型模型（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等）評價決策方案，進(jìn)而做出選擇。在風(fēng)險型決策環(huán)境下，可采取最大期望值準(zhǔn)則，即把每一個方案看作離散型隨機(jī)變量，然后計算其數(shù)學(xué)期望。數(shù)學(xué)期望是可能結(jié)果乘以可能結(jié)果發(fā)生概率的總和。如果決策目標(biāo)是收益值最大，那么選擇數(shù)學(xué)期望值最大的方案；反之，選擇數(shù)學(xué)期望值最小的方案。在不確定型決策

19、環(huán)境下，并不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，為了做出決策，首先要選定決策準(zhǔn)則。通常有樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折中主義準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則等。1）樂觀準(zhǔn)則。樂觀準(zhǔn)則即大中取大準(zhǔn)則，也稱赫維斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從最樂觀的角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。2）悲觀準(zhǔn)則。悲觀準(zhǔn)則即小中取大準(zhǔn)則，也稱沃爾德準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從悲觀角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。3）折中主義準(zhǔn)則。折中主義準(zhǔn)則即a準(zhǔn)則，也稱霍爾威茲準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者首先設(shè)

20、定一個a值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1a作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。4）等概率準(zhǔn)則。等概率準(zhǔn)則即平均主義準(zhǔn)則，也稱拉普拉斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等的，通過平均方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。5）后悔值準(zhǔn)則。后悔值準(zhǔn)則即最大最小后悔值準(zhǔn)則，也稱薩維奇準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，首先計算各個方案的最大后悔值，然后從這些最大的后悔值中選擇最小值，所對應(yīng)的方案即為最優(yōu)決策方案。4、完全信息價值及其應(yīng)用在風(fēng)險型決策環(huán)境的基

21、礎(chǔ)上，如果通過對經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢進(jìn)一步了解，能夠獲得關(guān)于自然狀態(tài)的完全信息，就確切知道了未來哪種狀態(tài)一定發(fā)生，可以認(rèn)為是風(fēng)險決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成了確定型決策環(huán)境。此時，決策問題變成了是否有必要掌握完全信息。這類決策的基本思路是：首先，計算確定狀態(tài)下的最大期望收益值；然后，計算EVC與EV的差值，這個差值就是完全信息價值；最后，比較完全信息價值與掌握完全信息所付出的代價，差值高于代價就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息。計算完全信息價值的意義在于：企業(yè)在投入人力、物力和財力進(jìn)行市場調(diào)查、分析處理信息之前，要對占有信息的渠道、難度及代價做出預(yù)測，如果占有完全信息的代價不高，低于完全信息價值，就付諸行

22、動，把未來的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風(fēng)險型決策環(huán)境下的最大期望值準(zhǔn)則選擇方案。盈虧平衡分析方法簡介盈虧平衡分析就是通過分析產(chǎn)量一成本一利潤之間的關(guān)系，確定保本產(chǎn)量，即盈虧平衡點的一種方法。盈虧平衡點即損益分界點，其含義是：當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到盈虧平衡點時，正好持平，不虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量小于盈虧平衡點時，只虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量大于盈虧平衡點時，才有盈利。盈虧平衡分析的關(guān)鍵是確定各項成本。成本可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本是指在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括管理費用、租金、財產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費等。總的固定成本以F來表示。變動成本是指在一定范圍內(nèi)隨

23、產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括原料、包裝物和直接人工等。單位變動成本以p來表示。1、盈虧平衡分析的前提條件（1）僅涉及一種產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去。（3）單位變動成本是不變的。（4）單位價格保持不變，設(shè)為p。（5）單位價格大于單位變動成本。2、盈虧平衡點的計算3、實際應(yīng)用盈虧平衡分析要注意的問題在實際中，為了進(jìn)行盈虧平衡分析，還要注意以下一些問題。（1）現(xiàn)實中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時，應(yīng)使用可預(yù)期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動成本是不變的，但超過某一范圍，單位產(chǎn)品的變動成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會有較

24、大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動成本函數(shù)。（3）實際中，產(chǎn)品的價格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購買了先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動成本；而產(chǎn)品成本下降也會使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價，增加產(chǎn)量等。（5）采用某一正常生產(chǎn)年份的數(shù)據(jù)，以盈利為零作為盈虧平衡狀態(tài)，沒有考慮資金的時間價值。而建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營期是一個長期的過程，不可能每一年的數(shù)據(jù)都相同，并且存在資金的時間價值。資金的時間價值是指資金在時間推移中所具備

25、的增值能力。萬變不離其宗，盈虧平衡的基本原理就在于某一時點，總收入正好等于總成本。學(xué)習(xí)效應(yīng)的實際運用（一）學(xué)習(xí)曲線的建立從學(xué)習(xí)效應(yīng)的產(chǎn)生過程看，學(xué)習(xí)效應(yīng)主要是操作者提高了熟練程度之后產(chǎn)生的現(xiàn)象。當(dāng)生產(chǎn)過程全部由機(jī)器來完成時就不存在學(xué)習(xí)效應(yīng)了。因此，學(xué)習(xí)曲線的變化率取決于人工工作與機(jī)器工作的比例。學(xué)習(xí)曲線變化率簡稱學(xué)習(xí)率，它反映了學(xué)習(xí)效果。（二）學(xué)習(xí)率的估計對于某一特定的行業(yè)，如果生產(chǎn)了一定數(shù)量的產(chǎn)品，很容易從學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式中推算學(xué)習(xí)率。因此，只要知道了第一件產(chǎn)品的作業(yè)時間和第n件產(chǎn)品的作業(yè)時間，就可以計算出該行業(yè)的學(xué)習(xí)率。當(dāng)估算學(xué)習(xí)率時，產(chǎn)品生產(chǎn)量越大，作業(yè)時間受到隨機(jī)性因素的干擾越大。對于

26、一項全新的作業(yè)，或作業(yè)累積時間不長，可參考類似行業(yè)的學(xué)習(xí)率，然后根據(jù)本行業(yè)的具體情況做出相應(yīng)的修正。（三）學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）規(guī)劃運營能力如果企業(yè)在規(guī)劃運營能力時考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以避免過多的富余能力。如果企業(yè)在制訂生產(chǎn)計劃時考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以使企業(yè)更科學(xué)地預(yù)測未來的生產(chǎn)能力，估計成本和編制預(yù)算。（2）制定勞動定額科學(xué)地制定勞動定額是學(xué)習(xí)效應(yīng)的直接應(yīng)用。勞動定額是指在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一定工作量應(yīng)該消耗的勞動量。標(biāo)準(zhǔn)或在單位時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品或完成工作量的標(biāo)準(zhǔn)，一般用勞動或工作時間來表示。在制定勞動定額時，只有充分考慮學(xué)習(xí)效應(yīng)，才能制

27、定出先進(jìn)合理的勞動定額。所謂先進(jìn)合理，就是制定的定額要在已經(jīng)達(dá)到的實際水平基礎(chǔ)上有所提高，在正常生產(chǎn)條件下，經(jīng)過一定時期的努力，大多數(shù)職工可以達(dá)到，部分先進(jìn)職工可以超過，少數(shù)后進(jìn)職工也能夠接近以至達(dá)到的水平。這樣的定額才能保證勞動生產(chǎn)率的提高。（3）控制工程進(jìn)度利用學(xué)習(xí)曲線可以估計生產(chǎn)周期，進(jìn)而幫助企業(yè)制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計劃和安排作業(yè)進(jìn)度。（4）新產(chǎn)品定價當(dāng)新產(chǎn)品的工藝過程與某類產(chǎn)品的工藝過程相同或相似時，可利用這類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率來估計新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，估算直接勞動成本，從而為新產(chǎn)品的定價提供依據(jù)。（5）采購談判對于大型設(shè)備的采購，供貨商總會提出工程造價。其中，工時費用是工程造價的組成部分，學(xué)習(xí)效應(yīng)

28、為降低報價提供了依據(jù)，使采購商在談判中處于主動地位。對供貨商來說，則可以確定招標(biāo)底價?？傊?，利用學(xué)習(xí)效應(yīng)，有助于公司運營戰(zhàn)略的實施，比如運營能力、進(jìn)度、價格和成本控制等。（四）應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)注意的事項根據(jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、手工作業(yè)占比較大、加工數(shù)量小的作業(yè)，學(xué)習(xí)效果較為明顯。反之，學(xué)習(xí)效果不顯著。這是在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時要首先注意的事項。在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時，還應(yīng)注意新產(chǎn)品、新工藝或新設(shè)備的投入對學(xué)習(xí)效應(yīng)的影響作用。此時，作業(yè)時間會有一個大幅度的增加。此外，學(xué)習(xí)曲線如使用不當(dāng)也會帶來一定的風(fēng)險。環(huán)境變化中的不可測因素有可能影響學(xué)習(xí)規(guī)律，如果管理人員忽視環(huán)境動態(tài)變化的特性，就可能會給企業(yè)帶

29、來損失。一個著名事例是道格拉斯飛機(jī)制造公司被麥克唐納兼并的事例。道格拉斯公司曾經(jīng)根據(jù)學(xué)習(xí)曲線估計它的某種新型噴氣式飛機(jī)的成本能夠降低，于是對顧客承諾了價格和交貨日期。結(jié)果由于低估了飛機(jī)制造過程中的工藝修改對學(xué)習(xí)曲線的影響，導(dǎo)致對顧客承諾的價格和交貨日期不能實現(xiàn)，遭到嚴(yán)重的財政危機(jī)，這是它不得不接受兼并的重要原因之一。學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線人們早就注意到了這樣的現(xiàn)象：隨著操作者熟練程度的提高，即使在不增加設(shè)備和人員數(shù)，量的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)能力也會不斷提高。換言之，隨著工人熟練程度的提高，加工單位產(chǎn)品所需的勞動時間呈現(xiàn)出遞減的趨勢。這種現(xiàn)象就是學(xué)習(xí)效應(yīng)。系統(tǒng)地分析和研究學(xué)習(xí)效應(yīng)是，在20世紀(jì)2

30、0年代。當(dāng)時，在美國的一家飛機(jī)制造廠，人們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動時間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加而有規(guī)律地減少。生產(chǎn)第4架飛機(jī)所需的人工工時比第2架的減少了20%左右，第8架只花費了第4架飛機(jī)80%的工時。也就是說，當(dāng)產(chǎn)量從x架增至2x架時，所需的直接勞動時間比第x架減少20%。而且，曲線在開始階段下降很快，以后逐漸變得平坦。而后，在其他產(chǎn)業(yè)，如汽車、石油化工、人造纖維織物等產(chǎn)業(yè)都發(fā)現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。當(dāng)把直接勞動時間和累積數(shù)量之間的關(guān)系繪制成圖形時，得到了后來人們所稱的學(xué)習(xí)曲線。生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制就是依照預(yù)先制訂的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時裝

31、配出廠。生產(chǎn)進(jìn)度控制的目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)時出產(chǎn)，即只在需要的時間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務(wù)之一，貫穿于作業(yè)準(zhǔn)備到作業(yè)結(jié)束為止的全部生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預(yù)計分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的兩項主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預(yù)計分析生產(chǎn)預(yù)計分析是指根據(jù)進(jìn)度統(tǒng)計資料所反映的計劃完成進(jìn)度和生產(chǎn)計劃趨勢，對本期計劃指標(biāo)可能完成的程度做一種預(yù)測，再根據(jù)預(yù)測結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預(yù)計分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對指標(biāo)的預(yù)測。應(yīng)用差額推算法，首先要計算出實際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨

32、勢，從而推算出計劃期末可能達(dá)到的數(shù)量和計。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算從報告期至當(dāng)前時間為止實際累計與計劃累計的差額以及計劃完成的程度。（2）初步預(yù)測期末生產(chǎn)計劃完成的可能性。計算到預(yù)計日（即報告期末）為止的計劃完成及尚需完成的計劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢，調(diào)整初步預(yù)計數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個計劃期的生產(chǎn)任務(wù)，而且要完成每個具體時段（如周、日、小時）的生產(chǎn)任務(wù)，即實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時段的細(xì)致程度會

33、有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實際產(chǎn)量，使其與計劃產(chǎn)量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各時期的計劃產(chǎn)量、實際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分?jǐn)?shù)，繪制成產(chǎn)量動態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。概述生產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調(diào)節(jié)和校正措施，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預(yù)先安排作業(yè)活動，那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、收率等評定生產(chǎn)實績的各種標(biāo)準(zhǔn)，對與生產(chǎn)相關(guān)的活動實施實時調(diào)度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的

34、重要手段。排序問題描述排序就是確定各個作業(yè)在作業(yè)中心的處理順序。所以，單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃就是排序問題。在服務(wù)業(yè)中也涉及排序問題，例如，大學(xué)里的排課就是典型的服務(wù)業(yè)排序問題，要把班級、課程、教師、教室和時段全部確定下來。1、排序的目標(biāo)和任務(wù)排序的目標(biāo)有以下幾個：滿足顧客或下一道工序的交貨期要求；流程時間最短，即各項作業(yè)在加工過程中所消耗的時間最少；準(zhǔn)備時間最短或成本最?。辉谥破穾齑孀畹?；上述目標(biāo)往往不能同時達(dá)到。排序要完成的任務(wù)有：分配作業(yè)、機(jī)器、人員到作業(yè)中心或者其他特定地點；決定作業(yè)執(zhí)行的順序。2、排序準(zhǔn)則為了得到所希望的排序方案，人們提出了很多排序準(zhǔn)則。迄今為止，人們已提出了100

35、多個排序準(zhǔn)則，在實際中常用的有以下幾種。（1）先到先服務(wù)準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇最早進(jìn)入可排序列的作業(yè)，也就是按照作業(yè)到達(dá)的先后順序進(jìn)行加工。（2）最短作業(yè)時間優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇作業(yè)時間最短的作業(yè)。（3）交貨期最早優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇完工期限最緊的作業(yè)。（4）最短松弛時間優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇松弛時間最短的作業(yè)。所謂松弛時間，是指當(dāng)前時點距離交貨期的剩余時間與工件剩余加工時間之差。最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（5）最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（6）最短剩余作業(yè)時間優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最短的作業(yè)。（7）最多剩余作業(yè)數(shù)優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)

36、數(shù)最多的工件。（8）最小臨界比優(yōu)先準(zhǔn)則。優(yōu)先選擇臨界比最小的作業(yè)。所謂臨界比，是指作業(yè)允許停留時間與余下作業(yè)時間之比。（9）隨機(jī)準(zhǔn)則。隨機(jī)地挑選出一項作業(yè)。這些排序準(zhǔn)則各具特色。FCFS準(zhǔn)則適用于服務(wù)業(yè)的排隊。按SPT準(zhǔn)則可使作業(yè)的平均流程時間最短，從而減少在制品量。EDD準(zhǔn)則、SCR準(zhǔn)則及SST準(zhǔn)則可使作業(yè)延誤時間最小。MWKR準(zhǔn)則使不同工作量的作業(yè)的完工時間盡量接近。LWKR準(zhǔn)則使工作量小的作業(yè)盡快完成。MOPNR準(zhǔn)則與MWKR準(zhǔn)則類似，但更多地考慮了作業(yè)在不同作業(yè)中心上的轉(zhuǎn)運排隊時間。3、排序問題的分類排序問題有不同的分類方法。最常用的分類方法是按機(jī)器、零件和目標(biāo)函數(shù)的特征分類。按機(jī)器的

37、種類和數(shù)量不同，可以分成單臺機(jī)器的排序問題和多臺機(jī)器的排序問題。對于多臺機(jī)器的排序問題，按零件加工路線的特征，可以分成單件作業(yè)排序問題和流水作業(yè)排序問題。零件的加工路線不同是單件作業(yè)排序問題的基本特征；而所有零件的加工路線完全相同，則是流水作業(yè)排序問題的基本特征。按零件到達(dá)車間的情況不同，可以分成靜態(tài)的排序問題和動態(tài)的排序問題。當(dāng)進(jìn)行排序時，所有零件都已到達(dá)，可以一次對它們進(jìn)行排序，這是靜態(tài)的排序問題；若零件是陸續(xù)到達(dá)，要隨時安排它們的加工順序，這是動態(tài)的排序問題。按目標(biāo)函數(shù)的性質(zhì)不同，也可劃分不同的排序問題。譬如，同是單臺機(jī)器的排序，使平均流程時間最短和使誤期完工零件數(shù)最少實質(zhì)上是兩種不同的

38、排序問題。按目標(biāo)函數(shù)的情況，還可以劃分為單目標(biāo)排序問題與多目標(biāo)排序問題。另外，按參數(shù)的性質(zhì)，可以劃分為確定型排序問題與隨機(jī)型排序問題。所謂確定型排序問題，指加工時間和其他有關(guān)參數(shù)是已知確定的量；而隨機(jī)型排序問題的加工時間和有關(guān)參數(shù)為隨機(jī)變量。這兩種排序問題的解法本質(zhì)上不同。因此，由機(jī)器、零件和目標(biāo)函數(shù)的不同特征以及其他因素上的差別，構(gòu)成了多種多樣的排序問題。4、排序問題的基本假設(shè)條件為了便于分析研究，建立數(shù)學(xué)模型，必須對排序問題給出一些假設(shè)條件。下面給出六個最基本的假設(shè)條件。（1）一項作業(yè)不能同時在幾個作業(yè)中心上加工。（2）作業(yè)在加工過程中采取平行移動方式，即當(dāng)上一個作業(yè)中心加工完后，立即送到

39、下一個作業(yè)中心加工。（3）不允許中斷。一項作業(yè)一旦開始加工，必須一直進(jìn)行到完工，不得中途停止插入其他作業(yè)。（4）每個作業(yè)過程只在一個作業(yè)中心完成。（5）作業(yè)數(shù)、作業(yè)中心數(shù)和加工時間已知，作業(yè)時間與加工順序無關(guān)。（6）每個作業(yè)中心同時只能加工一項作業(yè)。此外，在考慮排序問題時，假定作業(yè)中心數(shù)有限，勞動力充足，不考慮由于勞動力缺少而使作業(yè)中心無法運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。5、排序問題的數(shù)學(xué)表示1967年康維等人首先提出用4個參數(shù)表示排序問題的方法。有了這4個符號，就可以簡明地表示不同的排序問題。作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個

40、單位時間（周、日、班或小時）的具體任務(wù)，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標(biāo)不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)到均衡，進(jìn)而全面完成各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側(cè)重點也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進(jìn)度安排問題。在實際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服

41、務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進(jìn)行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時間，最小化在制品庫存，在實際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時間最短，制造成本最低。（2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)

42、線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準(zhǔn)序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達(dá)后進(jìn)入自備倉庫；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應(yīng)；準(zhǔn)序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對需求的波動。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在

43、服務(wù)業(yè)中的典型例子是會務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟(jì)地從一項作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標(biāo)配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主要問題有兩個：任務(wù)指派和作業(yè)排

44、序。以下介紹任務(wù)指派，作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實際中，一般先進(jìn)行任務(wù)指派，然后進(jìn)行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓(xùn)就可使用。供應(yīng)鏈金融（一）供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景信貸業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行最重要的資產(chǎn)業(yè)務(wù)。一個普遍的現(xiàn)象是：越是不需要錢的企業(yè)，銀行越追著向其貸款，越是需要錢的企業(yè)，越借不到款，對中小企業(yè)來說尤其如此。從貸款風(fēng)險、銀行收益、業(yè)務(wù)成本等諸方面考慮，這也是合情合理的。但是，正是來自數(shù)量眾多

45、的中小企業(yè)的貸款需求，才是銀行真正需要分享的一塊大蛋糕。金融服務(wù)的困局與破解方案由此而產(chǎn)生。我們注意到，任何企業(yè)都是供應(yīng)鏈的一個節(jié)點。此外，為數(shù)眾多的中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收賬款遠(yuǎn)比其不動產(chǎn)價值高得多。這樣一來，站在供應(yīng)鏈的視角，考慮金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，供應(yīng)鏈金融就從金融服務(wù)的困局中破土而生了。（二）供應(yīng)鏈金融的概念、內(nèi)在邏輯關(guān)系與融資模式1、供應(yīng)鏈金融的概念關(guān)于供應(yīng)鏈金融，至今尚沒有權(quán)威定義。通常認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融是指將供應(yīng)鏈上核心企業(yè)和上下游企業(yè)結(jié)合在一起，在對供應(yīng)鏈的商流、物流、資金流、信息流進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，提供系統(tǒng)性金融產(chǎn)品和服務(wù)。2、供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系從風(fēng)險管控角度，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)

46、源于核心企業(yè)的資信拉動。在此基礎(chǔ)上，以金融科技創(chuàng)新和銀行產(chǎn)品設(shè)計來推動金融業(yè)務(wù)的順利開展。毫無疑問，信用建立和信息共享是供應(yīng)鏈金融的基礎(chǔ)。3、供應(yīng)鏈金融的融資模式從融資的切入點可把供應(yīng)鏈金融分為三種融資模式，即采購階段的預(yù)付款融資、運營階段的存貨融資、銷售階段的應(yīng)收賬款融資。這些融資模式又以各種具體形式出現(xiàn)。例如，保兌倉就是一種預(yù)付款融資形式，倉單質(zhì)押就是一種存貨融資形式，商業(yè)承兌匯票保貼就是一種應(yīng)收款融資形式。從供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系可以看出，站在供應(yīng)鏈金融角度，上述融資形式被賦予了新的含義。采購階段核心企業(yè)的資金需求源于供應(yīng)商的強(qiáng)勢地位，其要求核心企業(yè)不得拖延支付貨款。運營階段核心企業(yè)的

47、資金需求源于庫存的積壓會占用大量流動資金。銷售階段核心企業(yè)的資金需求源于實力強(qiáng)大的客戶對支付貨款的拖期。供應(yīng)商管理1、兩種供應(yīng)關(guān)系模式在供需關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：競爭關(guān)系和雙贏關(guān)系。（1）競爭關(guān)系模式競爭關(guān)系模式基于價格驅(qū)動。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為以下三個方面。1）采購商同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性。2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。3）買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。（2）雙贏關(guān)系模式雙贏關(guān)系模式基于互惠互利和相互信任。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為以下四個方面。采購商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)

48、質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易成本；通過長期的信任合作取代短期的合同；強(qiáng)調(diào)在供需雙方之間分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。2、雙贏關(guān)系對企業(yè)運營管理的積極作用雙贏關(guān)系建立在互惠互利和相互信任的基礎(chǔ)之上。供需雙方表現(xiàn)出了更多的誠意，合作更加持久，其結(jié)果是使雙方在供應(yīng)活動中贏得利益。具體表現(xiàn)在以下兩個方面。（1）對供應(yīng)商。增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益分享；增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)更加穩(wěn)定；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力。（2）對采購商。增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、相互信任的訂貨合同滿足了采購要求；減少

49、和消除了不必要的到貨物資的檢查活動。3、雙贏關(guān)系的有效管理雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間合作的典范。為鞏固好這種合作關(guān)系，需要做好以下三個方面的工作。（1）合理的供應(yīng)商評價方法抓住核心指標(biāo)，采用合理的方法對供應(yīng)商進(jìn)行評價是現(xiàn)固雙贏關(guān)系的必然要求。一般來，說，質(zhì)量、提前期、準(zhǔn)時交貨率、差錯率等指標(biāo)比成交價格更為重要，應(yīng)作為評價供應(yīng)商的主要指標(biāo)。及時反饋評價結(jié)果，共同分析供貨中所出現(xiàn)問題的原因，并一起采取措施予以改進(jìn)。（2）信息的交流與共享信息交流有助于減少供需的不確定性，從而提高整個供應(yīng)鏈的績效。為加強(qiáng)供需雙方的信息交流與共享，應(yīng)做好以下五個方面的工作。1）在供需雙方之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作

50、業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。2）在產(chǎn)品設(shè)計中引入新的理念，采用新的開發(fā)技術(shù)。由供需雙方共同貫徹“可制造性設(shè)計”“面向成本的設(shè)計”“可拆卸性設(shè)計”“綠色設(shè)計”“防差錯性設(shè)計”等新的理念。采取并行開發(fā)模式及質(zhì)量功能展開技術(shù)，整合供需雙方的資源以滿足用戶的需求。3）建立聯(lián)合任務(wù)小組。由供需雙方人員參與，組建專業(yè)任務(wù)小組，以解決供應(yīng)與制造過程中遇到的各種問題。4）形成供需雙方互訪制度。供需雙方應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的互訪活動，以創(chuàng)造良好的合作氣氛，及時發(fā)現(xiàn)并解決在合作過程中遇到的問題。5）先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。包括：基礎(chǔ)信息技術(shù)，如標(biāo)識代碼技術(shù)、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、射頻技術(shù)、電

51、子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、GIS和GPS等；基于信息技術(shù)而開發(fā)的支持企業(yè)生產(chǎn)運營的信息系統(tǒng)，如銷售時點信息系統(tǒng)、電子自動訂貨系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)、制造資源計劃和企業(yè)資源計劃等。（3）供應(yīng)商的激勵機(jī)制對供應(yīng)商的激勵是長期保持雙贏關(guān)系的潤滑劑。通常的做法是簽署柔性合同、向供應(yīng)商贈送股權(quán)等，以使供應(yīng)商從合作中真正享受到雙贏的好處。采購中的道德問題一方面，采購者大權(quán)在握；另一方面，采購活動中誘惑多多。隨著采購業(yè)務(wù)的全球化，又出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)，在一個國家認(rèn)為是風(fēng)俗習(xí)慣的行為，在另一個國家可能被視為不道德。為恪守采購業(yè)務(wù)中的道德規(guī)范，采購員應(yīng)時刻牢記以下七條守則：永遠(yuǎn)忠于雇主，一切從雇主的立場出發(fā)，不

52、做損害雇主利益的事情；不接受來自供應(yīng)商的禮物或服務(wù)；保守雇主和供應(yīng)商的機(jī)密；遵守當(dāng)?shù)氐姆珊惋L(fēng)俗習(xí)慣；避免采購血汗產(chǎn)品；避免私下達(dá)成限制自由競爭的互惠協(xié)定；支持小型、弱勢或少數(shù)民族公司。聯(lián)合庫存管理1、聯(lián)合庫存管理的起源與基本思想聯(lián)合庫存管理源于分銷中心的聯(lián)合庫存功能。傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠訂貨，比如汽車分銷商，根據(jù)用戶對車型、款式、顏色、價格等的不同需求，向汽車制造廠訂貨，等到訂貨到達(dá)，再送達(dá)顧客時，已過去較長一段時間。為了減少顧客的等待時間，經(jīng)銷商不得不進(jìn)行備貨，大量的庫存使其難以承受，甚至破產(chǎn)。正是在這種背景下，地區(qū)分銷中心應(yīng)運而生。其效果是：大大減少了經(jīng)銷商的庫存

53、占用，大量庫存由地區(qū)分銷中心儲備。受到分銷中心功能的啟發(fā)，對現(xiàn)有供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理模式進(jìn)行拓展和重構(gòu)，就形成了今天普遍應(yīng)用的JMI模式。JMI是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的上、下游企業(yè)責(zé)、權(quán)、利對等和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。JMI更加強(qiáng)調(diào)供需雙方的合作，體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型合作關(guān)系。2、聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點JMI削弱了牛鞭效應(yīng)的影響。如果供應(yīng)鏈上每個企業(yè)只根據(jù)相鄰企業(yè)的需求信息確定自己的采購和庫存計劃并進(jìn)行生產(chǎn)，需求的變化就會沿著信息流方向逐級放大。偏差累積的結(jié)果導(dǎo)致處于供應(yīng)鏈源頭的供應(yīng)商得到的需求信息與市場實際需求信息之間出現(xiàn)較大的出入。這種沿著需求信息的流動方向，在供應(yīng)鏈上各個階段產(chǎn)

54、生的需求變化逐級放大的現(xiàn)象就是牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)直接影響供應(yīng)鏈上各級供應(yīng)商的庫存量和庫存時間，使庫存成本大大增加，此外還影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和交付時間，最終降低了顧客滿意度。JMI不同于VMI，它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而減弱了需求變動放大的現(xiàn)象，有效地規(guī)避了牛鞭效應(yīng)的影響。3、聯(lián)合庫存管理的演化JMI的先進(jìn)模式是無庫存模式。在這種模式下，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式，由供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線小批量、多頻次地補(bǔ)充物料，從而實現(xiàn)“在需

55、要的時候把所需要品種和數(shù)量的物料配送到需要的地點”。由于取消了庫存，所以效率最高，成本，最低。但是，這種模式對供應(yīng)商和核心企業(yè)運營的標(biāo)準(zhǔn)化、配合程度、協(xié)作精神都有很高的要求。第三方物流系統(tǒng)1、第三方物流的概念與優(yōu)點第三方物流是供應(yīng)鏈集成的一種手段。第三方物流是由生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)把核心業(yè)務(wù)以外的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時通過先進(jìn)的信息技術(shù)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，掌握物流全過程狀態(tài)的一種物流管理模式。第三方物流是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務(wù)演變而來，另一種情形則是由一些制造企業(yè)的運輸和分銷部門發(fā)展而來。第三方物流系統(tǒng)起到了聯(lián)系供應(yīng)商和用戶之間的橋梁作用。把庫存管理

56、的部分功能委托給第三方物流系統(tǒng)管理，可以使企業(yè)把更多的精力集中在自己的核心業(yè)務(wù)上。第三方物流系統(tǒng)為企業(yè)帶來諸多好處，如降低了成本，進(jìn)一步發(fā)揮了企業(yè)的強(qiáng)勢，獲得了更充分的市場信息，獲得了一流的物流咨詢，改進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量，更加快速地進(jìn)入國際市場等。對整個供應(yīng)鏈來說，面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供需雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，極大地改善了供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運營效率。2、對第三方物流的風(fēng)險管理第三方物流也會給核心企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)。核心企業(yè)通常會面臨所托付儲運的產(chǎn)品保管不善、收貨或交貨延遲等風(fēng)險。以下以制藥行業(yè)為例來說明這些風(fēng)險及管控方案。今天，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的

57、發(fā)展與應(yīng)用，作為核心企業(yè)的制藥企業(yè)會利用這些先進(jìn)的技術(shù)，對第三方物流企業(yè)所儲運的藥品就藥品數(shù)量、藥品位置、庫、車、保溫箱的溫度與濕度進(jìn)行實時監(jiān)控。即使如此，仍然會面臨以下兩大風(fēng)險。（1）證照不全方面的風(fēng)險。這些證照包括：承擔(dān)倉儲業(yè)務(wù)企業(yè)藥品經(jīng)營許可證、人員資質(zhì)、承擔(dān)運輸業(yè)務(wù)企業(yè)的道路運輸經(jīng)營許可證等。（2）制度與文件不完善方面的風(fēng)險。這些制度與文件包括：各項規(guī)章制度、GSP認(rèn)證報告、操作規(guī)程、冷庫、專用運輸車輛、保溫箱等清單、應(yīng)急預(yù)案及演練報告等。為管控以上兩類風(fēng)險，核心企業(yè)通常會對第三方物流企業(yè)進(jìn)行證照審計以及制度與文件審計，并進(jìn)行現(xiàn)場驗證。公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)

58、慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（二）核心人員介紹1、董xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。20

59、19年1月至今任公司獨立董事。2、鐘xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、于xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、白xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究

60、生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、朱xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。進(jìn)度計劃（一）項目進(jìn)度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx集團(tuán)有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進(jìn)度計劃