護(hù)理器材公司企業(yè)精神

1、泓域/護(hù)理器材公司企業(yè)精神護(hù)理器材公司企業(yè)精神xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113052307 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113052307 h 2 HYPERLINK l _Toc113052308 二、 推動護(hù)理高質(zhì)量發(fā)展 PAGEREF _Toc113052308 h 3 HYPERLINK l _Toc113052309 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113052309 h 4 HYPERLINK l _Toc113052310 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113052310 h 4 HY

2、PERLINK l _Toc113052311 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113052311 h 6 HYPERLINK l _Toc113052312 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113052312 h 6 HYPERLINK l _Toc113052313 五、 培育有個(gè)性的企業(yè)精神 PAGEREF _Toc113052313 h 6 HYPERLINK l _Toc113052314 六、 先進(jìn)企業(yè)的共同精神追求 PAGEREF _Toc113052314 h 13 HYPERLINK l _Toc113052315 七、 企業(yè)文化的變革 P

3、AGEREF _Toc113052315 h 18 HYPERLINK l _Toc113052316 八、 企業(yè)文化的整合 PAGEREF _Toc113052316 h 24 HYPERLINK l _Toc113052317 九、 企業(yè)文化的選擇與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc113052317 h 29 HYPERLINK l _Toc113052318 十、 企業(yè)文化的沖突 PAGEREF _Toc113052318 h 33 HYPERLINK l _Toc113052319 十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113052319 h 41 HYPERLINK l _To

4、c113052320 十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113052320 h 49 HYPERLINK l _Toc113052321 十三、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113052321 h 56 HYPERLINK l _Toc113052322 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113052322 h 57產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析東莞，是廣東省地級市、國務(wù)院批復(fù)確定的中國珠江三角洲東岸中心城市。截至2018年，全市下轄4個(gè)街道、28個(gè)鎮(zhèn)，總面積2465平方千米，建成區(qū)面積958.86平方千米，常住人口839.22萬人，城鎮(zhèn)人口763.86萬人，城鎮(zhèn)化率91.02%

5、。東莞地處中國華南地區(qū)、廣東省中南部、珠江口東岸，西北接廣州市，南接深圳市，東北接惠州市，是珠三角中心城市之一、粵港澳大灣區(qū)城市之一，為廣東四小虎之首，號稱世界工廠，是廣東重要的交通樞紐和外貿(mào)口岸，也是全國4個(gè)不設(shè)區(qū)的地級市之一，新一線城市之一。東莞是廣府文化的代表城市之一，是嶺南文化的重要發(fā)源地，中國近代史的開篇地和改革開放的先行地，廣東重要的交通樞紐和外貿(mào)口岸，被列為第一批國家新型城鎮(zhèn)化綜合試點(diǎn)地區(qū)和廣東歷史文化名城。東莞有港澳同胞約120萬人，海外華僑約30萬人，是著名的華僑之鄉(xiāng)、粵劇之鄉(xiāng)，曾獲得國家森林城市、國際花園城市、全國文明城市、全國籃球城市等稱號。2019年8月，中國海關(guān)總署主

6、辦的中國海關(guān)雜志公布了2018年中國外貿(mào)百強(qiáng)城市排名，東莞排名第3。推動護(hù)理高質(zhì)量發(fā)展持續(xù)深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理。持續(xù)擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)覆蓋面，實(shí)現(xiàn)二級及以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)全覆蓋，其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)比例顯著提高。落實(shí)護(hù)理核心制度，做實(shí)責(zé)任制整體護(hù)理，夯實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量，強(qiáng)化護(hù)理人文關(guān)懷，優(yōu)化護(hù)理服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)擴(kuò)面提質(zhì)，有效提升患者獲得感。創(chuàng)新護(hù)理服務(wù)模式。結(jié)合分級診療要求和群眾實(shí)際需求，鼓勵有條件的醫(yī)療機(jī)構(gòu)創(chuàng)新發(fā)展多元化的護(hù)理服務(wù)。擴(kuò)大“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”試點(diǎn)覆蓋面，支持醫(yī)療機(jī)構(gòu)積極提供“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”、延續(xù)護(hù)理、上門護(hù)理等，將機(jī)構(gòu)內(nèi)護(hù)理服務(wù)延伸至社區(qū)和居家，為出院患者、生命

7、終末期患者或行動不便、高齡體弱、失能失智老年人提供便捷、專業(yè)的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)。加強(qiáng)護(hù)理學(xué)科建設(shè)。以滿足重大疾病、重點(diǎn)人群的臨床護(hù)理需求為導(dǎo)向，加強(qiáng)護(hù)理學(xué)科建設(shè)，以學(xué)科建設(shè)帶動護(hù)理人才培養(yǎng)和護(hù)理服務(wù)能力提升。持續(xù)改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量，著力構(gòu)建基于循證基礎(chǔ)和臨床需求的護(hù)理規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，切實(shí)提高地區(qū)間、機(jī)構(gòu)間護(hù)理同質(zhì)化水平。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心

8、競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：1390萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-3-27、營業(yè)期限：2010-3-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。展望未來，公

9、司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4202.343361.873151.76負(fù)債總額1564.201251.361173.15股東權(quán)益合計(jì)2638.142110.511978.61公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入17410.2613928.211305

10、7.69營業(yè)利潤4003.223202.583002.41利潤總額3535.592828.472651.69凈利潤2651.692068.321909.22歸屬于母公司所有者的凈利潤2651.692068.321909.22培育有個(gè)性的企業(yè)精神（一）培育步驟企業(yè)精神的培育是一項(xiàng)艱巨的工作。從過程上來講，它一般經(jīng)過三個(gè)階段，即確認(rèn)階段、倡導(dǎo)階段和深化階段，三個(gè)階段密切關(guān)聯(lián)，層層遞進(jìn)。1、確認(rèn)階段確認(rèn)階段的任務(wù)是把企業(yè)精神認(rèn)定下來，明確它的名稱、內(nèi)涵及其外延。第一步是進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)精神一般知識的宣傳、普及，營造企業(yè)文化氛圍，提高員工對企業(yè)文化、企業(yè)精神的理解和認(rèn)識，奠定良好的思想基礎(chǔ)。第二步是

11、廣泛發(fā)動群眾，醞釀提煉企業(yè)精神，通過集思廣益，征集企業(yè)精神提案。力求把征集過程變成一個(gè)宣傳教育過程。第三步是最后確認(rèn)企業(yè)精神。一般采用上下結(jié)合，反復(fù)篩選的辦法。可以組成一個(gè)包括專家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的評審委員會，先從員工的企業(yè)精神提案中精選出若干提案，然后交全體員工投票評選，以員工投票情況為主要依據(jù)，最后經(jīng)過加工潤色確認(rèn)企業(yè)精神。2、倡導(dǎo)階段倡導(dǎo)階段的任務(wù)是廣泛宣傳企業(yè)精神，使員工從思想上了解它、接受它，從行動上開始實(shí)踐它、體現(xiàn)它。企業(yè)精神確認(rèn)后，要利用多種形式大力宣傳，要開展多種活動加以推廣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭實(shí)踐企業(yè)精神，有意識地樹立實(shí)踐企業(yè)精神的典型人物，鼓勵、引導(dǎo)員工深刻認(rèn)識企業(yè)精神的內(nèi)涵

12、，增強(qiáng)實(shí)踐企業(yè)精神的自覺性。3、深化階段深化階段的任務(wù)是使員工從“要我做”變成“我要做”。企業(yè)精神的培育在第二階段的基礎(chǔ)上向更深層次發(fā)展，將企業(yè)精神人格化，把簡練、抽象的企業(yè)精神具體化、形象化，并由群體精神內(nèi)化為個(gè)體自覺意識，使員工成為具有企業(yè)精神的“企業(yè)人”，使企業(yè)精神成為員工自覺實(shí)踐的一種“本能”。以上培育企業(yè)精神的三個(gè)階段，是人們對企業(yè)精神內(nèi)涵的認(rèn)識由低到高、由淺入深的過程，也是企業(yè)精神從實(shí)踐中總結(jié)出來，又回到群眾實(shí)踐中去，并通過群眾的實(shí)踐不斷豐富和發(fā)展的過程。（二）個(gè)性表達(dá)企業(yè)精神是企業(yè)員工的群體意識的精華，是企業(yè)價(jià)值觀的精髓，它不能自拔地產(chǎn)生，也不能由外界強(qiáng)加，它需要一個(gè)由分散到系統(tǒng)

13、、從現(xiàn)象到本質(zhì)，去偽存真，去粗取精，不斷概括、升華的提煉過程。如果沒有這個(gè)過程，企業(yè)群體意識和價(jià)值觀將始終處于一種自發(fā)、散亂、不自覺、不系統(tǒng)的狀態(tài)，無法升華為企業(yè)精神。1、表達(dá)原則（1）準(zhǔn)確而深刻。提煉企業(yè)精神應(yīng)抓住企業(yè)群體意識的精華和企業(yè)價(jià)值觀的核心，反映企業(yè)實(shí)質(zhì)的、根本性的精神理念，既要準(zhǔn)確無誤，不使人產(chǎn)生歧義，又要富有深刻內(nèi)涵，飽含理性與思辨色彩，不能讓人一看就覺得平淡無味、蒼白無力。北京百貨大樓倡導(dǎo)的“一團(tuán)火”精神，具體表述為：“用我們的光和熱，去照亮、去溫暖每個(gè)顧客、每一顆心。”既準(zhǔn)確地表達(dá)了源自企業(yè)文化楷模張秉貴全心全意為顧客服務(wù)的火熱情感，又深刻地反映了“大樓人”在市場經(jīng)濟(jì)條件下

14、正確處理義利關(guān)系，積極奉獻(xiàn)社會的思想境界和經(jīng)營宗旨。（2）有個(gè)性特色。簡單地說，企業(yè)精神提煉出來后，既不能與別的企業(yè)雷同，甚至不能相似、相近，也不能哪個(gè)企業(yè)都能搬用、套用，而只能是自己的企業(yè)專用，“張冠”不可以“李戴”。這就要求提煉企業(yè)精神時(shí)，要對企業(yè)的性質(zhì)與規(guī)模、歷史與未來、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等作全面深刻的研究、分析，然后給予精辟的表述。企業(yè)精神的個(gè)性特色源自企業(yè)，所處行業(yè)的特殊點(diǎn)、經(jīng)營管理的成功點(diǎn)、參與市場競爭的優(yōu)勢點(diǎn)、優(yōu)良傳統(tǒng)的閃光點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)人自身修養(yǎng)與風(fēng)范的獨(dú)特點(diǎn)、員工心理期望的共識點(diǎn)以及企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)點(diǎn)等。企業(yè)精神應(yīng)是企業(yè)上述特點(diǎn)凝合、聚焦的結(jié)果。（3）簡潔而生動。表述企業(yè)精神不能冗長拖

15、沓，干巴無味，必須簡單明了，生動感人。在用詞上要準(zhǔn)確、達(dá)意，且富有哲理。企業(yè)精神的表述，可以利用員工或企業(yè)家的現(xiàn)成語言，這種企業(yè)精神土生土長，純樸簡潔，富有特色；也可以獨(dú)立概括，這種企業(yè)精神往往用詞講究，內(nèi)涵深刻。企業(yè)精神是一種實(shí)踐精神，不管怎樣表述，只要能夠準(zhǔn)確反映員工意識，激勵員工士氣即可。但有一點(diǎn)是最忌諱的，就是試圖在內(nèi)容上面面俱到，好詞堆砌，表達(dá)過長。應(yīng)知道企業(yè)精神是企業(yè)先進(jìn)意識和精神風(fēng)貌中的一個(gè)核心亮點(diǎn)。一般而言，企業(yè)精神的表述以不超過10個(gè)字為宜。要讓人覺得既明快又自然，既深刻又親切，易讀，易懂，易記，朗朗上口，自然流暢。如日本電氣公司“讓一切充滿活力”，住友銀行“保持傳統(tǒng)，更有創(chuàng)

16、新”等企業(yè)精神的表述都是比較成功的范例。2、表述方式（1）目標(biāo)表述式。以企業(yè)的奮斗目標(biāo)作為企業(yè)精神，富有號召力，讓企業(yè)員工備受鼓舞，激發(fā)士氣，調(diào)動積極性和創(chuàng)造性。如中國國際航空公司的企業(yè)精神“永不休止地追求一流”。（2）經(jīng)驗(yàn)薈萃式。對企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉，即將企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展過程中久經(jīng)磨礪而成的精神財(cái)富中最寶貴、最精華的經(jīng)驗(yàn)提煉出來，形成企業(yè)精神。這種企業(yè)精神既，繼承了企業(yè)歷史的精神財(cái)富，又為企業(yè)未來的發(fā)展提供精神動力。（3）特點(diǎn)整合式。以企業(yè)員工為主體，以企業(yè)經(jīng)營管理為主線，對企業(yè)各方面特點(diǎn)進(jìn)行歸納、整合，提煉出本質(zhì)，形成企業(yè)精神。如北京郵政系統(tǒng)員工把“一封信，一顆心”奉為行業(yè)精神。（4

17、）傳統(tǒng)繼承式。以企業(yè)多年形成的優(yōu)良傳統(tǒng)為依據(jù)和核心，提煉企業(yè)精神。如老字號同仁堂的“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，繼承了歷史上的誠信傳統(tǒng)，又注入了體現(xiàn)時(shí)代人文關(guān)懷的“仁愛”新內(nèi)涵。（5）人格升華式。以企業(yè)英雄人物、先進(jìn)典型為代表，將其精神品格和優(yōu)秀事跡總結(jié)、升華為企業(yè)精神。如大慶油田的“鐵人精神”，王府井百貨大樓的“一團(tuán)火精神”。這種人格化的企業(yè)精神表述方法親切、形象、生動，企業(yè)員工容易接受。但必須注意，企業(yè)精神所依托的英雄人物或先進(jìn)典型必須有過硬的優(yōu)秀事跡，為群眾所公認(rèn)、信服，有著很高的知名度和美譽(yù)度，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。（6）名人名言式。即以名人名言作為企業(yè)精神的內(nèi)容，并賦予本企業(yè)理念的內(nèi)涵，如日本日

18、產(chǎn)公司的企業(yè)精神是“品不良在于心不正”；也有企業(yè)用孫子兵法中的“上下，同欲者勝”做企業(yè)精神。（7）單一警句式。以反映企業(yè)特色、信念、追求的一兩句話作為企業(yè)精神，這是最常見的表述方式。如波音公司的“我們每個(gè)人都代表公司”。（8）復(fù)合多句式。以幾組語句并列表述企業(yè)精神，或以一組語句為主，幾組語句為輔，綜合表述企業(yè)精神。如北京松下彩色顯像管有限公司的企業(yè)精神是：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、團(tuán)結(jié)一致、奮發(fā)向上、禮貌謙讓、改革發(fā)展、服務(wù)奉獻(xiàn)?！?、命名方式企業(yè)精神提煉出來后，還應(yīng)該給其命名（有的企業(yè)精神十分簡單明了，不另外命名也是正常的），命名的方式大致有以下幾種：（1）企業(yè)名稱命名式。這種方法最普遍、最常見

19、，一般以企業(yè)名稱的簡稱命名企業(yè)精神。如“寶鋼精神”、“一汽精神”、“日立精神”等。這種命名方式明確了企業(yè)精神的歸屬，不致讓人搞混。有些企業(yè)精神以企業(yè)名稱命名，其名稱本身就是企業(yè)精神內(nèi)涵的濃縮。比如全聚德精神，濃縮了“全而無缺，聚而不散，仁德至上”的內(nèi)涵。（2）產(chǎn)品商標(biāo)命名式。如果企業(yè)產(chǎn)品的商標(biāo)社會知名度較高，可采用這種命名方式。有些企業(yè)的商標(biāo)與企業(yè)名稱是一致的。如“太陽神精神”、“康佳精神”、“蜜蜂精神”等。（3）形象比喻命名式。以形象生動的比喻方式表達(dá)企業(yè)精神。如某燃料公司的“火炬精神”、紡織行業(yè)的“春蠶精神”、鐵路系統(tǒng)的“火車頭精神”和“鋪路石精神”等。這種命名方式能突出企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和屬

20、性，容易給人留下深刻的印象。（4）內(nèi)涵提煉命名式。將企業(yè)精神的內(nèi)涵反復(fù)提煉，以其精髓命名，如臺灣統(tǒng)一企業(yè)的“三好一道”，即信譽(yù)好、品質(zhì)好、服務(wù)好和價(jià)格公道。這種命名法概括力強(qiáng)，能對企業(yè)精神的全部內(nèi)涵做出直觀的提綱挈領(lǐng)式的提示。（5）人名命名式。以企業(yè)創(chuàng)始人、英雄人物的姓名命名企業(yè)精神。如鞍山鋼鐵公司的“孟泰精神”、日本松下電器公司的“松下精神”等。先進(jìn)企業(yè)的共同精神追求目前，世界各國先進(jìn)的企業(yè)都非常重視企業(yè)精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業(yè)、日本幾乎100%的企業(yè)都有比較明確的企業(yè)精神或類似用語的表述。從其內(nèi)容來看，主張參與、協(xié)作、奉獻(xiàn)、競爭和創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)精神的主導(dǎo)

21、意志，值得企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時(shí)作為參考。（一）參與精神強(qiáng)調(diào)參與，是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和企業(yè)效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到了價(jià)值認(rèn)可與經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，改善了人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。而企業(yè)則由于員工的參與，改進(jìn)了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工以企業(yè)文化主體的身份參與管理，企業(yè)要特別注意引導(dǎo)，要把企業(yè)當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場形勢和努力的主要方向傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經(jīng)營方向、管理目標(biāo)缺乏目的性和計(jì)劃性，不知道如何引導(dǎo)員工有計(jì)劃、分階段地實(shí)施重

22、點(diǎn)突破。明確引導(dǎo)是保護(hù)員工參與的積極性、使員工參與管理能持續(xù)實(shí)施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗(yàn)，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定主流，把實(shí)情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實(shí)施參與管理要根據(jù)員工知識化程度和參與管理的經(jīng)驗(yàn)采取不同方式。第一種方式，針對員工知識化程度較低、參與管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標(biāo)是希望員工在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實(shí)施。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種

23、模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)、制度范疇之內(nèi)，因而不能進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對員工知識化程度較高，有相當(dāng)參與管理經(jīng)驗(yàn)的情況采用授權(quán)型參與。它的主要目標(biāo)是希望員工在現(xiàn)有知識和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實(shí)施方案，在得到批準(zhǔn)后被授予組織實(shí)施的權(quán)力，以員工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過程。美國高技術(shù)制造業(yè)和高智能服務(wù)業(yè)的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實(shí)行全方位參與。企業(yè)提供一定的

24、條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當(dāng)?shù)膶捜荻龋髽I(yè)內(nèi)部擇業(yè)又有很大自由的情況而采用的。每個(gè)人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個(gè)人都將成為卓越的一員。企業(yè)管理者的責(zé)任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說過，企業(yè)家最重要的任務(wù)在于培育其與員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族的整體觀念。這種健康關(guān)系和整體觀念表現(xiàn)為一種寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時(shí)間內(nèi)可以調(diào)換一次工作，創(chuàng)造毛遂自薦的機(jī)會，這成為發(fā)掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自

25、己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍地投入這項(xiàng)工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個(gè)員工每年要寫一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個(gè)員工的上級提出了要求：如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)其計(jì)劃。它既可以作為上級人員制訂自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為上級人員對下級人員考核的依據(jù)。每個(gè)員工應(yīng)隨時(shí)提出合理化建議并定期填寫雇員調(diào)查表，這個(gè)調(diào)查表可以使那些沒有參與管理積極性的人也參加進(jìn)來，他們對公司工作的評價(jià)會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。雇員調(diào)查表的內(nèi)容比

26、較廣泛，涉及公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。企業(yè)每年進(jìn)行一次員工評議，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要受到他的上級和下屬、與他有關(guān)的平行部門（企業(yè)內(nèi)外）的評議。（二）協(xié)作精神協(xié)作是大生產(chǎn)的基本要求，也是企業(yè)謀求創(chuàng)造整體效應(yīng)的要求。協(xié)作不僅能夠放大整體價(jià)值，也能更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。因此，協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神中的基本要素。培育協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過確定明確的分工、制定清晰的崗位職責(zé)以及協(xié)作制度等，還可以利用工作后的聚餐、郊游等形式來增進(jìn)同事之間的私人感情和協(xié)作的意愿。日本的企業(yè)界，很多經(jīng)理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習(xí)慣，

27、但一般不涉及同事。近年來，這種社交活動逐漸向同事關(guān)系擴(kuò)展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團(tuán)隊(duì)（以班組、部門，或以臨時(shí)任務(wù)組織、興趣小組為基礎(chǔ)）形式來促進(jìn)企業(yè)員工的協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)在許多現(xiàn)代企業(yè)中已成為促進(jìn)企業(yè)員工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學(xué)家哈默指出，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。（三）奉獻(xiàn)精神奉獻(xiàn)精神是與企業(yè)的社會責(zé)任相聯(lián)系的。它體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營中關(guān)心整個(gè)社會的進(jìn)步與發(fā)展、為社會多做貢獻(xiàn)的境界。企業(yè)只有堅(jiān)持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、更長遠(yuǎn)的利益。這就要求企業(yè)積極參加社會公益事業(yè)，支持文化、教育、

28、社會福利、公共服務(wù)等事業(yè)，參與環(huán)保事業(yè)。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業(yè)注重社會責(zé)任的形象，提高企業(yè)的美譽(yù)度。比如，在美國，處于最激烈的市場競爭中的企業(yè)深知人才的重要，他們希望有更多的人才涌現(xiàn)，因?yàn)槟抢锩婢陀泄镜奈磥?。因此，教育成為企業(yè)資助最多的領(lǐng)域。講奉獻(xiàn)精神，不光體現(xiàn)企業(yè)對社會的責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)員工對企業(yè)的責(zé)任感。盡管在等價(jià)交換原則和勞動契約制度面前，不能硬性推行無私和無償奉獻(xiàn)，但企業(yè)倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，員工踐行奉獻(xiàn)精神，每個(gè)人都十分清楚這不僅于企業(yè)有益，于個(gè)人也有利，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神能夠使企業(yè)找到企業(yè)價(jià)值最大化和個(gè)人價(jià)值最大化的平衡點(diǎn)。當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)精神的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這幾個(gè)方面，創(chuàng)新

29、精神、競爭精神、開拓精神、進(jìn)取精神等都是現(xiàn)代企業(yè)精神的突出表現(xiàn)。這些精神從源泉上講，多是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)內(nèi)生的精神，是企業(yè)精神的本質(zhì)屬性。在中國不發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種內(nèi)生的精神也應(yīng)同現(xiàn)代企業(yè)所需要的參與精神、協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神同樣加以倡導(dǎo)。企業(yè)文化的變革（一）企業(yè)文化變革的含義企業(yè)文化變革是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。它是企業(yè)文化運(yùn)動的必然趨勢和企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化變革的根源在于企業(yè)生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生了根本性變化，它是社會文化變革在企業(yè)內(nèi)的反映。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改變，原有文化體系難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要而陷入困境時(shí)，就必然通過文化變革，創(chuàng)建新的企業(yè)文

30、化。因此，企業(yè)文化變革是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī)。在一般情況下，企業(yè)文化變革對企業(yè)文化發(fā)展有著促進(jìn)作用，而在某些特定條件下，企業(yè)文化變革也有可能引起企業(yè)文化的逆轉(zhuǎn)。（二）企業(yè)文化變革的形式1、漸進(jìn)性變革漸進(jìn)性變革是一種潛在的緩慢的變革，是企業(yè)文化內(nèi)容在不知不覺之中所發(fā)生量變的積蓄過程。新的企業(yè)文化特質(zhì)在緩慢的文化變革進(jìn)程中取代舊有的企業(yè)文化特質(zhì)，這種變革潛移默化地滲透在企業(yè)及其成員的常規(guī)行為之中。有時(shí)漸變到一定程度便難以控制，產(chǎn)生了意外的結(jié)果，從而改變了企業(yè)文化的整體結(jié)構(gòu)。在這種企業(yè)文化的變革中，企業(yè)成員感受不到文化革新所帶來的強(qiáng)烈沖擊。2、突發(fā)性變革突發(fā)性變革是企業(yè)文化非常態(tài)的文化特質(zhì)的突

31、然改變和飛躍。它常常使企業(yè)文化在較短的時(shí)間內(nèi)改變原有結(jié)構(gòu)、風(fēng)格和模式。突發(fā)性變革是在企業(yè)文化漸變的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，當(dāng)企業(yè)文化漸變積蓄到一定程度時(shí)，便會產(chǎn)生巨大突破，從而引起企業(yè)文化全局的變化。這種變化必然是企業(yè)文化深層結(jié)構(gòu)的改變；即構(gòu)成企業(yè)文化核心部分的價(jià)值觀體系的改變，而不僅僅是人們生活方式、習(xí)慣及工作作風(fēng)的表層變化。企業(yè)文化的突發(fā)性變革常常對企業(yè)成員的思想感情產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼和深刻的影響，迫使人們進(jìn)行痛苦的選擇。（三）企業(yè)文化變革的規(guī)律企業(yè)文化變革是客觀的，是有規(guī)律的。1、由淺入深企業(yè)文化變革的過程相當(dāng)復(fù)雜，一般是由淺入深，從企業(yè)表層行為方式的改變開始，直到企業(yè)深層基本價(jià)值觀念、思維習(xí)慣的改變

32、，其變革過程對企業(yè)成員的心理和內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系的沖擊較大。因此，企業(yè)文化變革尤其是其中的突發(fā)性變革，會遭遇到原有文化的代表者和認(rèn)同者的普遍阻撓，以致產(chǎn)生一些對抗舉動。如果企業(yè)文化變革的主要倡導(dǎo)者缺乏思想準(zhǔn)備，往往會給企業(yè)經(jīng)營秩序帶來混亂。2、由無序到有序企業(yè)文化變革總是由無序狀態(tài)過渡到有序狀態(tài)，企業(yè)文化變革破壞了舊的文化體系，而新的文化體系尚未建立或建立之初，企業(yè)成員對其不適應(yīng)、不接受時(shí)必然會呈現(xiàn)一種分散、無序狀態(tài)，但分散和無序經(jīng)過一段時(shí)間必然走向有序。3、由量變到質(zhì)變企業(yè)文化變革總是由量變到質(zhì)變的，由一種文化到另一種文化的轉(zhuǎn)變往往需要較長的時(shí)間，即使是由于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化致使企業(yè)

33、文化出現(xiàn)突發(fā)性變革，也是建立在量變積累基礎(chǔ)之上的。企業(yè)文化變革是企業(yè)文化發(fā)展的必然階段。正確認(rèn)識企業(yè)文化變革的本質(zhì)特征和規(guī)律，對于促進(jìn)企業(yè)文化的進(jìn)步具有重要意義。企業(yè)應(yīng)通過對其文化現(xiàn)狀進(jìn)行深刻剖析，進(jìn)行有計(jì)劃的變革，廣泛地吸取異質(zhì)文化的精華，并且根據(jù)客觀形勢的變化，不失時(shí)機(jī)地推動企業(yè)文化的變革與發(fā)展。尤其是目前，隨著社會變革和經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型、企業(yè)改革的深化，中國企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都在發(fā)生巨變，企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的沖突，這就需要企業(yè)進(jìn)行合理選擇，抓住這一良好的契機(jī)，積極進(jìn)行企業(yè)文化的整合甚至變革，以推動企業(yè)文化的進(jìn)步。（四）企業(yè)文化變革與企業(yè)危機(jī)的挽救企業(yè)文化變革與企業(yè)危機(jī)緊密相連，企業(yè)重

34、大危機(jī)的挽救往往離不開企業(yè)文化的深刻變革。舉凡企業(yè)陷入重大危機(jī)之中，除極個(gè)別的不可抗力或偶然的重大決策失誤等原因以外，多半是有著深刻根源的，多半是由過時(shí)的、僵化的企業(yè)文化傳統(tǒng)造成的。企業(yè)危機(jī)無，非是企業(yè)新舊文化沖突的最終表現(xiàn)。企業(yè)危機(jī)使得企業(yè)文化共同體處于最危險(xiǎn)的境地，或者是解體、倒閉、完全失敗，或者是設(shè)法起死回生，兩者必居其一。企業(yè)危機(jī)的嚴(yán)重局面使得企業(yè)文化行為主體的心靈受到震撼，危機(jī)把文化沖突直接、可怕和災(zāi)難性的結(jié)果呈現(xiàn)在他們面前，使他們深深地懂得，作為一個(gè)企業(yè)文化的行為主體，選擇什么樣的企業(yè)文化，涉及企業(yè)群體和整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)與前途。企業(yè)危機(jī)中文化對峙、沖突的結(jié)果是，雖然有時(shí)新興、進(jìn)步的力

35、量暫時(shí)失敗了，舊有企業(yè)文化傳統(tǒng)的一統(tǒng)天下未被打破，但舊有文化傳統(tǒng)的全部弊端以及只能招致企業(yè)慘敗的跡象卻暴露無遺。這就為企業(yè)文化行為主體拋棄舊有企業(yè)文化傳統(tǒng)，選擇新的企業(yè)文化模式，提供了思想和輿論準(zhǔn)備。所以，挽救企業(yè)危機(jī)最好的方法是組織的重大改組和文化的徹底變革。（五）企業(yè)文化深層變革價(jià)值革命企業(yè)價(jià)值革命是企業(yè)最深層的文化變革，它可能是局部的也可能是整體的。企業(yè)價(jià)值革命一般由企業(yè)上層人物發(fā)動，通常涉及這樣幾個(gè)方面。1、企業(yè)價(jià)值觀的變革企業(yè)價(jià)值觀變革既涉及對企業(yè)整體文化的深層反思，也涉及對企業(yè)環(huán)境變化的重新認(rèn)識。例如，20世紀(jì)80年代不少美國企業(yè)開始深刻地意識到美國企業(yè)價(jià)值觀和美國企業(yè)管理方式已經(jīng)

36、讓位于日本企業(yè)價(jià)值觀和日本企業(yè)管理方式。阿納齊教授經(jīng)過對日本汽車企業(yè)巨大成功的原因進(jìn)行分析，得出了美國企業(yè)常規(guī)邏輯所難以接受的事實(shí)：日本汽車企業(yè)擁有一支干勁沖天、樂于工作、樂于制造汽車的工作大軍。而且把人當(dāng)做天賦的資源，而不是當(dāng)做金錢財(cái)富，不是當(dāng)做一臺機(jī)器，也不是當(dāng)做一個(gè)個(gè)機(jī)器管理員。這也許是一切問題的關(guān)鍵所在。這種對企業(yè)主體和核心資源的不同的價(jià)值判定，已經(jīng)給兩國企業(yè)業(yè)績帶來了巨大的差別。因此，美國企業(yè)開始認(rèn)識到本身潛在的危機(jī)，迫使它們接受新的企業(yè)價(jià)值觀。到了20世紀(jì)90年代，美國經(jīng)濟(jì)增長勢頭強(qiáng)勁，美國企業(yè)員工創(chuàng)新精神所創(chuàng)造的勞動效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日本企業(yè)員工敬業(yè)精神所創(chuàng)造的勞動效率。因此，又使得日

37、本人重新審視自己的價(jià)值觀，再自覺不自覺地接受來自美國企業(yè)創(chuàng)新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)。又如，20世紀(jì)80年代以前，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制及價(jià)值觀制約了中國企業(yè)的活力與競爭力。改革開放以后，中國企業(yè)自覺不自覺地接受來自市場經(jīng)濟(jì)體制及價(jià)值觀的挑戰(zhàn)，20多年來，一直在企業(yè)價(jià)值觀，層面進(jìn)行著深刻變革。2、管理哲學(xué)與管理思想變革管理表層（如管理方式、方法、手段和工作作風(fēng)等）的改變，從局部看似乎并不難，但整體的、系統(tǒng)的變革就涉及管理哲學(xué)與管理思想的根本改變，這是一場企業(yè)管理的價(jià)值革命，是很困難的事。例如，中國不少國有企業(yè)長期習(xí)慣于采用行政型的管理方法，多數(shù)民營企業(yè)又習(xí)慣于家長式的管理方法，要想在這些企業(yè)推廣科學(xué)管理和人性化管理

38、，其阻力是相當(dāng)大的。尤其是在企業(yè)家主導(dǎo)型企業(yè)文化體系和管理體系中，管理哲學(xué)與管理思想的變革往往是企業(yè)家靈魂深處的變革。人類社會的歷史反復(fù)證明，要想使杰出的人物放棄他畢生的信念，修改他們的理想和觀點(diǎn)，很難做到或幾乎不可能做到。解決方法多半是或者依靠自然法則的力量，或者更換領(lǐng)導(dǎo)人，徹底推翻原有的文化體系。3、經(jīng)營理念的變革企業(yè)經(jīng)營的變革每天都在發(fā)生，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營手段、經(jīng)營方式等的經(jīng)常性調(diào)整毫不奇怪。但經(jīng)營理念的改變，如涉及企業(yè)使命的調(diào)整、經(jīng)營目的的改變、顧客利益與企業(yè)利益關(guān)系的處理、競爭模式和盈利模式的選擇等卻是深層次的、不容易的。這種價(jià)值變革，有些是在某一企業(yè)里因某些重大經(jīng)

39、營決策和事件的觸發(fā)逐步展開的，有些則是因外部環(huán)境的急劇變化同時(shí)在一批企業(yè)發(fā)生，而后迅速形成一股新的思潮。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、知識化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的浪潮，使20世紀(jì)六七十年代風(fēng)行世界的許多經(jīng)營理念正在經(jīng)受新的挑戰(zhàn)和檢驗(yàn)，促使企業(yè)挖掘新的經(jīng)營智慧，改變經(jīng)營思想。經(jīng)營方面的價(jià)值變革不可避免。企業(yè)文化的整合（一）企業(yè)文化整合的含義企業(yè)文化在發(fā)展中不僅具有排異性，也具有整合性。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)部或來源于企業(yè)外部的具有不同特質(zhì)的文化，通過相互接觸、交流進(jìn)而相互吸收、滲透，融為一體的過程。當(dāng)不同特質(zhì)的企業(yè)文化共處于某一時(shí)空環(huán)境中，經(jīng)過傳播、沖突、選擇的過程，必然發(fā)生內(nèi)容、形式上的變化，以原有的企業(yè)

40、文化特質(zhì)為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化，構(gòu)成新的體系。企業(yè)文化整合實(shí)際上就是不同文化的重新組合與融合。企業(yè)文化整合的前提條件是企業(yè)文化傳播，企業(yè)文化整合的直接條件是企業(yè)文化沖突與選擇。沒有異質(zhì)文化之間的傳播和相互沖突以及選擇，就談不上企業(yè)文化整合。企業(yè)文化整合不僅受企業(yè)內(nèi)部不同特質(zhì)文化本身因素的影響，還受社會環(huán)境，如社會政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等若干因素的影響。企業(yè)文化整合的過程是不同文化彼此協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的過程，也就是企業(yè)占主導(dǎo)地位的文化與來自于企業(yè)內(nèi)部或外部的異質(zhì)文化經(jīng)過一定時(shí)期的接觸、交流、傳播而不斷調(diào)整、修正原來的性質(zhì)、內(nèi)容和模式的過程。這個(gè)過程是雙向運(yùn)動的。經(jīng)過整合，占主導(dǎo)地位的文化既失去了一些

41、特質(zhì)，又從某些異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而融合為一種新的企業(yè)文化體系。這種經(jīng)過整合以后的新文化體系在價(jià)值追求、傳統(tǒng)、慣例、行為規(guī)范等方面都會表現(xiàn)出一些新的特征。一個(gè)企業(yè)文化體系融合的異質(zhì)文化越多，其內(nèi)容越豐富、體系越完善，也就越具有適應(yīng)性和生命力。（二）企業(yè)文化整合的方式一般來說，企業(yè)文化整合是分層次進(jìn)行的，或者說，企業(yè)文化整合事實(shí)上是在不同層。次上展開和完成的。概括起來，企業(yè)文化整合有五種方式。1、同化式整合即企業(yè)主流文化對企業(yè)內(nèi)新生或外來的文化特質(zhì)加以同化。例如，海爾通過對中國企業(yè)管理特點(diǎn)與傳統(tǒng)、美國科學(xué)管理思想和日本團(tuán)隊(duì)精神的研究，根據(jù)社會化大生產(chǎn)的規(guī)律，成功地剔除外國管理學(xué)說和管

42、理文化中不適應(yīng)于中國企業(yè)實(shí)際的一面，吸收其有益的一面，創(chuàng)立了體現(xiàn)海爾文化特點(diǎn)、適合海爾生產(chǎn)需要的OEC管理法。2、綜合式整合即企業(yè)對內(nèi)生的或引進(jìn)的文化特質(zhì)進(jìn)行重組、再造后，形成企業(yè)某一方面文化的綜合。例如，日本第二次世界大戰(zhàn)后在麥克阿瑟將軍的參與和干預(yù)下，解散財(cái)團(tuán)，分割大企業(yè)，引進(jìn)西方的市場自由競爭文化和科學(xué)管理文化。但日本企業(yè)在引進(jìn)這種文化時(shí)，并不是全盤照搬，而是進(jìn)行了適于自身的改造，融進(jìn)了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的團(tuán)隊(duì)文化特色。3、改造式整合即企業(yè)結(jié)合自身文化優(yōu)勢，對外來的趨于成熟的企業(yè)文化風(fēng)格與規(guī)范進(jìn)行的改造與加工完善。例如，企業(yè)質(zhì)量管理文化源自美國，后迅速傳入日本，經(jīng)過

43、日本企業(yè)的整合達(dá)到某種近乎至美至善的境界，然后開始在全球流行。4、變革式整合即企業(yè)伴隨著企業(yè)管理革命，對企業(yè)文化特質(zhì)進(jìn)行較為徹底的吐故納新、多方位的整治和變革。例如，19世紀(jì)40年代美國鐵路企業(yè)在不懂技術(shù)的老板管理下發(fā)生了列車對撞事件，從而引發(fā)了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)管理革命，導(dǎo)致了經(jīng)理體制的確立。從此，便開始了企業(yè)組織文化、決策文化、動力文化及管理文化的一系列新的文化變革與整合。5、創(chuàng)新式整合即企業(yè)內(nèi)部劇烈的文化沖突與文化危機(jī)，促使企業(yè)根據(jù)新的背景和起點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企業(yè)正欲乘勢擴(kuò)大規(guī)模之時(shí)，原最高決策層的“三駕馬車”之間出現(xiàn)了巨大的分歧，最后只好約

44、定把企業(yè)賣給出價(jià)最高的人。老洛克菲勒與另一位合伙人買下了企業(yè)后，按其經(jīng)營意向和宗旨對企業(yè)進(jìn)行了改造，創(chuàng)新了經(jīng)營哲學(xué)。（三）企業(yè)文化整合的規(guī)律企業(yè)文化整合既有具體地、個(gè)別地體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)層次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴隨著社會進(jìn)步而發(fā)生的企業(yè)文化整體整合。前者表現(xiàn)出來的多是一種積極的、能動的、富有主觀選擇性的文化整合，后者本質(zhì)上則更像一種無意識的社會自然歷史過程。顯然，無論是主動的企業(yè)文化整合，還是被動的企業(yè)文化整合，都遵循著擇優(yōu)趨善的規(guī)，律，整合的總趨勢是積極的、進(jìn)步的，結(jié)果多半具有明顯的進(jìn)步色彩。企業(yè)文化整合過程具有擇優(yōu)趨善規(guī)律，絕不意味著任何時(shí)期、任何層次、任何一次企業(yè)文化整合都具有

45、進(jìn)步意義。正像先進(jìn)民族征服落后民族時(shí)所發(fā)生的民族文化的同化和整合總是包容一些落后的成分一樣，先進(jìn)企業(yè)文化與落后企業(yè)文化共處一體，在整合時(shí)也時(shí)常發(fā)生先進(jìn)文化特質(zhì)同落后文化特質(zhì)拉平的現(xiàn)象。例如，中國有些企業(yè)從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)先進(jìn)的目標(biāo)管理和全面質(zhì)量管理方法和文化，同自身長期奉行的計(jì)劃思想和自上而下層層控制、監(jiān)督的管理文化相結(jié)合，不但沒有整合出一種更先進(jìn)的文化，反而使引進(jìn)的先進(jìn)文化中有關(guān)參與管理、主動管理、結(jié)果管理等優(yōu)秀文化成分黯然失色，甚至經(jīng)過不正確的整合，被淘汰掉了。因此，在主動進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，企業(yè)必須遵循擇優(yōu)趨善的規(guī)律和原則，避免拉平式整合現(xiàn)象的發(fā)生。企業(yè)文化管理不只是表現(xiàn)在企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)造

46、上，更為重要的是通過有效途徑，對各種異質(zhì)的、不同形態(tài)的企業(yè)文化進(jìn)行整合，達(dá)到合意的、理想的文化狀態(tài)。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的勞動觀、價(jià)值觀發(fā)生了深刻變化，一些傳統(tǒng)的企業(yè)文化特質(zhì)不再具有新質(zhì)文化屬性，企業(yè)文化整合就愈加困難。福特汽車公司在享利福特時(shí)代，企業(yè)文化還普遍停留在對員工的管理依靠棍棒、饑餓加金錢引誘的水平上，當(dāng)時(shí)公司吸收流水線作業(yè)規(guī)范這一很具先進(jìn)性的企業(yè)技術(shù)與管理新質(zhì)文化，對自身文化進(jìn)行整合并不困難。但到了20世紀(jì)80年代末，企業(yè)文化背景、員工文化心態(tài)已遠(yuǎn)非從前。這時(shí)企業(yè)生產(chǎn)流水線作業(yè)建立在現(xiàn)代半自動化、自動化柔性生產(chǎn)體系和充滿人情味、人性化的作業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)之上。因此，福特公司這時(shí)進(jìn)行

47、企業(yè)文化整合就不那么順利，企業(yè)成員提出了更高的要求，迫使企業(yè)在文化整合時(shí)吸收更為先進(jìn)的文化特質(zhì)。企業(yè)文化整合的結(jié)果就是形成各個(gè)層次、各種類型的企業(yè)文化體系。如果把企業(yè)文化特質(zhì)比作是企業(yè)文化的原料、元素，那么企業(yè)文化整合的結(jié)果就是企業(yè)文化的成品、半成品，就是企業(yè)文化的組合件、系統(tǒng)件，甚至就是企業(yè)文化體系本身。然而，由于受各種各樣條件的限制，絕大多數(shù)企業(yè)文化整合的結(jié)果，達(dá)不到上述的理想狀態(tài)，僅僅具有局部的意義。因此，企業(yè)文化整合就像企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)造一樣，需要遵循客觀規(guī)律和正確的原則，需要智慧和技巧。同任何管理一樣，企業(yè)文化整合既是科學(xué)又是藝術(shù)。企業(yè)文化的選擇與創(chuàng)新（一）企業(yè)文化選擇1、企業(yè)文化選

48、擇的含義在企業(yè)文化的積累、傳播過程中，積累原有的文化，創(chuàng)造新的文化，吸收異質(zhì)文化，都需要選擇。企業(yè)文化選擇是企業(yè)文化運(yùn)動的客觀功能，它總是對同質(zhì)文化中的歷史成分和現(xiàn)實(shí)成分進(jìn)行篩選，有選擇地積累和儲存適合企業(yè)發(fā)展需要的部分，摒棄不適合企業(yè)發(fā)展需要的部分；企業(yè)文化在發(fā)展中又對不同質(zhì)的文化加以選擇，這種選擇不是簡單機(jī)械地拿來，而是經(jīng)過文化判斷、文化分析、文化評價(jià)等活動擇其精華加以吸收。企業(yè)文化的選擇過程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)文化的沖突過程。在新舊文化之間、不同質(zhì)的文化之間沖突的結(jié)果是，優(yōu)秀文化得到繼承、弘揚(yáng)或吸收，消極文化遭到淘汰或舍棄。因此，企業(yè)文化選擇往往通過沖突來實(shí)現(xiàn)。需要指出的是，企業(yè)文化沖突和選擇

49、雖然是客觀的，但當(dāng)人們認(rèn)識了企業(yè)文化發(fā)展的規(guī)律以后，是可以通過分析企業(yè)文化沖突的起因、性質(zhì)、程度，從實(shí)際出發(fā)，從主觀上明確企業(yè)文化的選擇標(biāo)準(zhǔn)，從而有目的地、自覺地選擇同質(zhì)文化中的優(yōu)秀部分及異質(zhì)文化中具有適應(yīng)性的部分，并且通過各種手段倡導(dǎo)、強(qiáng)化這些企業(yè)文化，進(jìn)而緩解沖突，達(dá)成共識，并把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀內(nèi)化到群體意識中去。2、企業(yè)文化選擇的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化選擇的客觀標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的基本價(jià)值觀。企業(yè)基本價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂和宗旨，是企業(yè)文化的深層特質(zhì)。這種特質(zhì)不易改變，因此符合企業(yè)價(jià)值觀要求的文化特質(zhì)就會很容易地被接受、積累和傳播，而與企業(yè)基本價(jià)值觀相悖的文化特質(zhì)就會遭到抵制、拒絕，因而被淘汰、被舍棄。

50、企業(yè)文化選擇的總趨勢是擇善、擇優(yōu)。當(dāng)企業(yè)的基本價(jià)值觀已嚴(yán)重阻礙企業(yè)順利發(fā)展時(shí)，企業(yè)文化的選擇標(biāo)準(zhǔn)就隨之發(fā)生變化，逐漸把代表企業(yè)文化發(fā)展方向的企業(yè)價(jià)值觀作為新的選擇標(biāo)準(zhǔn)。（二）企業(yè)文化創(chuàng)新當(dāng)企業(yè)新舊文化之間、不同質(zhì)的文化之間發(fā)生沖突時(shí)，如何使優(yōu)秀的企業(yè)文化得到繼承、弘揚(yáng)或吸收？必須從一切是否有利于企業(yè)創(chuàng)新的角度考慮企業(yè)文化的選擇，因?yàn)樵诩?，烈競爭的市場環(huán)境中，只有堅(jiān)持創(chuàng)新，企業(yè)才有前途，才能立于不敗之地。企業(yè)創(chuàng)新源于企業(yè)文化的創(chuàng)新。首先，任何創(chuàng)新行為，如新技術(shù)的發(fā)明、新產(chǎn)品的開，發(fā)、新工藝的設(shè)計(jì)、新體制的構(gòu)建、新制度的確立、新市場的開辟等，都從觀念創(chuàng)新開始。因此，企業(yè)創(chuàng)新的原始推動和初始設(shè)計(jì)，都

51、與企業(yè)文化所提供和創(chuàng)造的精神環(huán)境有關(guān)。其次，創(chuàng)新行為通常在起步階段就表現(xiàn)出非常規(guī)性，意味著對正統(tǒng)、主流的“背離”，獨(dú)辟蹊徑，別出心裁。因此，創(chuàng)新行為不可避免地要遭到習(xí)慣行為、定式化規(guī)則的反對，遭到種種非難。企業(yè)創(chuàng)新行為的成功，完全依賴于企業(yè)新文化的激勵和支持。最后，創(chuàng)新意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)，意味著從直接行為者到企業(yè)決策者要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這就要求企業(yè)擺脫保，守僵化的文化，樹立正確的“風(fēng)險(xiǎn)一收益”觀，營造寬容失敗的文化氛圍。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新沒有先進(jìn)企業(yè)文化的激勵與支持，而病態(tài)、不良甚至惡劣的企業(yè)文化反而處處干擾、阻撓、破壞、延遲企業(yè)創(chuàng)新行為的時(shí)候，企業(yè)文化共同體擺脫此種境地的唯一選擇，只能是無情地拋棄現(xiàn)有的企業(yè)

52、文化傳統(tǒng)，代之以新的企業(yè)文化規(guī)范。在這種情況下，對于那些高層管理者，即病態(tài)、不良企業(yè)文化的代表者來說，個(gè)人悲劇是不可避免的。因此，對企業(yè)文化傳統(tǒng)的拋棄，同時(shí)也往往意味著企業(yè)文化共同體對那些“頑固不化”的人物的拋棄，而不是對他的改造和轉(zhuǎn)變。除了不良的、病態(tài)的企業(yè)文化及其傳統(tǒng)以外，常態(tài)的、優(yōu)良的企業(yè)文化及其傳統(tǒng)也并非總是有助于企業(yè)創(chuàng)新，總是給創(chuàng)新以巨大推動和支持。因?yàn)槲幕拍钜唤?jīng)轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)，它在確立了其權(quán)威地位和更廣泛、更深刻、更持久地對企業(yè)文化共同體發(fā)生影響的同時(shí)，也在失去其創(chuàng)新屬性，變得保守，從而對企業(yè)創(chuàng)新不再具有那種巨大的推動作用，有時(shí)甚至?xí)斐梢欢ǖ淖璧K。之所以會產(chǎn)生這種情況，是因?yàn)閯?chuàng)新的

53、本質(zhì)永遠(yuǎn)是無拘無束、試圖沖破一切程式的，在較長的時(shí)期內(nèi)是與傳統(tǒng)相對立的。尤其是對那些在一定時(shí)期形成了較有影響的企業(yè)文化傳統(tǒng)的企業(yè)而言，其文化傳統(tǒng)常常成為企業(yè)前進(jìn)的包獄。這些企業(yè)有可能在維護(hù)和繼承這些文化傳統(tǒng)的旗幟下，緩慢地葬送掉企業(yè)的創(chuàng)新活力，葬送掉企業(yè)的前途。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)創(chuàng)新依賴于企業(yè)文化的創(chuàng)新，絕不意味著企業(yè)文化共同體一味地去進(jìn)行無窮盡的創(chuàng)新，全然不顧及對企業(yè)文化傳統(tǒng)的堅(jiān)守、繼承和發(fā)揚(yáng)。企業(yè)文化具有相對穩(wěn)定性，企業(yè)文化最深刻的沖突可能來自企業(yè)整個(gè)文化體系與其進(jìn)一步創(chuàng)新行為的矛盾，當(dāng)二者沖突非常尖銳時(shí)，就要求企業(yè)對原有文化進(jìn)行重新選擇，并適時(shí)地吸納新的文化因子，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的全面調(diào)

54、整與創(chuàng)新。企業(yè)文化的沖突（一）企業(yè)文化沖突的含義企業(yè)文化沖突是指企業(yè)文化發(fā)展過程中不同特質(zhì)的文化在相互接觸、交流時(shí)產(chǎn)生的撞擊、對抗和競爭。企業(yè)文化沖突的產(chǎn)生主要是由不同文化體所持有的基本價(jià)值觀之間的懸殊造成的。企業(yè)文化在傳播過程中，沖突是不可避免的，而且正是由于企業(yè)文化沖突的存在，才推動了企業(yè)文化的進(jìn)步；如果企業(yè)內(nèi)部沒有文化沖突，靜如死水，企業(yè)文化多半已進(jìn)入衰退期，這樣的企業(yè)文化沒有生命力，遲早要被淘汰。企業(yè)文化沖突的結(jié)果，或是融合不同質(zhì)的文化，使企業(yè)文化得到豐富和發(fā)展，或是改變企業(yè)文化特質(zhì)，使原有的企業(yè)文化完全為一種新文化所取代。企業(yè)文化沖突包含因不同類型、不同模式、不同行業(yè)、不同民族、不同

55、國家和地區(qū)、不同歷史階段的企業(yè)文化體之間的差異而造成的跨文化沖突，也包含企業(yè)文化體內(nèi)部的文化沖突。以下主要分析企業(yè)文化體內(nèi)部的文化沖突。（二）企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)形式企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)形式主要有兩種，即主流文化與亞文化的沖突和整體文化與個(gè)體文化的沖突。1、主流文化與亞文化的沖突這種沖突是指企業(yè)居于核心地位的、正統(tǒng)的文化與處于非核心地位的、非正統(tǒng)的文化之間的沖突。這種文化沖突有兩種性質(zhì)或兩種可能：價(jià)值觀不同引起的正統(tǒng)與異端、新與舊之間的沖突與對立；整體與局部因利益、觀念或其他原因所引起的文化摩擦。企業(yè)內(nèi)部主流文化與亞文化的沖突與對立，主要有這樣幾種情況：（1）由于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的固執(zhí)己見、剛愎自用

56、，或者由于企業(yè)文化環(huán)境發(fā)生巨變，致使企業(yè)主流文化變成病態(tài)文化。此時(shí)，企業(yè)主流文化必然與企業(yè)自發(fā)出現(xiàn)或存在著的代表健康、向上的亞文化發(fā)生沖突。企業(yè)主流文化往往拼命地壓制亞文化，阻止亞文化對企業(yè)主流文化的替代可能。這種企業(yè)文化沖突的解決，很難依賴正常的文化溝通和交流，一般只能靠以下方法解決：一是像美國福特公司的第三代亨利福特二世對其祖父亨利福特這位意志、信念都十分堅(jiān)強(qiáng)的創(chuàng)始人發(fā)動“宮廷政變”那樣，通過迫使其：“退位”，重，建、重組企業(yè)文化，使企業(yè)亞文化轉(zhuǎn)換為企業(yè)主流文化。二是像日本三菱企業(yè)第二代繼承人對極富個(gè)性的創(chuàng)始人巖崎彌太郎那樣，首先允諾遵守他的有關(guān)由家族領(lǐng)袖掌握公司全權(quán)的規(guī)定，但等他去世，則

57、全面調(diào)整企業(yè)文化，重新確立企業(yè)主流文化。三是像德國西門子公司那樣，在企業(yè)主要創(chuàng)始人死后和企業(yè)陷入某種危機(jī)后，靠來自銀行或外界其他方面的壓力，來完成企業(yè)主、亞文化的轉(zhuǎn)換。四是像中國某些企業(yè)那樣，通過引進(jìn)外資或吸收其他資本，改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的辦法，來達(dá)到企業(yè)主、亞文化轉(zhuǎn)換的目的。（2）企業(yè)主流文化已發(fā)展到健全、高度成熟的階段，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性和排他性，但面對環(huán)境變化，這種文化正慢慢地失去優(yōu)勢；與此同時(shí)，有可能代表企業(yè)未來價(jià)值觀、未來文化范式的企業(yè)亞文化卻在一步步地發(fā)展壯大。這種新的企業(yè)亞文化的生長，不可避免地會受到仍舊具有強(qiáng)大統(tǒng)治力的企業(yè)主流文化的壓制、阻撓。這種文化上的沖突會通過主流文化和亞文化

58、的代言人及其階層的語言、思想、行為上的交鋒而表現(xiàn)出來。這種沖突的具體解決方式，除采取上述第一種沖突的四種解決方式外，也可以采取并不那么劇烈的方式。例如，通過領(lǐng)導(dǎo)層的和平調(diào)整，利用一些重大事件進(jìn)行觀念更新，采用各種形式的研討溝通等方式，促使企業(yè)主流文化讓位于企業(yè)亞文化。不少成功的企業(yè)在其成長的關(guān)鍵時(shí)期，都發(fā)生過或多次發(fā)生過這種調(diào)整，從而適時(shí)地變革了企業(yè)主流文化，使企業(yè)主流文化一直保持著先進(jìn)狀態(tài)。（3）企業(yè)主流文化已演變成為過時(shí)的、陳舊的、衰敗的文化，企業(yè)亞文化在企業(yè)陷入深深危機(jī)的情況下，仍舊沒有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會擊敗企業(yè)主流文化，因?yàn)槠髽I(yè)整個(gè)大權(quán)仍舊掌握在舊有企業(yè)文化信奉者的手中。這種情況下的企業(yè)文化沖

59、突往往直接通過企業(yè)的低效和衰敗的加速而表現(xiàn)出來。解決沖突的辦法往往是通過決策者的更迭或組織的變革，加速舊文化的解體和新文化的培植而實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)年美國克萊斯勒汽車公司作為美國排名第三的汽車大公司，曾有過值得驕傲的光榮歷史，尤其在生產(chǎn)與設(shè)計(jì)新車方面，有著走在市場前面的文化傳統(tǒng)。在雅科卡接管這家企業(yè)前，它不但丟掉了以往那些優(yōu)良傳統(tǒng)，而且出現(xiàn)了全面衰敗以致崩潰的跡象。雅科卡到來后，經(jīng)過大力整頓和一系列組織變革、管理創(chuàng)新，灌輸新的理念，開發(fā)新的產(chǎn)品，才推動企業(yè)文化向好的方向轉(zhuǎn)化，從而挽救了瀕于倒閉的企業(yè)。2、整體文化與個(gè)體文化的沖突優(yōu)秀的或健康的企業(yè)文化是一種使企業(yè)整體意識與個(gè)體意識、整體道德與個(gè)體道德、

60、整體行為與個(gè)體行為大體上保持和諧的文化。但這不等于說優(yōu)秀的企業(yè)文化體從未有過企業(yè)整體文化與個(gè)體文化（指企業(yè)成員的文化信仰與行為方式）的沖突，也不等于說它們總，是能夠輕而易舉地解決整體文化與個(gè)體文化間的沖突。事實(shí)上，無論是基于個(gè)人主義基礎(chǔ)）的西方企業(yè)文化，還是基于家族主義基礎(chǔ)的東方企業(yè)文化，均不可避免地存在著整體文化與個(gè)體文化之間的沖突。為什么會出現(xiàn)整體文化與個(gè)體文化的沖突呢？企業(yè)整體意識不是個(gè)體意識的簡單集合，企業(yè)整體行為也不是個(gè)體行為的簡單集合。由于個(gè)體文化的差異，在個(gè)體文化被企業(yè)整體文化整合的過程中，個(gè)體文化既存在著向整體文化趨近，放棄固有的不合整體規(guī)范習(xí)慣的傾向，同時(shí)又有保持舊有習(xí)慣、繼