業(yè)務流程管理培訓課件

1、業(yè)務流程再造工具與方法對公司管理系統(tǒng)完善的初步思考雷建業(yè)2008-09-12我們的困惑：公司想要達成什么目標？會議怎么這么多？為什么經(jīng)常扯皮？為什么安排做一件事情總是那么難？有法不依、無法可依？績效考核到底考什么？做同樣的事情，不同人做為什么會有差異？多少人知道自己的崗位標準？人多人少現(xiàn)象依然存在？培訓培什么？我的工作與公司目標實現(xiàn)有聯(lián)系嗎？我們怎么樣才能拿到我們想要的薪水？我們的理想： 建立一個保障公司穩(wěn)定、良好運行基礎上的，能夠持續(xù)改進、自我完善的管理系統(tǒng)。 這個系統(tǒng)應該：有清晰的組織目標組織目標能夠分解成部門的、業(yè)務科室的、單項業(yè)務的、每個人的目標組織的利益相關者清楚地知道“我” 所做的

2、工作對組織的貢獻價值點每個小團隊和個人會自覺地持續(xù)改進，從而促成組織的自我完善自下而上I=O我們的做法：開始厘清組織目標識別一級流程重新定義職能職責和組織結構設計二級流程和制度體系業(yè)務手冊設計崗位設計定崗定編、HR規(guī)劃薪酬設計績效管理體系設計人力資源開發(fā)持續(xù)改進客戶第一質量第一安全第一員工第一老板第一利潤第一？企業(yè)發(fā)展的目標STEP 1 ：厘清組織目標企業(yè)發(fā)展目標的制定財務面如：利潤客戶面如：客戶滿意度內(nèi)部運營如：流程效率學習與成長如：員工能力成長企業(yè)的利潤來源?客戶如何滿意?誰來服務客戶？如何實現(xiàn)價值最大化？學習與創(chuàng)新的基礎？企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進成本業(yè)績評價時期（19世紀初20世紀初）

3、簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務業(yè)績評價時期（約20世紀初20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡 啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。平衡計分卡介紹財務面為了達成我們的愿景，我們應如何更好地回報我們的股東？客戶面為了達成我們的愿景，我們應如何滿足我

4、們客戶的需求？內(nèi)部運營面為了滿足我們的股東與客戶，我們必須提升企業(yè)哪些內(nèi)部運營效率？學習與成長面為了達成我們的愿景，我們應該具有什么能力讓組織能持續(xù)地改進及進步？愿景與戰(zhàn)略平衡計分卡介紹平衡記分卡的應用首先是從公司績效考核開始的 平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略利用BSC宣傳戰(zhàn)略將BSC與團隊、個人的目標掛鉤把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉化為行動戰(zhàn)略地圖（例）提高利潤率財務面客戶面內(nèi)部運營學習與成長提高客戶滿意度員工培訓 公司文化員工滿意產(chǎn)品創(chuàng)新提高市場知名度提高服務水平服務質量服務效率采購成本提升服務團隊素質管理能力戰(zhàn)略

5、目標的分解與執(zhí)行關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素建立良好的企業(yè)和品牌形象品牌市場價值提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率提高品牌形象廣告與宣傳的質量提高公共關系活動質量關鍵績效指標新聞報道品牌的次數(shù)最終客戶了解品牌建設活動的比率品牌形象廣告與宣傳的質量評定級別在行業(yè)中的企業(yè)信譽級別公共關系活動的次數(shù)公共關系活動的質量評定級別主要負責部門市場部市場部市場部市場部市場部市場部核心指標一般指標績效考核指標體系戰(zhàn)略/公司高層戰(zhàn)略地圖部門/經(jīng)理公司戰(zhàn)略指標關鍵成功因素部門KPI流程體系流程KPI崗位/員工崗位 KPI部門職責崗位職責企業(yè)發(fā)展目標的制定股東的期望，行業(yè)標桿，客戶的需求公司當前的管理和業(yè)務發(fā)展

6、現(xiàn)狀差距公司運營管理的目標關鍵成功因素什么是業(yè)務流程.哈默：流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出的活動.H.達文波特：流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出.L.斯切爾：流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關系.J.約瀚遜：流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者（內(nèi)、外部客戶）更為有效的輸出ISO9000：流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動STEP 2 ：識別一級流程我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了價值輸入要求輸出結果供應商輸入需求活動, 活動的相互作用（即結構）輸出結果客戶產(chǎn)生

7、的價值流程的基本要素(SIPOC)單一過程管理工具烏龜圖過 程輸出輸入使用什么方式進行（材料/設備/裝置）由誰進行（能力/技能/知識/培訓）如何做（作業(yè)指導書/方法/程序/技術） 關鍵準則（測量/評估）介紹幾種過程管理工具烏龜圖運用說明：輸入在過程活動中需要使用的，轉化為輸出的產(chǎn)品或信息，如原材料一般情況下，不同的過程的輸入存在差異；一個過程的輸入往往是另外一個過程的輸出由誰去做需要明確相關過程的執(zhí)行人；需要明確執(zhí)行人的相關資格，即需要具備什么樣的素養(yǎng)、技能、培訓及經(jīng)驗用什么方式做即需要明確該過程所需要的各種資源；這些資源至少包括原材料裝置 設備；在特定的情況下，可能還包括工作環(huán)境的要求如何做

8、需要明確過程執(zhí)行的方法、策略等通常情況下，各種指標性的文件、標準，生成的數(shù)據(jù)來源于這些方法和策略關鍵準則用于評價過程執(zhí)行的績效。通常分為兩個方面：1、是否達到了顧客的需求，即有效性指標；如顧客滿意度；2、執(zhí)行中的過程是否贏利，即效率指標；如投資匯報率；必須采用可測量的指標進行監(jiān)控，如：市場占有率、顧客滿意度輸出提供給顧客的產(chǎn)品或服務；產(chǎn)品既可以是有形的，也可以是無形的；多過程（管理體系）管理工具章魚圖章魚圖運用說明：圖示說明第一項：顧客要求/市場分析中間項 ：過程要素的識別及分析最后一項：銷售/顧客反饋 用法說明識別過程之間的關系和相互作用主要針對SP過程過程類別：COP/SP/MP（舉例）類

9、型定義關系舉例顧客導向過程 (COP：Customer-oriented process)，又稱核心過程輸出直接與顧客滿意相關的過程COP是和顧客滿意強相關的過程，這些過程的結果/績效直接影響到顧客滿意度；如產(chǎn)品交付過程為COP，產(chǎn)品交付的直接結果直接關系到顧客的滿意度；制造過程中的質量保證為MP，質量保證的水平直接關系到產(chǎn)品交付的質量；產(chǎn)品檢驗為SP，產(chǎn)品檢驗為確保產(chǎn)品交付過程的外觀、品質等；管理過程(MP: Management process)由組織的管理者實施的支持顧客導向過程功能的活動SP/MP都是對COP過程提供支持，這些過程的結果/績效將會影響到COP的結果/績效，影響顧客滿意度

10、；支持過程(SP: Support process)支持顧客導向過程功能的活動SP和MP的區(qū)別在于其對COP過程支持的層次，一般情況下，涉及到組織的最高管理者的過程為MP，如管理評審價值鏈的分析是業(yè)務流程優(yōu)化的基礎業(yè)務流程體系的建立與優(yōu)化戰(zhàn)略分析組織架構分析核心競爭力分析績效分析企業(yè)價值鏈分析業(yè)務流程管理的基礎 價值鏈 價值是針對于客戶的，是客戶需求的實現(xiàn) 企業(yè)的流程中并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值 創(chuàng)造價值的關鍵流程，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)” 企業(yè)的競爭優(yōu)勢就是表現(xiàn)在企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的價值最大化 價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)

11、盟的趨勢也越來越明顯 價值鏈分析主要用于識別企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和關鍵業(yè)務流程，有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值BPM的基礎 價值鏈戰(zhàn)略設計/運營策略/業(yè)務計劃/創(chuàng)新/品牌/文化決策層（增值方向性/策劃） 信 息 管 理人力資源管理財 務 管 理行政后勤管理 管理層提供支撐服務（資源配置，效率/費用控制）業(yè)務層技術研發(fā) 生產(chǎn)制造 市場銷售服務 客戶滿意 客戶需求采購庫存 某培訓公司的價值鏈分析課程研發(fā)新課程研發(fā)課程改版課程維護課程定制課程發(fā)布供方客戶的需求高層的戰(zhàn)略先進的理念引進的課程資源保證課程推廣課程銷售課程實施客戶服務客戶物資采購訓練師發(fā)展課程計劃品牌推廣產(chǎn)品推廣客戶滿意度計劃宣

12、言客戶感召學員進班課室準備課程實施后續(xù)跟進滿意度調(diào)查后續(xù)跟進現(xiàn)場報告員工發(fā)展IT規(guī)劃客戶信息的采集與維護財務控制戰(zhàn)略溝通與策劃戰(zhàn)略決策支持業(yè)務流程流程管理內(nèi)部審計風險控制企業(yè)發(fā)展的目標 業(yè)務流程管理的目的企業(yè)為中心客戶為中心面向職能面向流程部門最優(yōu)整體最優(yōu)價值實現(xiàn)最大化業(yè)務流程管理的意義提高產(chǎn)品 & 服務質量提高工作效率加強工作的規(guī)范提高運營效益降低運營成本提升產(chǎn)品的價值增強客戶滿意度加強風險管控能力戰(zhàn)略角度質量角度風險角度運營角度提升戰(zhàn)略執(zhí)行能力增強核心競爭力業(yè)務流程管理的意義優(yōu)異的流程管理體系是更好地執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保證業(yè)務流程管理項目可以幫助企業(yè)全面提升管理水平和核心競爭力業(yè)務流程管理

13、項目可以提高企業(yè)內(nèi)部運營體系的效率，提高產(chǎn)品 / 服務質量，降低運營成本，降低運營風險 （T.Q.C.R）業(yè)務流程管理項目可以幫助企業(yè)完善績效管理體系，規(guī)范日常工作，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤業(yè)務流程的運營管理體系是其他各種科學管理的基礎，包括：風險管理，知識管理，客戶關系管理，等業(yè)務流程管理體系質量管理體系業(yè)務流程管理體系EHS 管理體系內(nèi)部控制管理企業(yè)的流程只有一套業(yè)務流程管理的發(fā)展歷程階段1階段2階段3設計市場生產(chǎn)客服設計市場生產(chǎn)客服產(chǎn)品開發(fā)供應鏈顧客服務以流程驅動的運營部門職能驅運的動營跨部門流程、但部門職能占據(jù)主導BPM 實施的時機企業(yè)發(fā)展周期企業(yè)發(fā)展規(guī)模創(chuàng)業(yè)期成長期手工作坊粗放式規(guī)范

14、化精細化成熟期精益化企業(yè)規(guī)章制度的初步建立企業(yè)運營管理的規(guī)范業(yè)務流程優(yōu)化，績效考核的有效監(jiān)控精益生產(chǎn)BPM 項目的時機BPM的價值BPM符合公司核心價值的業(yè)務流程體系戰(zhàn)略執(zhí)行KPIERPCRM流程固化, 流程優(yōu)化流程體系的標準指導ISO 9001風險管理知識管理Six Sigma精益生產(chǎn)流程管理的發(fā)展完全沒有流程管理的意識各部門的工作開始采用流程化管理流程管理逐漸規(guī)范, 流程體系逐步建立, 部門間的接口設計清晰規(guī)范流程管理的有效性得到監(jiān)控, 戰(zhàn)略決策開始指導流程的改進流程管理形成持續(xù)改進的機制, 戰(zhàn)略決策可以得到有效地貫徹如何建立業(yè)務流程體系關鍵業(yè)務流程的識別與設計匯總形成流程清單繪制各級流程

15、圖匯編形成流程描述文件設定流程的測量指標（KPI）流程的實施和監(jiān)控流程的優(yōu)化與重組業(yè)務流程的4個特性符合性有效性效率敏捷性1) 流程受控(符合性)嗎?不同時間,不同員工的 一致性或/和重復性連續(xù)監(jiān)控！流程之特性2) 效果(有效性)怎樣?是否達到目標,滿足客戶需求和期望?問你的客戶(質量)？流程之特性3) 效率如何?資源如何有效使用？（成本）如何達成流程要求?（周期）測量流程？流程之特性有效性VS效率低低高高效率有效性基本生存業(yè)務繁榮快速消失逐漸消失 定義： - 快速，柔性和有效地適應特殊要求和變化及抵抗風險的能力時態(tài)： - 過去，現(xiàn)在和將來狀態(tài)： - 正常，異常和緊急 What IfSucce

16、ss=Ability to Change and Adapt4) 敏捷性和適應性流程的特性符合性VS敏捷性低低高高敏捷性符合性容易僵化能力強健風險偏高逐漸消失業(yè)務流程的識別價值鏈分析 關鍵業(yè)務流程的識別目標分析法 業(yè)務目標是根據(jù)哪些流程支持來實現(xiàn)的職能分析法部門的職責是什么? 有哪些流程？與哪些部門接口？接口關系是什么？與客戶有哪些接口？客戶需求分析法 客戶的需求是否滿足管理流程組織管理資源管理監(jiān)視、測量和改進業(yè)務流程設計的原則目標高效有效柔性流程的分解和制定流 程(KPI 考核)輸入輸出質 量/成本/效率風險(重大不確定性)(資產(chǎn)/技術/關系/人員等)業(yè)務流程到底要描述到多細？問題討論 流程

17、的分解和制定開始將咖啡裝入咖啡壺煮沸保溫售賣結束流程的目標 客戶滿意度如何保證質量如何控制風險, 成本如何提高效率流程圖的目的?流程管理是多個管理體系的骨架開始流程 1流程 2結束質量關鍵控制點關鍵環(huán)境風險源控制職業(yè)安全控制改善個別步驟的效率（分鐘）3.02.03.03.01.02.5流程設計的一些技巧減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責/能力清除瓶頸用并行流程取締串序流程 提出每個步驟質量方面的問題?流程的關鍵績效點*快速*正確*低成本*方便(Micheal Hammer)五個主要解決方案:*“技術性的改革”*組織/結構上的改革*制定規(guī)則/職責*信息技術上的支援*培養(yǎng)技能業(yè)務流

18、程的分級管理價值鏈一級業(yè)務流程一級業(yè)務流程一級業(yè)務流程二級流程二級流程二級流程Sub-ProcessSub-ProcessSub-ProcessSub-Sub-ProcessActivityActivitySub-Sub-Process公司層面為管理者提供業(yè)務功能的架構部門層面幫助部門管理者了解部門的工作職能操作層面幫助操作人員了解業(yè)務操作的細節(jié)流程清單示例某部門流程清單制作時間: 版本號:流程負責人流程編碼流程層次流程相關部門流程相關文檔流程簡單說明一級流程二級流程三級流程四級流程業(yè)務流程體系管理常見問題主體不清責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和業(yè)務有脫節(jié)；有時，流程成為部門之

19、間推卸責任的借口。流程過細大多數(shù)流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護；過細的同時又不能窮舉，描述過粗，不能有效解決實際問題。審批繁瑣環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高。推動不足推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等等。業(yè)務流程的考核與監(jiān)控KPI (關鍵績效指標): Key Performance Indicators定義1：通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標定義2：是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針KPI設定的標準 - SMARTSpecific - 具體的 Measurable - 可衡量的 Attainable - 可以達到的Relevant - 相關的Time-based - 以時間為基礎的流程 KPI 分解A AMOUNT (數(shù)量) 如：完成率、達成率等Q QUALITY (質量) 如：滿意度、差錯率、合格率等C COST (成本) 如：成本達成率、預算達成率T TIME (時效) 如：吞吐率、及時率、按時完成率R RISK (風險) 如: