項目部經(jīng)濟管理辦法

1、工程項目經(jīng)濟管理辦法2011執(zhí)行版 )工程項目經(jīng)濟管理辦法目的規(guī)范項目部合約管理、成本管理、過程經(jīng)營和結(jié)算工作程序，提高項目部經(jīng)濟管理水平，提高項目效益，保證項目全過程順暢運行。適用范圍適用于工程項目自投標開始至竣工收尾全過程的合約管理、成本管理、結(jié)算收款組織和過程經(jīng)營工作。職責主管副總經(jīng)理對公司的工程合約、結(jié)算、成本管理負全面領(lǐng)導(dǎo)責任。分管項目的副總經(jīng)理按公司統(tǒng)一部署，落實分管項目的工程合約、結(jié)算、成本管理工作。部門職責投標處職責 負責組織和完成投標工作。 負責組織施工合同、中標預(yù)算交底。結(jié)算處職責 負責結(jié)算人員的管理、業(yè)務(wù)定期培訓(xùn)及工作指導(dǎo)。 參與指導(dǎo)項目工程結(jié)算策劃的編制與實施。 根據(jù)項

2、目工程完成的施工部位做好產(chǎn)值、收款統(tǒng)計工作。 檢查、指導(dǎo)、督促、落實項目合約管理工作。 根據(jù)工程部位下達項目部結(jié)算計劃，并按照計劃組織落實。 負責審核項目部編制的結(jié)算書，組織結(jié)算書編制的評審及調(diào)整工作。 審核項目部的工程保修合同，并建立臺帳。 負責收集工程結(jié)算書資料，并建立臺帳。成本處職責 負責組織項目部前期盈虧測算分析的審核工作和材料指標用量的確定。負責及時審核調(diào)整由于變更洽商等原因所導(dǎo)致材料用量增減的指標量。負責項目部的施工過程的成本管理及月度成本考核工作。負責項目工程階段、年度成本和竣工成本的審計工作，考核經(jīng)濟指標完成情況。負責組織成本管理案例庫、規(guī)矩集編制，對項目成本管理進行引導(dǎo)。督促

3、各處室完成材料使用協(xié)議的賠償落實工作負責對土建人工費結(jié)算的專項審計工作。負責組織召開經(jīng)濟活動分析會。項目經(jīng)理部職責 參與本工程投標與合同談判。 負責項目工程結(jié)算、成本策劃的編制與實施。 負責核實投標預(yù)算量、價、項分解，測算項目盈虧情況，組織與甲方的報價及認價工作。 根據(jù)工程情況，及時簽認洽商變更以及圖紙修改、索賠項目，及時編制洽商變更和索賠，調(diào)整指標量并建立臺帳。 負責工程月報產(chǎn)值和收款工作，并建立臺帳。（6）負責過程成本管理工作，及時糾偏控制薄弱環(huán)節(jié)。負責工程竣工結(jié)算、成本編制和自審工作。負責簽訂工程保修合同與保修款收取。負責組織與甲方的結(jié)算審核工作，并及時辦理工程結(jié)算單。（10）配合成本管

4、理處的過程及竣工審計工作。4項目部經(jīng)濟管理流程：5管理程序投標與合同交底不同情況下投標與合同交底的組織 對于先完成投標與合同簽訂、后選擇項目部的工程項目，于項目部組建后一周內(nèi)， 由經(jīng)營發(fā)展處組織，公司主管副經(jīng)理、成本處、結(jié)算處和項目部核心班子、水電專業(yè)人員 參加，進行合同和預(yù)算書交底工作。 對于投標過程中已經(jīng)確定項目部班子和先進場施工后進行工程投標和合約談判的工 程項目，由經(jīng)營發(fā)展處負責組織投標工作，項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理（預(yù)算員） 、技術(shù)經(jīng)理、水 電專業(yè)人員全過程參與投標與合約談判工作，投標對量和合約條款談判工作要求在正式圖紙確定后2個月內(nèi)完成，合同簽訂或主要合約條款談判完成后三日內(nèi)，公司經(jīng)營發(fā)

5、展處組織 完成合同和預(yù)算交底工作。合同交底的內(nèi)容合同交底工作必須重點對以下內(nèi)容進行認真學習和研討：招標文件、工程合同、相關(guān) 協(xié)議、投標承諾資料、暫估項、暫估價（綜合單價與材料價）、圖紙不詳部分的計算和計價、清單組價根據(jù)（人工單價及費率的確定）、合同計價情況、甲方答疑文件、調(diào)標情況、圖紙 未包含內(nèi)容、費率取費、技術(shù)措施費的計取及依據(jù)、鋼筋量的調(diào)整及搭接方式、甲方分包 等內(nèi)容。合同交底工作的檢查驗收合同交底工作完成后三日內(nèi)，項目部填寫合同摘要表報公司結(jié)算處，作為對合同交底理解程度檢查的依據(jù)。項目部參與投標和合約談判的工程項目，項目部也必須在合約談判結(jié)束后三日內(nèi)填報合同摘要表報公司結(jié)算處。項目策劃總

6、體要求及完成時限合同簽訂或正式施工圖確定后一個月內(nèi)，項目部完成項目策劃工作，將項目策劃上報公司成本處、結(jié)算處。項目策劃包括以下兩部分內(nèi)容： 項目預(yù)計盈虧分析 按照成本核算科目對預(yù)算收入進行復(fù)核、拆解，對各單項成本預(yù)計支出進行分析，得到單項成本預(yù)計盈虧、項目整體預(yù)計盈虧分析。 成本控制措施與結(jié)算經(jīng)營措施 對成本核算科目中的成本項目、重點對盈虧分析的虧損項目和中標預(yù)算復(fù)核中發(fā)現(xiàn)的漏項和量差項目，要逐個項目進行單項策劃，研究成本控制措施和結(jié)算經(jīng)營措施，制定減虧增盈目標。分項策劃要點針對各單項成本，在分析預(yù)計盈虧的基礎(chǔ)上，要研究制定成本控制措施和實現(xiàn)甲方結(jié)算調(diào)增的經(jīng)營措施，重點項目的策劃要點如下： 人

7、工費 人工費自預(yù)算收入拆解，要注意包工包料的分包項目中所含的人工費不能拆解計入項目人工費收入，保證盈虧分析的匹配。人工費預(yù)計支出要根據(jù)四公司同類工程的平均支出控制水平進行預(yù)計。對人工費進行預(yù)計盈虧分析，要分析單價虧損和定額工日虧損兩部分，針對性制定結(jié)算調(diào)增與成本控制措施，定額工日指工程設(shè)計及施工工藝與正常定額內(nèi)容不匹配（如超高層高等）導(dǎo)致的工日增加。 材料成本 材料成本要對主要大宗材料的收入支出進行逐一對比分析，重點通過對中標預(yù)算的復(fù)核分析有誤漏項及量差的項目、有無材料價格導(dǎo)致虧損的項目，針對性地研究制定經(jīng)營結(jié)算與成本控制措施。對暫估價材料作為一個細分成本科目單獨進行盈虧分析，研究確定暫估價調(diào)

8、價目標和經(jīng)營措施。 分包工程 分包工程分為甲方分包和總包分包兩種情況。甲包項目重點分析稅金、管理費、配合費收入取費和工程款撥付方式、實際稅金和管理費支出，進行盈虧對比分析。總包分包項目在收入拆解時要把分包項目施工內(nèi)容所含人工、材料、輔料等所有直接費用（不含取費）全部并入分包收入，與預(yù)計分包成本支出進行對比分析。 模架費 模架費的收入拆解要注意與預(yù)計支出分析內(nèi)容相匹配，主要包括模板工程材料費、腳手架工程材料費。模架費預(yù)計支出包括一次性攤?cè)氤杀镜哪静?、竹膠板、多層板費用，以及租賃的周轉(zhuǎn)材料費用兩部分，在分析一次性攤?cè)胭M用的預(yù)計支出時要根據(jù)新舊物資和目標回收比例進行實際測算，租賃費用要根據(jù)模架方案計

9、算用量、根據(jù)租賃單價、計劃工期如實測算，同時預(yù)計費用支出要區(qū)分地下結(jié)構(gòu)與地上結(jié)構(gòu)，以便在過程中對階段費用控制情況進行對比 分析。 臨設(shè)費用臨設(shè)費用預(yù)計支出分析要分為直接消耗成本與租賃費用兩部分，直接消耗成本必須根據(jù)臨設(shè)方案如實計算，租賃費用根據(jù)租用物資的計劃周期和單價如實計算。 機械費盈虧預(yù)測分析中的機械費指大型機械租賃費，在進行對比分析時要注意收入拆解內(nèi)容與實際支出預(yù)計內(nèi)容的匹配，分析預(yù)計支出要根據(jù)計劃工期、市場租賃價格進行計算。策劃交底與責任落實 在項目策劃完成之后，項目部要組織全體管理人員參加的經(jīng)濟活動分析會，對項目策劃中主要成本項目的結(jié)算目標與經(jīng)營措施、成本控制目標與經(jīng)營措施對相關(guān)責任

10、人進行交底，落實管理責任。 結(jié)算任務(wù)與責任落實商務(wù)經(jīng)理負責所有結(jié)算預(yù)計調(diào)增項目的統(tǒng)籌策劃和組織協(xié)調(diào)，生產(chǎn)經(jīng)理重點參與工期延誤、過程停工、搶工組織、冬雨施等因素導(dǎo)致措施費用增加、人工費用增加的結(jié)算調(diào)增經(jīng)營工作，技術(shù)經(jīng)理重點參與對方案相關(guān)的模架費、臨設(shè)費、機械費，以及投標漏項、量 差項目的結(jié)算調(diào)增經(jīng)營工作。 成本控制責任落實商務(wù)經(jīng)理、預(yù)算員組織所有成本項目的預(yù)控指標確定、控制措施落實與對比分析，并直接負責鋼筋、商品混凝土、裝修主材項目的成本控制，技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)員負責大宗土建加工訂貨項目的成本控制，生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工員共同負責模架費用、機械費用、臨設(shè)費項目的成本控制。在與勞務(wù)隊伍簽訂施工承包合

11、同時，要明確主要成本項目控制指標，包括工期指標、主材用量控制指標、模架費、機械費控制指標，其中模架費、機械費與方案和工期相關(guān)，需對施工組織設(shè)計和施工方案進行確認并嚴格執(zhí)行。過程管理過程成本管理過程成本管理重點是對各單項成本控制措施的落實，每月對不同成本項目的支出情況與預(yù)計支出進行對比分析，建立單項成本預(yù)計支出變動臺賬，作為調(diào)整項目預(yù)計盈虧分析結(jié)果的依據(jù)。各主要成本項目過程管理與分析的要點如下： 人工費人工費控制的關(guān)鍵是順暢的生產(chǎn)組織，保證工期受控，提高勞動效率，避免勞務(wù)合同結(jié)算調(diào)增。過程中對勞務(wù)合同簽訂、勞務(wù)合同結(jié)算、發(fā)生工期延誤和停窩工三個節(jié)點進行人工費支出對比分析，當月發(fā)生新簽勞務(wù)合同、根

12、據(jù)合同金額對人工費預(yù)計支出進行調(diào)整，當月發(fā)生勞務(wù)合同執(zhí)行完畢并結(jié)算、根據(jù)結(jié)算金額對預(yù)計支出進行調(diào)整，當月發(fā)生工期延 誤和停窩工、根據(jù)經(jīng)驗值對預(yù)計人工費支出進行調(diào)整。 鋼筋用量鋼筋控制指標要以鋼筋場審核的施工隊下料單統(tǒng)計用量為準，控制的關(guān)鍵是理順下料單、鋼筋場裝車點驗、進場分配綁扎的管理流程，控制差錯帶來的半成品廢料數(shù)量。過程中每月對下料單數(shù)量和實際進場數(shù)量進行對比分析，如實統(tǒng)計半成品廢料量，并對施工隊進行考核。 混凝土用量混凝土控制指標以商務(wù)經(jīng)理、預(yù)算員計算的圖紙量為準，控制的關(guān)鍵是合理調(diào)度、防止到場量多、多余混凝土傾倒多最終導(dǎo)致攪拌站在結(jié)算時索賠。過程在地下結(jié)構(gòu)、地上結(jié)構(gòu)施工過程中分三次與商

13、混站核對圖質(zhì)量與供應(yīng)量，檢查是否存在較大差額，據(jù)此調(diào)整預(yù)計盈虧分析，要如實統(tǒng)計結(jié)構(gòu)施工垃圾量對施工隊進行考核。 裝修主材裝修主材控制指標以商務(wù)經(jīng)理、預(yù)算員計算的圖紙量為準。改變工藝做法、完成樣板間或樣板層施工實測實量材料消耗后，對預(yù)計成本支出進行調(diào)整。 大宗訂貨與水電主材大宗訂貨由技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)員、水電專業(yè)人員按照圖紙計算用量，需要繪制加工圖的必須繪制加工圖，計算量與商務(wù)經(jīng)理、預(yù)算員進行核對，作為確定控制指標、簽訂訂貨合同的依據(jù)，同類材料控制指標必須分解到施工隊并取得施工隊認可。過程中發(fā)生超原合同用量的增補合同，必須查明原因，調(diào)整預(yù)計成本支出。 模架費用模架費用預(yù)計支出要分棟號、分地下結(jié)構(gòu)和地

14、上結(jié)構(gòu)計算，控制指標要落實到施工隊并取得施工隊認可，控制的要點是方案必須得到貫徹執(zhí)行、生產(chǎn)組織流暢工期受控，在進退場驗收環(huán)節(jié)加強點驗控制丟失賠償。當月生產(chǎn)部位達到地下結(jié)構(gòu)完、進入地上標準層，根據(jù)實際發(fā)生成本與計劃成本進行對比分析，調(diào)整模架費用預(yù)計支出，每月清點可退場物資并積極組織退場結(jié)算、根據(jù)結(jié)算情況調(diào)整模架費用預(yù)計支出。 臨設(shè)費用臨設(shè)費用控制的要點是必須在正式進場施工前確定臨設(shè)方案，臨設(shè)方案必須附預(yù)算人員計算的直接費用支出、租賃費用支出，與預(yù)算收入進行對比，對臨設(shè)方案進行優(yōu)化后，方可正式施工；施工過程中因現(xiàn)場平面布置、甲方原因?qū)е屡R設(shè)拆改增加支出，也必須先方案、再預(yù)算、最后由技術(shù)處、成本處審

15、核后方可開始施工。臨設(shè)施工完畢或過程中發(fā)生臨設(shè)變更，當月對臨設(shè)費用預(yù)計支出進行調(diào)整。過程結(jié)算管理 過程結(jié)算管理重點是加強與甲方的過程經(jīng)營協(xié)調(diào)，在過程中取得各項結(jié)算調(diào)增成果，實現(xiàn)各單項成本的減虧增盈目標。項目部建立過程結(jié)算調(diào)增調(diào)減變動臺賬，每月統(tǒng)計當期過程結(jié)算成果，作為調(diào)整項目預(yù)計盈虧分析結(jié)果的依據(jù)。過程結(jié)算管理的工作要點如下：清單項核對與調(diào)整 在完成投標和合同交底工作之后，商務(wù)經(jīng)理要對中標預(yù)算清單項進行復(fù)核，列出清單漏項、清單項虧損的單項，針對漏項、虧損的原因，在過程中通過技術(shù)洽商、設(shè)計變更、調(diào)整做法等措施實現(xiàn)調(diào)增人工費與材料費價格調(diào)整 人工費調(diào)價的經(jīng)營協(xié)調(diào)要貫穿項目經(jīng)營全過程：一是就人工費市

16、場價格和實際支出情況與甲方反復(fù)溝通，取得甲方的認可，突破合同價格不予調(diào)整等條款約定；二是抓住秋收、春節(jié)、停工及工期延誤、組織搶工、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、人工費市場價格波動等多關(guān)鍵時期和節(jié)點，以機動靈活的方式取得人工費調(diào)價、補償、搶工獎、質(zhì)量獎等有效調(diào)增成果。對于合同約定的暫估價材料和可以調(diào)價的材料，要在施工過程中提前做好廠家考察、組價報價、甲方認價的經(jīng)營協(xié)調(diào)工作，及時取得價格簽認手續(xù)，爭取價差盈余；對于確認綜合單價的清單項目，要對科學合理組價，避免用量計算、組價過程中的失誤造成虧損。對于合同約定不予調(diào)整或在一定價格波動范圍內(nèi)不予調(diào)整的清單項，項目部要密切關(guān)注市場價格波動情況，建立主要材料單項價格對比分析

17、臺賬，對單價虧損、價格波動超出一定比例的，要及時向甲方發(fā)函、并積極做好經(jīng)營協(xié)調(diào)，在過程中取得調(diào)價成果；對于過程波動時間長、存在不同價格不同用量的清單項，要科學組織不同單價調(diào)整對應(yīng)材料用量的簽認手續(xù)，增加價差盈余。 措施費調(diào)整措施費包括模架費、機械費、臨設(shè)費、現(xiàn)場管理費、技措費（場地狹窄費）等項目，在合同約定中大多存在不予調(diào)整之類的條款，需要在過程經(jīng)營中取得調(diào)增成果。發(fā)生延期開工、工期延誤、跨冬雨施等情況，要協(xié)調(diào)甲方認可施工條件改變、施工方案調(diào)整，取得模架、機械、現(xiàn)場管理費的調(diào)增補償；遇到配合甲方市政外線施工等原因需要臨設(shè)拆改，要協(xié)調(diào)甲方取得臨設(shè)費用補償，遇到平均單層面積大的大場地群體棟號，要將

18、臨設(shè)方案與甲方共同研究，爭取取得臨設(shè)費用補償；對場地狹窄的項目，要協(xié)調(diào)甲方取得鋼筋場外加工費用補償。 變更洽商對于設(shè)計、甲方等被動原因發(fā)生的變更洽商，在施工之前必須辦理經(jīng)濟洽商; 對于部分特殊施工項目, 洽商簽訂不及時的, 可先施工, 后及時補充簽訂完善變更洽商, 對于部分洽商簽訂存在爭議的, 過程中不能簽訂洽商的, 在施工過程中留存文字、影像資料，結(jié)算時編制上報甲方結(jié)算。對于虧損項目、不贏利項目，商務(wù)經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理要配合研究，通過改變施工工藝、施工做法等措施，調(diào)增結(jié)算收入、降低施工成本，要及時取得經(jīng)濟洽商簽認手續(xù)。 甲方分包項目對于土方、護坡、降水、打樁、外檐幕墻等甲方直接分包概率較高的分包

19、項目，要積極協(xié)調(diào)甲方爭取進入總包結(jié)算價、取得大于5.3的取費費率，同時要協(xié)調(diào)分包單位的配合費計取標準，建立配合費收取管理臺賬，保證分包結(jié)算時能夠足額收回配合費。對于常規(guī)應(yīng)包含在總包合同范圍之內(nèi)的分包項目，要在過程中加強經(jīng)營協(xié)調(diào)，避免甲方參與分包，在取得全額取費的基礎(chǔ)上，保證直接費取得盈余。 過程結(jié)算工作原則做好過程結(jié)算工作，必須把握先經(jīng)營、后維權(quán)的原則，必須把握有利時機取得有效成果。對于目標調(diào)增項目，必須事先與甲方通過多種渠道反復(fù)溝通，以機動靈活的方式與甲方交朋友、取得甲方的理解和認可，與甲方共同研究、采取恰當?shù)男问饺〉媒Y(jié)算調(diào)增成果；在過程中要注意把握機會，充分利用甲方要求搶工、甲方停工復(fù)工、

20、甲方要求提高質(zhì)量標準、秋收和春節(jié)等特定的有利時機，加強與甲方的協(xié)調(diào)溝通，取得過程調(diào)增成果。結(jié)算編制要求日清月結(jié)，過程中及時編制完結(jié)算，并于結(jié)構(gòu)0.000 和結(jié)構(gòu)封頂兩個接點編制完畢過程結(jié)算書并報送公司結(jié)算處審核存檔。過程核算分析過程核算分析包括月度債權(quán)分析、月度盈虧分析、月度項目預(yù)計盈虧分析、單項成本分析、月度經(jīng)濟活動分析五項內(nèi)容。月度債權(quán)分析項目部每月22 日前向結(jié)算處上報月度產(chǎn)值報表，25 日前向甲方報送月度產(chǎn)值報表，26 日向結(jié)算處上報債權(quán)分析。債權(quán)分析要按照甲方確認產(chǎn)值、實際完成產(chǎn)值兩個口徑對項目債權(quán)進行分析，實際完成產(chǎn)值要包括洽商調(diào)整、價格調(diào)整等，要與實際成本支出匹配；收款要如實統(tǒng)計

21、甲方直接供料、甲方直接付款金額。項目部在過程中要加強與甲方和監(jiān)理的經(jīng)營協(xié)調(diào)，縮小確認產(chǎn)值與實際完成產(chǎn)值的差距，為收款創(chuàng)造條件。要完成變更洽商和材料調(diào)價的辦理并協(xié)調(diào)甲方將其計入產(chǎn)值統(tǒng)計，對于人工費調(diào)價、停窩工補償?shù)炔荒芡耆谶^程中全部協(xié)調(diào)解決的項目，要向甲方報送調(diào)增金額預(yù)算，作為在協(xié)調(diào)收款時爭取按一定比例追加撥款的依據(jù)。月度盈虧分析項目部每月對當期產(chǎn)值、實際成本支出進行統(tǒng)計核算，分析當期項目核算盈虧。產(chǎn)值以甲方確認產(chǎn)值為準，可以如實反映過程結(jié)算的成果和最終結(jié)算目標的實現(xiàn)程度；成本以實際發(fā)生成本支出為準，反應(yīng)實際成本支出狀況。因臨設(shè)費用在先期支出、變更洽商和調(diào)價等因素甲方在確認產(chǎn)值時一般不予調(diào)整，

22、故月度核算結(jié)果不能反映項目最終盈虧情況，但不必做進一步深入分析，將項目過程盈虧分析的重點放在月度項目預(yù)計盈虧分析調(diào)整。月度項目預(yù)計盈虧分析調(diào)整項目部每月根據(jù)過程收入變動臺賬、過程成本預(yù)計支出變動臺賬，調(diào)整項目預(yù)計盈虧分析表，如實反應(yīng)截止當前階段，過程管理去的的結(jié)算調(diào)增成果、過程成本控制措施帶來的預(yù)計成本變動情況，按目前狀況分析項目最終預(yù)計盈虧結(jié)果。 單項成本過程分析在不同的施工階段，對單項成本控制預(yù)計支出和實際支出情況進行過程對比分析：臨設(shè)工程施工完畢，對臨設(shè)費用實際支出與預(yù)計支出進行對比分析；勞務(wù)合同簽訂之后、勞務(wù)合同執(zhí)行完畢之后，對人工費預(yù)計支出和預(yù)計盈虧進行分析；地下結(jié)構(gòu)完、進入地上結(jié)構(gòu)

23、標準層施工、整體結(jié)構(gòu)封頂，對模架費用支出情況、機械費用支出情況進行盤點分析；發(fā)生延期進場、過程停工、結(jié)構(gòu)工期較計劃工期延誤的情況，對模架費用、機械費用、現(xiàn)場管理費支出增加情況進行統(tǒng)計分析。月度經(jīng)濟活動分析會項目部每月召開月度經(jīng)濟活動分析會，盤點本月過程結(jié)算工作完成情況、本月單項成本預(yù)計支出變動情況，分析項目預(yù)計盈虧情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，制定下月過程結(jié)算工作安排和過程成本管理工作重點，有計劃地推動工作持續(xù)開展。成本結(jié)算與成本審計項目成本結(jié)算項目部在勞務(wù)、分包、訂貨合同執(zhí)行完一個月內(nèi)要完成合同結(jié)算工作, 項目竣工后一個月內(nèi)要完成所有成本項目結(jié)算工作，準確統(tǒng)計項目成本支出，為與甲方的結(jié)算工作提供決策依

24、據(jù)。規(guī)定時間內(nèi)不能完成成本結(jié)算的項目，要寫出專項報告上報公司成本處。項目成本審計 項目效益審計項目竣工一個月內(nèi)，項目部完成項目效益自審工作，將自審報告上報公司成本處。項目效益審計要按照不同的目標結(jié)算值核算對應(yīng)利潤率，要對甲方分包項目的取費情況進行專項分析，輔助公司領(lǐng)導(dǎo)對甲方結(jié)算的經(jīng)營決策。 單項成本審計項目部向公司報送的自審報告，要對各主要單項成本項目進行單項成本自審，自審項目對照成本策劃確定的單項成本預(yù)控指標進行分析，對于預(yù)控成本超支的項目要逐個分析原因、說明情況、落實管理責任。甲方結(jié)算組織分析策劃項目施工內(nèi)容基本完成后，項目部要立即組織結(jié)算工作策劃，策劃工作的主要內(nèi)容： 準確統(tǒng)計工程成本支

25、出，盤點過程結(jié)算成果，對照項目開工支出做出的預(yù)計盈虧分析，分析單項收入、支出、盈虧情況。 對單項成本實際支出超出預(yù)控指標的項目，要逐個分析超支原因，分析帶有甲方原因的超支項目過程中與甲方洽商、調(diào)增等結(jié)算推進情況。 分析當前確認結(jié)算值與目標結(jié)算值的差額，分析可調(diào)增項目，分析調(diào)增項目的結(jié)算目標、調(diào)增方法和可采取的經(jīng)營措施。經(jīng)營協(xié)調(diào)項目部在分析策劃的基礎(chǔ)上，準備好擬調(diào)增項目的原始資料，向公司主管副經(jīng)理、結(jié)算處做專題匯報，研究制定項目結(jié)算前期協(xié)調(diào)工作計劃。由公司主管副經(jīng)理、項目部密切配合，按照分工采取多種形式與甲方各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人員進行溝通，就結(jié)算工作安排、主要項目審對原則和結(jié)算價調(diào)整原則達成一致。結(jié)算編制與內(nèi)審與甲方就結(jié)算工作審對的具體安排和審對、調(diào)整原則達成一致后，項目部立即著手組織編制竣工結(jié)算，在正式竣工前將結(jié)算書編制完成，上報公司結(jié)算處審核結(jié)算處收到到項目部結(jié)算書和自審分析報告后，在5 天內(nèi)審核完畢，將審核意見和建議及時反饋給項目部和分管項目的公司副經(jīng)理，項目部在2 天內(nèi)修改完結(jié)算書，經(jīng)公司結(jié)算處復(fù)審后正式報送甲方。結(jié)算審對結(jié)算正式報送后，項目部主動請示公司副經(jīng)理正式與甲方組織結(jié)算工作會議，制定結(jié)算工作計劃，按計劃推進工作。在項目結(jié)算審對過程中，項目部與公司主管領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)算處要不定期召