一汽大眾奧迪總裝車間質(zhì)量管理問題與對策

1、 6/6一汽大眾奧迪總裝車間質(zhì)量管理問題與對策 一汽大眾奧迪總裝車間質(zhì)量管理問題與對策 第 2 章一汽 - 大眾奧迪總裝質(zhì)量管理現(xiàn)狀 2.1一汽 -大眾質(zhì)量管理體系簡介 一汽 -大眾汽車有限公司（本文簡稱一汽-大眾）是中、德合資的大型乘用 車生產(chǎn)企業(yè)。目前擁有長春、成都、佛山三大生產(chǎn)基地，大眾和奧迪兩大品牌。其中，大眾品牌有新捷達、寶來、高爾夫、高爾夫 GTI 、速騰、速騰 GLI 、邁騰、 CC 8個系列，奧迪有奧迪 A3、A4L、Q3、Q5、A6L 等5個系列。 2014年一汽 - 大眾在市場上表現(xiàn)了強勁的勢頭：全年終端銷量 1,821,965 輛，包含奧迪進口 車型 79177輛）以及國

2、產(chǎn)車型 1,742,788輛。與 2013 年相比，一汽 -大眾在市場上的終端銷量增長了 14%。在如此龐大的規(guī)模下，質(zhì)量管理體系就變得尤為重要。 作為中德合資企業(yè)，一汽 -大眾在制造工藝、質(zhì)量控制方面均保持著原滋原味的德國血統(tǒng)。依據(jù)GB/T 19001-2008 、 GJB9001B-2009 、VDA 6.1 和有關(guān)法規(guī)的要求，建立產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的質(zhì)量管理體系并于 2011 年 10 月 15 日頒布實施一汽 -大眾質(zhì)量手冊。手冊中對公司質(zhì)量管理體系做了規(guī)定，描述了公司質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標、組織機構(gòu)以及職責、權(quán)限和流程，其質(zhì)量方針與質(zhì)量目標為：一汽-大眾向社會提供具有競

3、爭力的乘用車產(chǎn)品 以用戶的滿意和期望，作為對質(zhì)量始終不渝的追求；以先進的技術(shù)、科學的管理及優(yōu)良的服務(wù)，作為質(zhì)量不斷提高的保證；以產(chǎn)品安全、能源節(jié)約和環(huán)境保護，作為對社會的責任。公司業(yè)務(wù)流程分為四個部分，即：管理流程、產(chǎn)品誕生流程、生產(chǎn)和采購流程、市場營銷流程。質(zhì)量管理體系中明確了在保證質(zhì)量目標實現(xiàn)過程中的相互管理和職責。覆蓋范圍包括公司提供的大眾品牌轎車和奧迪品牌轎車系列產(chǎn) 6 品。同時該體系提供了持續(xù)改進的框架，幫助一汽-大眾公司增強顧客滿意并向 公司和顧客提供信任。本文根據(jù)奧迪總裝車間質(zhì)量管理特點，對批量生產(chǎn)階段進行問題分析與對 策研究。批量生產(chǎn)階段設(shè)計的質(zhì)量管理體系內(nèi)容為：理論及標準操作

4、實踐培訓考核；設(shè)備 /工裝夾具驗收；管線能力驗證；國產(chǎn)化試裝；CP7 奧迪特； A-Check ； FAT;產(chǎn)品奧迪特；過程審核；Cubing/AMB ; KAF ;驗證零件到貨狀態(tài)。在批量 生產(chǎn)的條件下按照已明確的車型品種定義生產(chǎn)商品車進行質(zhì)量優(yōu)化，使之達到質(zhì)量目標（奧迪特、返修率、一次交檢合格率及過程穩(wěn)定）解決批量質(zhì)量問題。 2.2總裝工藝流程介紹 一汽-大眾奧迪總裝車間于 2009年9月19日正式批量生產(chǎn)（SOP），主要產(chǎn)品為奧迪A4L和奧迪Q5。目前年產(chǎn)能將達到10萬輛。截止至2014年底累計生產(chǎn)近 80 萬輛。為滿足奧迪產(chǎn)品向個性化、多樣化、全球化、小批量等產(chǎn)品多樣性，以及適應快速反

5、應的市場和商品多樣化的需求，奧迪整車裝配線和零部件裝配線依據(jù)整車裝配線的特點向模塊化、自動化、柔性化和虛擬化方向發(fā) 展。 總裝工藝依據(jù)其特點主要分為空中過廊、柔性化/模塊化生產(chǎn)以及滑撬式、 懸掛積放式、地面板式運輸線幾種類別。其中空中過廊是指車身由涂裝車間運送至總裝車間需要經(jīng)過空中過廊，主要用途為車身的存儲、轉(zhuǎn)運。柔性化/模塊 化生產(chǎn)的具體分布則是指將總裝車間主線呈 U 型布置，物料及分裝線區(qū)域布置在主線兩側(cè)。三種輸送線的使用分別為內(nèi)飾滑撬段在滑橇式裝配輸送線上完成； 底盤懸鏈線段采用懸掛積放式輸送鏈；整車調(diào)試、檢測及返修段采用地面板式 輸送線。 具體的工藝布局圖仍是依據(jù)生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)工藝以及

6、返修區(qū)域來劃分： （1）工藝路線一一包 含6個分裝（四大模塊）、3條EHB 線（60個工位） 以及3條板式鏈（69個工位） 圖2 1主產(chǎn)區(qū)域工藝路線 耳中四大模塊足指奧迪總裝半間四大分裝模塊】儀表分裝、底盤前 端分裝以及車門分裝口 （2）工藝流程包含生產(chǎn)及謳修兩個區(qū)域： a.生產(chǎn)區(qū)：域 圖2. 2生產(chǎn)工藝流程圖 2.3奧迪總裝車間質(zhì)量管理取得的成果 2.3.1坑包劃傷（DBK ）控制 為使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平，質(zhì)量管理中最重要的一個環(huán)節(jié)就是質(zhì)量 控制。坑包劃傷（DBK ）是一汽-大眾內(nèi)部對質(zhì)量控制的一項重要成果。它是一 汽-大眾內(nèi)部對車身及零件表面缺陷的統(tǒng)稱。其 DBK 是德文坑、包、劃傷

7、三者首 字母的縮寫。包含：坑/包、劃傷、鈑金變形、打磨缺陷四個方面。 坑/包一一表面上凸起的包、凹陷的坑，產(chǎn)生于手工操作過程而非工藝過程 造成； tth BJTB J 即 1 Svit rEiH 畫2 Wkl-WttOHFtlfTi- 1 皿血卜 Mini H ?ar?s - W -FJ J HrtnetfUCli - 1 gk RsEr 1 f l&i j* tlHda 劃傷一一單件表面被損壞，在油漆或密封上局部材料斷裂，因為搬運、雜 物或儲存導致的損壞；尖銳的油漆損壞或連續(xù)有序的劃傷痕跡； 鈑金變形一一生產(chǎn)工藝所決定的表面上的波浪、變形、凹坑、膠坑、折痕 等; 打磨缺陷一一部件上由于使用打

8、磨機而造成的機械性損傷，在涂層上的單 個或大面積磨痕； 乩返修區(qū)域 圖2 3返俺匡域工藝流程圖 9 2.3.1.1坑包劃傷（DBK ）的來源 （1） 0工位車身DBK 缺陷 指坑包劃傷問題發(fā)生在焊裝或油漆車間，由于漏檢或標準不一致等原因進 入到總裝后，由 QRK0人員發(fā)現(xiàn)并記卡返修的缺陷。 （2） 生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的 DBK 缺陷 生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生坑包劃傷。此環(huán)節(jié)產(chǎn)生坑包劃傷的種類 相對較多，包括鈑金坑/包、漆面/表面劃傷等。而坑包劃傷產(chǎn)生的原因主要包 括裝配操作不當、車身防護不當以及工藝不合理等。 2.3.1.2控制坑包劃傷（DBK ）的方法 奧迪總裝車間根據(jù) DBK 產(chǎn)生的原因

9、，對其問題來源進行一一控制，目前采 用的控制方法有以下幾點： 車身和零件標準化防護 a 、 使用護衣護具 隨車護具包含以下方面：前翼子板護具、門檻護具、后翼子板護具、中斷 護具、車門鉸鏈護具、安裝座椅護具、車身大亮條護套、安裝棱角保護墊、前 蓋護衣、后蓋護衣、后杠護衣、地毯護衣、 B 柱護衣 b 、 設(shè)備工裝防護 統(tǒng)計存在DBK 隱患的設(shè)備，并對有造成 DBK 隱患的部位進行防護； 奧迪總裝車間存在 DBK 隱患的設(shè)備信息如下： 車身打號機 隱患位置：前蓋 儀表機械手一一隱患位置：前門鉸鏈 輪胎機械手隱患位置：輪輞 線束機械手隱患位置： B 柱 大燈分裝夾具隱患位置：大燈表面 10 頂蓋模塊夾

10、具隱患位置：零件表面 儀表支架夾具隱患位置： A 柱中部 后尾標夾具隱患位置：尾標區(qū)域 I. :a:. r L C、貼膜揭膜防護管理貼膜工位： V3 （左）、 V6 （右）工位貼膜位置：前葉翼子板、 A 柱、B 柱、后門檻要求：貼膜必須保證粘貼到位，防止在后續(xù)的過程中脫落。沿途各工位有義務(wù)對貼膜進行維護，如發(fā)現(xiàn)貼膜脫落，應及時復位，嚴禁隨意撕、移，如安裝需要，工作完成后應及時復位。 d、現(xiàn)場人員著裝管理要求：現(xiàn)場所有人員嚴禁攜帶鑰匙、飯勺、手表、首飾等金屬硬物在未加防的狀態(tài)下靠近車身?，F(xiàn)場工作人員必須按規(guī)定穿戴工作服，生產(chǎn)人員有權(quán)利和義務(wù)對不按規(guī)定執(zhí)行的人員進行批評指正。休息及停臺期間，不允許

11、靠近車身休息。 （2）建立轎車廠 DBK 周例會制度實施信息反饋和及時控制 a、成立成立DBK小組，小組成員指定職責如下： DBK 協(xié)調(diào)人分析缺陷，判斷缺陷屬性 QRK 對車身缺陷進行檢查，并跟蹤措施效果工長制定、執(zhí)行措施，驗證措施有效性工程師一一當出現(xiàn)棘手問題時，給予支持和協(xié)調(diào)主管提供本區(qū)域內(nèi)技術(shù)及管理支持項目負責人提供跨部門支持 b、工位質(zhì)量反饋 QRK 記卡后即時通知各工段 DBK 協(xié)調(diào)人到現(xiàn)場對缺陷進行確認； 11 Q-TEAM 依據(jù)上一天的 FIS 系統(tǒng)信息對各系統(tǒng)缺陷數(shù)進行統(tǒng)計，并確定當日需要布置的超標系統(tǒng)； 生產(chǎn)區(qū)域 DBK 負責人依據(jù) QRK 反饋的批量問題郵件及動態(tài)蝶形圖確定

12、重點跟蹤問題； 生產(chǎn)區(qū)域 DBK 負責人組織日例會。 c、反饋問題處理 各工段 DBK 協(xié)調(diào)人對 QRK 反饋的 DBK 信息到現(xiàn)場進行確認，并將缺陷信息錄入 DBK 數(shù)據(jù)庫；工段 DBK 協(xié)調(diào)人接到信息反饋后，需要與 DBK 數(shù)據(jù)庫進行對比分析，并對其問題進行缺陷排查必要的時候制定臨時措施。 工段將分析、排查結(jié)果及措施進行整理，形成便于匯報的材料在DBK 日例 會中進行匯報； d、根據(jù)所反饋的 DBK問題進行統(tǒng)計、匯總，并在 DBK例會上進行通報處理； DBK 例會分為內(nèi)部 DBK 會議與外部 DBK 會議。內(nèi)部 DBK 會議為針對奧迪總裝車間內(nèi)部產(chǎn)生的DBK 進行處理，外部 DBK 會議主

13、要針對 0 工位 DBK 問題。該問題涉及整車生產(chǎn)的四大工藝，即沖、油、焊、總四大車間。需要各車間對其可能產(chǎn)生的 DBK 問題進行排查、控制及措施制定。 針對批量 DBK 質(zhì)量問題，為盡快解決問題完成一次交檢合格率，跨車間小組對 DBK 車身 DBK 批量質(zhì)量問題處理進行了統(tǒng)一規(guī)范。質(zhì)量組、 QRK 人員、各工段具體 工作內(nèi)容如下表所示： 2.3.1.3 實施坑包劃傷（ DBK ）控制的成果 實施坑包劃傷 DBK 最顯著的成果可以體現(xiàn)在三個方面： （1）減少 DBK 造成巨大的成本浪費 對 DBK 的返修主要分為油漆返修和鈑金返修兩種。每臺車的油漆返修成本 12 大約 800 元，耗費近一小時

14、時間，這給車間造成了巨大的浪費，嚴重影響了車間勞動生產(chǎn)率。 鈑金坑的缺陷返修需要經(jīng)過挑、拔、敲、刮膩子、打磨、拋光、涂拋光膏、烤漆等多個環(huán)節(jié)。且極易在挑的過程中出現(xiàn)鈑金麻點，這種情況，在進行鈑金返修后，還得送往油漆返修進行打磨，拋光處理。整個流程涉及的時間長，需要消耗大量的人力、物力成本。 （2）提高一次交檢合格率漏檢及無法完全修復的缺陷將導致一次交檢合格率的降低、CP8 奧迪特扣 分增高。其中由于坑包劃傷（ DBK ）造成的劃傷占一次交檢問題比例的19% ，從 根源上控制坑包劃傷能有效的提高一次交檢合格率。 （3）降低單車缺陷率隨著對員工質(zhì)量控制意識按部就班的培養(yǎng)和 DBK 小組控制工作的不

15、斷深入，奧迪總裝車間采用設(shè)立班組 DBK 排查員；設(shè)立工段 DBK 協(xié)調(diào)員；設(shè)立各段 DBK 缺陷率目標；確定 DBK 控制工作整體思路等使 DBK 單車缺陷率得到穩(wěn)步下降。 2.3.2合理化建議古語說得好：三個臭皮匠頂個諸葛亮。一人智短，眾人智長，公司不僅需要管理團隊、更應發(fā)揮員工智慧來實現(xiàn)持續(xù)的優(yōu)化與改善。合理化建議作為個人參與的改進形式之一，能夠激勵普通員工獻計獻策，使其發(fā)揮聰明才智。并且有其廣泛適用性，可以在各種組織中采用。 參與合理化建議的注意事項有以下幾點： （1）合理化建議的客觀性及具體性； （2）把握問題原因的準確性； （3）解決問題的可行性； 13 （4）要注意改善的績效性。

16、 一汽 -大眾為激勵基層員工能夠充分調(diào)動廣大員工的積極性，為公司獻計獻策，自 2011 年起整個公司范圍內(nèi)開始推動實施合理化建議。并取得了顯著的成效，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。到目前位置合理化建議已然成為全公司范圍內(nèi)的集體質(zhì)量改進活動。以 2013 年全年為例，職能部門合理化建議參與度為50%以 上。奧迪總裝車間更是全員參與，參與率達到100%。其中人均合理化建議 1.2 條，采納率占 50% ，實施率為 40%。 合理化建議分為建議內(nèi)容、建議目的、問題描述以及措施及優(yōu)勢等過程。下面是以奧迪總裝車間等量還原 B8PA 尾燈設(shè)計變更 RPS 點為例來說明合理化建議具體實施過程： （1）建議內(nèi)容：等量

17、還原 B8PA 尾燈設(shè)計變更 RPS 點 （2）建議目的：解決其 CUBING 無法評價問題 （3）問題描述： B8PA 副燈發(fā)生 RPS 定位點的設(shè)計變更（ CKD 后蓋尺寸更改，導致尾燈殼體加厚，三個 RPS 定位點變化），但相應的零件檢具（ CUBING ）未同步更換，造成的影響： a、設(shè)計變更后副燈無法在現(xiàn)有CUBING上進行安裝、測量，現(xiàn)有 CUBING 評價失效； b、針對影響一次交檢和多次奧迪特B類項抱怨的主副燈匹配問題，無法及時評價、監(jiān)控副燈狀態(tài)，嚴重影響分析工作和問題的解決。 （4）措施及優(yōu)勢措施：根據(jù)設(shè)計變更尺寸，與設(shè)變前圖紙對比分析，聯(lián)合外保、 ME 、尾燈 廠家多次實驗

18、、論證，通過對產(chǎn)生設(shè)變的三個RPS定位點分別不同尺寸的打磨、 墊片等，對定位點進行數(shù)據(jù)模擬還原，恢復現(xiàn)有 CUBING 對尾燈的測量，分析， 14 評價功能。該方案經(jīng)反復測量并最終得到測量技術(shù)中心認可。 優(yōu)勢：相當于節(jié)省重新購買 B8PA 后部 CUBING 成本約 100000 歐元。 2.3.3KVP-Kaskade 面對目前的挑戰(zhàn)，一汽 -大眾既要確保汽車高產(chǎn)量，又要確保每年都要有新產(chǎn)品投放市場，同時面臨競爭壓力的增大還要隨時考慮降成本的問題。然而產(chǎn)品的好壞，是否受消費者青睞更大程度上還要看整車的質(zhì)量。這就要求奧迪總裝車間乃至全公司都要不斷的對現(xiàn)有的質(zhì)量管理過程進行優(yōu)化，并將優(yōu)化結(jié)果變成標準化 /常態(tài)化。 KVP-Kaskade 作為一汽 -大眾質(zhì)量管理的成果之一是指自上而下持續(xù)不斷地共同參與的快速的持續(xù)改進。其中 KVP 在德語中是指持續(xù)改進， Kaskade 則是指像瀑布一樣流下。 （1）KVP-Kaskade 方法介紹 KVP-Kaskade 改進過程分為兩個階段：其