平衡計分卡戰(zhàn)略與績效管理課件

1、平衡計分卡： 戰(zhàn)略與績效管理關(guān)于平衡計分卡的幾點評價 哈佛商業(yè)評論創(chuàng)刊80周年，隆重評選出了“過去80年最具影響力的10大管理理念，平衡計分卡名列第二” 世界500強中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上是用錯的； 平衡計分卡是個戰(zhàn)略管理工具，而大部分企業(yè)將其僅僅作為績效管理工具； 平衡計分卡是個戰(zhàn)略工具，而對此津津樂道的往往卻是人力資源部門。平衡計分卡思想戰(zhàn)略核心的平衡計分卡平衡計分卡設(shè)計提綱1平衡計分卡思想PARTONE1.平衡計分卡思想的產(chǎn)生羅伯特卡普蘭大衛(wèi)諾頓1992年發(fā)表平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法2.平衡計分卡提出的背景時代變換注重有形資產(chǎn)財務(wù)指標評價單

2、一評價系統(tǒng)評價評價體系不僅依靠財務(wù)指標注重客戶、員工、技術(shù)等無形資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客滿意忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏干勁和靈活性 員工的滿意度工業(yè)時代信息時代財務(wù)指標單一評價無法滿足管理的需要1企業(yè)目標與部門目標的沖突2財務(wù)指標是結(jié)果指標，無法評價過程3財務(wù)指標是置后指標，無法評價現(xiàn)在和未來4財務(wù)指標是靜態(tài)指標，無法發(fā)現(xiàn)問題和解決問題戰(zhàn)略被稀釋無法關(guān)注動因無法關(guān)注長期無法進行導(dǎo)向引導(dǎo)3.平衡計分卡的基本含義財務(wù)財務(wù)角度目標衡量指標目標值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標?”收益成長股東價值客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”

3、形象服務(wù)價格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運作?”周轉(zhuǎn)時間質(zhì)量生產(chǎn)率學習和成長 (人員, IT, 文化, 管理實踐)學習和成長角度目標衡量指標目標值Initiatives“為達到我們的目標，我們的組織應(yīng)該如何學習和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學習知識財產(chǎn)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達為由四個業(yè)務(wù)角度緊密組成的系統(tǒng)戰(zhàn)略平衡計分卡的四個視角1、創(chuàng)新與學習視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）：不斷推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，為顧客創(chuàng)造新價值2、內(nèi)在視角（我們必須在何處追求卓越）：滿足客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程3、客戶視角（顧客如何看待我們）：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本4、財

4、務(wù)視角（如何支持公司成長和回報股東）：贏利能力、增長率、股東價值平衡計分卡四維度舉例 財務(wù)方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤預(yù)測的可靠性 我們自己擅長？ 訂單的積壓 用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方面 定價指標 和用戶溝通的時間 用戶排列順序 投標成功率 用戶滿意指標 返工 市場份額 安全指標 項目情況指標 項目周期 革新和學習方面 從新服務(wù)得到的收入（%） 改進指標的比例 員工態(tài)度調(diào)查 員工的建議某建筑公司4.平衡計分卡的平衡作用財務(wù)與非財務(wù)的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務(wù)指標的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。因財務(wù)指標

5、只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。 短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標和績效指標，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（如客戶

6、和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。平衡計分卡中強調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。 兩個問題平衡計分卡是業(yè)績評價工具還是戰(zhàn)略管理工具？業(yè)績評價與戰(zhàn)略管理的關(guān)系？5.平衡計分卡思想的發(fā)展1992年發(fā)表平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法2000年發(fā)表戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗2004年發(fā)表戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成果1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評論發(fā)表最初為業(yè)績衡量體系

7、轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系 實質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準備度”這種新的概念無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性無形資產(chǎn)：人力資本、信息資本、組織資本平衡計分卡的發(fā)展趨勢：從績效到戰(zhàn)略平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系 戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略 可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計分卡6.平衡計分卡的定位戰(zhàn)略管理工具績效評價工具有效溝通工具為什么使用平衡計分卡案例：平衡計分卡是做什么的

8、？Chipset公司INFOSYS公司美國美孚公司（1）平衡計分卡是戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過科學的設(shè)計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。1.利用平衡計分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。2.平衡計分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)3.對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。4.對企業(yè)變

9、革的有效推動。在變革中，通過平衡計分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。5.評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合.平衡計分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡計分卡戰(zhàn)略管理作用（2）平衡計分卡是績效評價系統(tǒng) 平衡計分卡是績效管理的工具。BSC從四個緯度設(shè)計適量的績效指標有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績效指標具有可量化、可測度、可評估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。（3） 平衡計分卡是有效溝通的方式 平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行

10、，必須將企業(yè)的遠景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。平衡計分卡的思想之美系統(tǒng)之美平衡之美層次之美動態(tài)之美2戰(zhàn)略核心下的平衡計分卡PARTTWO二、戰(zhàn)略管理之平衡計分卡1什么是戰(zhàn)略2戰(zhàn)略實現(xiàn)中四個維度因果關(guān)系3多元計分卡指標與單一戰(zhàn)略4戰(zhàn)略指標與診斷指標（一）什么是戰(zhàn)略？ 如何以不同于其他競爭者的方式為顧客創(chuàng)造價值。差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略方向比努力更重要！以低成本供應(yīng)獨一無二商品；品牌；研發(fā)創(chuàng)新；新產(chǎn)品；忠實顧客群；更好的服務(wù)、產(chǎn)品、售后；靈活的交貨方式以更低成本提供相同產(chǎn)品；規(guī)?；a(chǎn)；生產(chǎn)高效；產(chǎn)品設(shè)計簡化；低投

11、入成本；較少研發(fā)或者廣告費；嚴格成本控制可口可樂產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新獲得顧客偏好增加盈利沃爾碼成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大量采購偏遠設(shè)店提供多類商品每類商品更少選擇不提供不必要的服務(wù)低成本低費用低價格讓利顧客增加盈利兩種戰(zhàn)略的比較商呂銷售量大、周轉(zhuǎn)快、購買頻次多航空公司中誰是低成本的贏家？指標春秋航空東方航空南方航空固定資產(chǎn)5858351072780014245400固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.380.840.78營業(yè)收入成本率79.21%82.21%81.98%毛利率20.79%17.79%18.02%銷售費用率2.65%6.54%6.35%管理費用率2.1%3.11%2.47%總費用率4.84%9.83

12、%9.07%財務(wù)費用率2.86%7.75%7.02%銷售凈利率16.41%5.38%4.47%戰(zhàn)略分析與選擇案例 美國chipset公司以生CXI調(diào)制解調(diào)器為主要產(chǎn)品，其競爭對手為競爭對手VISILOG公司。差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇分析1戰(zhàn)略分析因素競爭對手競爭激烈；固定成本高，在銷售價格和充分利用生產(chǎn)能力上壓力大潛在市場進入者邊際利潤小，投資成本高，阻止了新進入者替代品通過改進流程降低成本，降低了顧客尋找替代品風險顧客討價還價能力顧客都是大客戶，討價還價能力強供應(yīng)商討價還價能力由于原材料質(zhì)量要求和員工技術(shù)要求，供應(yīng)商還價能力強繪制顧客偏好圖 分析結(jié)果： chipset公司已有一些競爭對手，進一

13、步差異化將使成本很高，而降低成本可刺激成長，提高市場份額。公司的技術(shù)人員更善于生產(chǎn)產(chǎn)品和改進流程，而不是生產(chǎn)新產(chǎn)品和開發(fā)新技術(shù)。通過改進流程可以提高生產(chǎn)率，進而實現(xiàn)低價優(yōu)勢競爭，因而選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 思考：如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先？ 降低成本 降低費用 提高服務(wù)案例：美孚戰(zhàn)略選擇資本回報率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營能力便利店相關(guān)服務(wù)目標戰(zhàn)略作法（二）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系及戰(zhàn)略地圖維度財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標資本報酬率/EVA客戶滿意及時交付職能部門交叉；生產(chǎn)率提高，周轉(zhuǎn)時間短；員工的技術(shù)典型例子成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二

14、）戰(zhàn)略實現(xiàn)因果關(guān)系維度財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營流程學習與成長指標資本報酬率/EVA老客戶忠誠度；新客戶增加度；新增收入比率產(chǎn)品開發(fā)周期；新產(chǎn)品開發(fā)成本員工創(chuàng)新培訓；典型例子產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略保險公司 因果關(guān)系 平衡計分卡 策略成果量度（落后指標）績效驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標）財務(wù)標面財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達到獲利的成長財（4）：降低股東風險顧客構(gòu)面客（1）：改善經(jīng)紀人績效客（2）：滿足目標投保人內(nèi)部構(gòu)面內(nèi)（1）：發(fā)展目標市場的業(yè)務(wù)內(nèi)（2）：承保獲利率內(nèi)（3）：理賠和業(yè)務(wù)的配合內(nèi)（4）：改善生產(chǎn)力學習構(gòu)面學（1）：提升員工技能學（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率業(yè)務(wù)組合災(zāi)難

15、性虧損爭取率和延續(xù)率（相對計劃）經(jīng)紀人績效（相對計劃）爭取率和延續(xù)率（依區(qū)隔別）投保人滿意度調(diào)查業(yè)務(wù)組合（依區(qū)隔別）業(yè)務(wù)民展（相對計劃）虧損率承保品質(zhì)審核理賠品質(zhì)審核理賠頻率/理賠嚴重性費用率員工生產(chǎn)力員工人數(shù)的變動控制開支人才發(fā)展（相對計劃）策略資訊科技可用性CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先？1提高質(zhì)量減少不合格產(chǎn)品或增加產(chǎn)量找出不合格的原因和預(yù)防方法培訓員工CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先？2重組流程原流程收到訂單副本送到車間制訂計劃生產(chǎn)等待時間較長產(chǎn)完工入庫并與訂單匹配如果沒有卡車就存放；如不匹配專門運送運輸單據(jù)送到專門部門開票并會計入賬CHIPSET案例續(xù)如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先？2重

16、組流程新流程交叉職能團隊，設(shè)顧客經(jīng)理提前一個月制訂交付計劃表顧客訂單進度度以電子形式發(fā)車間生產(chǎn)完成直接發(fā)顧客發(fā)運后自動形成電子發(fā)票并發(fā)顧客及各部門電子轉(zhuǎn)賬結(jié)算需要信息化系統(tǒng)及員工培訓給員工授權(quán)使員工和組織目標一致發(fā)展流程技能增強信息系統(tǒng)能力改進流程提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率縮短產(chǎn)品交付時間滿足特定支付時間要求改進售后服務(wù)提高顧客滿意度擴大市場份額增加營業(yè)利潤增加股東價值學習與成長內(nèi)部業(yè)務(wù)流顧客財務(wù)繪制戰(zhàn)略地圖（三）多元計分卡指標與單一戰(zhàn)略 平衡計分卡應(yīng)設(shè)多少個指標？ 平衡計分卡指標可以變化嗎？ 平衡計分卡應(yīng)被視為一個實施單一戰(zhàn)略的工具，因此計分卡上的指標數(shù)目多少并不重要，一般每個維度4個

17、指標即可。作為一體化的指標體系，要體現(xiàn)關(guān)鍵變量，并體現(xiàn)它們之間的因果關(guān)系，包括業(yè)績指標及業(yè)績動因平衡計分卡上應(yīng)有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，戰(zhàn)略計分卡中應(yīng)有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：財務(wù)類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程810個（34%）學習與成長5個（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡中應(yīng)有20到25個指標。指標在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)Best Practices 公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量

18、度，反映了它是財務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計分卡上應(yīng)有80%的指標是非財務(wù)性的。 CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績增加營業(yè)利潤來自生產(chǎn)的營業(yè)利潤管理成本和未利用生產(chǎn)能力1850000增加股東價值來自成長的營業(yè)利潤收入增長增強顧客關(guān)系250000009%財務(wù)維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績擴大市場份額在通信網(wǎng)絡(luò)單元和市場份額識別未來的顧客需求6%提高顧客滿意度新顧客顧客滿意度調(diào)查識別新目標顧客群增加顧客對銷售組織關(guān)注190%顧客給出兩個等級顧客維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績改進售后服務(wù)服務(wù)響應(yīng)時間改進顧客服務(wù)流程4小時內(nèi)提

19、高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率產(chǎn)出識別問題的根源并改進質(zhì)量78%縮短交貨時間訂單交付時間重組訂單交付流程30天滿足特定交貨時間要求及時交付重組訂單交付流程92%改進流程在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上進行大的改進的項目數(shù)量生產(chǎn)銷售部門共組研發(fā)團隊5提高生產(chǎn)能力控制先進流程百分比執(zhí)行先進控制75%內(nèi)部流程改進維度CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績使員工和組織目標一致員工滿意度調(diào)查在建立團隊過程中員工的參與與建議80%的員工給出前兩個等級給員工授權(quán)一線員工被授權(quán)參與管理比率監(jiān)管者更像教練而不是決策制定者85%發(fā)展流程技能培訓員工百分比員工培訓項目90%增強信息系統(tǒng)能力有實時反饋的生產(chǎn)流程百分比改進在線和離線數(shù)據(jù)8

20、0%學習與成長維度（四）戰(zhàn)略指標與診斷指標戰(zhàn)略指標為使競爭力增強而制定的指標平衡計分卡指標診斷指標監(jiān)督經(jīng)營是否在所控制的范圍內(nèi)日常業(yè)績的指標系統(tǒng)做大：注重規(guī)模擴大：銷售增長率、新增客戶收入比例、新增市場份額比例做強：強化核心競爭力：成本占競爭對手成本比率舉 例 平衡計分卡與KPI的區(qū)別 比較KPIBSC不同點KPI與BSC在績效指標設(shè)置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個績效發(fā)展循

21、環(huán)。2、BSC各個指標之間實際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。相同點是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標，設(shè)定目標，掌控行動。 KPI與BSC在績效指標設(shè)置上有一個共同點是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。KPI是否可以代替BSC？四、平衡計分卡設(shè)計制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲平衡計分卡的實施步驟平衡計分卡設(shè)計的實例：河南省腫瘤醫(yī)院（中財劉俊勇團隊）1.提出戰(zhàn)

22、略主題并達到共識分組研討將戰(zhàn)略主題按照不同層面進行歸類。每一小組在經(jīng)過討論以后提出若干戰(zhàn)略主題，然后將相同或相似的戰(zhàn)略主題貼在一起。當某個戰(zhàn)略主題有較多小組提出時，我們將保留這一主題。六個行動學習小組經(jīng)過充分的討論后共提出59項戰(zhàn)略主題，刪除重復(fù)并合并相關(guān)條目后共計28項。經(jīng)院長及總會計師討論后決定選取其中提出次數(shù)較多且具有戰(zhàn)略導(dǎo)向意義的11條作為院級平衡計分卡的戰(zhàn)略主題，該結(jié)果取得參會人員一致同意。接下來各小組通過討論對選取的11條戰(zhàn)略主題進行歸類。平衡計分卡設(shè)計的實例：2.將戰(zhàn)略主題具體化為戰(zhàn)略目標，形成戰(zhàn)略地圖基于4個層面11項戰(zhàn)略主題，醫(yī)院進行了戰(zhàn)略目標的構(gòu)建。首先，由每個小組針對11

23、個主題中的每一個主題，提出多個戰(zhàn)略目標，在這一輪中六個小組共形成了251項戰(zhàn)略目標。各小組對251條戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化，刪去其中描述不清，重要度較低或無法計量的目標，將其中多次出現(xiàn)、表意相近、重要度較高的戰(zhàn)略目標提煉出來，共形成32項戰(zhàn)略目標專家對這32條目標進行了逐一點評，分析了目標選取過程的問題、對每一條目標的內(nèi)涵進行梳理、說明目標與指標之間的關(guān)系、對目標的數(shù)量和內(nèi)涵提出了明確的要求。小組成員根據(jù)專家的建議，對目標進行了再一次的討論，對目標的內(nèi)涵、數(shù)量、名稱都進行了優(yōu)化，最終在11個戰(zhàn)略主題下形成了17項戰(zhàn)略目標，每個戰(zhàn)略主題均由1-2項目標進行闡釋。平衡計分卡設(shè)計的實例：河南省腫瘤醫(yī)院（中

24、財實施）3.設(shè)立指標，以量化的方式落地戰(zhàn)略目標集思廣益，將六個小組設(shè)計的考核指標進行集中分類，最終本著“考核指標可量化、可操作、易取得”的原則，提煉出覆蓋到醫(yī)院科學管理各個方面的共計36項考核指標。4.各科室部門根據(jù)自身經(jīng)營責任認領(lǐng)院級平衡計分卡的相關(guān)指標在指標落地以后，每個部門的主任與分管其部門的副院長經(jīng)過討論后對各個指標舉牌，分為“1”、“3”、“5”三種，數(shù)字越大表示該指標與自己部門關(guān)系越密切，每個指標都由舉“5”的部門認領(lǐng)（如果有兩個以上的部門都舉“5”，則經(jīng)過協(xié)商或院長指定確定牽頭部門），舉“3”的部門則負責配合牽頭部門的工作（如果認為有必要，牽頭部門還可指定舉某個“1”的部門也加入

25、到對該指標負責的團隊中來），在大家的踴躍參與下，每個指標都順利完成了認領(lǐng)平衡計分卡設(shè)計的實例：5.形成行動方案，便于后期執(zhí)行，完成院級平衡計分卡的構(gòu)建在每個指標被認領(lǐng)以后，各個牽頭部門經(jīng)過與其他負責配合的部門的協(xié)商，確定指標字典。指標字典需闡明該指標的定義、所屬的戰(zhàn)略主題和相應(yīng)的層面、所屬的目標、所屬類別（滯后指標或領(lǐng)先指標）、數(shù)據(jù)來源、計算公式、標桿值（如歷史最優(yōu)、同行業(yè)最優(yōu)等）、數(shù)據(jù)質(zhì)量、指標現(xiàn)狀將其細化分解到20172021年每一年的目標之中，并有相應(yīng)的解釋來說明為什么是這樣的發(fā)展趨勢。為便于將目標落地，各個部門還需確定詳細的行動方案。對每一個指標，都有若干套不同優(yōu)先等級的行動方案與之匹

26、配，優(yōu)先等級從高到低分為ABCDE五個等級，分別對應(yīng)優(yōu)先級非常高、高、中、低和非常低。每一套行動方案都設(shè)置了相應(yīng)的里程碑來確定方案實施的起止點，并有專門的責任人來保障方案的完成，行動方案還列出了所需的資源配置，不僅有部門內(nèi)部的支持，還有對該指標舉“3”的部門的配合，資源配置最好以量化的形式反映。案例：美孚平衡計分卡資本回報率(7%-12&)成本領(lǐng)先降低成本內(nèi)部流程改造提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率差異化提高銷售量顧客層面的作法提高分銷商非油經(jīng)營能力便利店相關(guān)服務(wù)目標戰(zhàn)略目標CHIPSET案例續(xù)戰(zhàn)略實施反饋與修正：2975萬成長部分282萬價格補償-175.75生產(chǎn)率191.25營業(yè)利潤指標因素金額成長生產(chǎn)

27、率成本領(lǐng)先成長價格補償差異化平衡計分卡指標設(shè)計的原則S“具體的”指關(guān)鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能是抽象的，而應(yīng)該適度細化的.M“可衡量的”指關(guān)鍵績效指標應(yīng)該是數(shù)量化的，對于比較難以量化的指標也要盡可能行為化A“可實現(xiàn)的”指上級和下級共同制定的績效目標在下級付出努力時可以實現(xiàn)，不可過高或過低R“相關(guān)性”指關(guān)鍵績效指標是實實在在可以被觀察到的，而非想象的T“有時限的”指使用時間單位，規(guī)定完成關(guān)鍵績效指標的時間平衡計分卡指標權(quán)重設(shè)計確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或

28、本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構(gòu)的成員。對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡指標權(quán)重財務(wù)類指標：設(shè)置財務(wù)類指標 的三個維度盈利收入 盈利收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價格 成本與生產(chǎn)力效率 成本與生產(chǎn)力效率則是指降低

29、產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本 資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn) 財務(wù)類指標：企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財務(wù)績效的33矩陣財務(wù)類指標選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系財務(wù)指標收入盈利降低成本提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用生命周期成長期1.銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重 1.每員工平均營運收入 2.成本費用額控制1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）成熟期 1.目標客戶市場份額 2.產(chǎn)品線盈利 3.新服務(wù)收入占總收入的比重 1.成本占競爭對手成本比例 2.成本下降比率 3.非直接成本（

30、如：銷售費用等） 1.流動資金比率 2.資本支出回報率 3.資產(chǎn)利用率收割期 1.不同產(chǎn)品線盈利率 2.不同客戶盈利率 3.無盈利客戶的比重1.單位成本降低 1.投資加收率 2.投資金額財務(wù)類指標：常用財務(wù)類指標 總資產(chǎn)報酬率凈利潤總資產(chǎn)成本費用利潤率利潤總額成本費用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率賒銷凈銷售額應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負債率總負債總資產(chǎn)流動比率流動資產(chǎn)總值流動負債總值速動比率速動資產(chǎn)流動負債現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金存款流動負債銷售(營業(yè))增長率本年度銷售額上年度銷售額財務(wù)類指標：常用財務(wù)類指標 人均銷售增長率(本年度銷售額本年度員工數(shù))（上年度利潤上

31、年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率本年度總資產(chǎn)上年度總資產(chǎn)投資回報率資本周轉(zhuǎn)銷售利潤率資本保值增值率期末凈資產(chǎn)期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率凈利潤凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率銷售產(chǎn)值生產(chǎn)總產(chǎn)值客戶類指標：設(shè)置客戶類指標的二個維度 顧客核心成果度量顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系. 客 戶 滿 意 度 市 場 份 額 獲 利 率 贏 得 客 戶 留 住 客 戶這 一 企 業(yè) 業(yè) 績 關(guān) 鍵 指 標 會 驅(qū) 動 其 他 客 戶 考 核 指 標客戶類

32、指標：顧客價值主張顧客價值主張設(shè)置的目的顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 . 顧客價值主張的關(guān)注點顧客價值主張指標主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽等 設(shè)置客戶類指標的二個維度 客戶類指標：常用客戶類指標 市場占有率或市場份額相對市場占有率舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽度企業(yè)形象綜合指教內(nèi) 部 運 營 類選 擇 /確 定 市 場 開 發(fā) 產(chǎn) 品 提 交 產(chǎn) 品 /服 務(wù) 客 戶 服 務(wù) 客

33、 戶 需 求 得 到 滿 足 確 定 客 戶 需 求研 發(fā) 流 程 經(jīng) 營 流 程 售 后 服 務(wù) 流 程 形 成 產(chǎn) 品 /服 務(wù) 內(nèi) 部 流 程 角 度 關(guān) 注 能 提 升 企 業(yè) 經(jīng) 營 水 平 的 關(guān) 鍵 流 程 。內(nèi)部運營類指標：企業(yè)的內(nèi)部運營流程 在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運營指標時，應(yīng)當抓住能夠支持顧客及財務(wù)目標與指標的關(guān)鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進行產(chǎn)品改良) 的過程。 日常運營流程日常運營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客

34、發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。 客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。法規(guī)與社會流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等內(nèi)部運營類指標：設(shè)置內(nèi)部運營類指標的 四個維度時間實關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財務(wù)指標；風險主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進行衡量。 流程信息分析維度與指標流程級別流程名稱時間成本風險數(shù)量質(zhì)量學習與發(fā)展類指標：企業(yè)的無形資產(chǎn)學習發(fā)展類指標是平衡計分卡最后一項內(nèi)容，實際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠

35、發(fā)展能力，強調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將無形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性 信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 CHIPSET案例續(xù)目標指標行動目標業(yè)績實際業(yè)績改進售后服務(wù)服務(wù)響應(yīng)時間改進顧客服務(wù)流程4小時內(nèi)提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率產(chǎn)出識別問題的根源并改進質(zhì)量78%縮短交貨時間訂單交付時間重組訂單交付流程30天滿足特定交貨時間要求及時交付重組訂單交付流程92%改進流程在生產(chǎn)和業(yè)務(wù)上進行大的改進的項目數(shù)量生產(chǎn)銷售部門共組研發(fā)團隊5提高生產(chǎn)能力控制先進流程百

36、分比執(zhí)行先進控制75%內(nèi)部流程改進維度設(shè)置學習與發(fā)展類指標 時?？紤]的6個目標在設(shè)置學習成長維度的指標時應(yīng)當考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學習成長維度的指標時?？紤]的6個目標是： 人力資本 （1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 信息資本 （2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90

37、%的平衡計分卡包括這一目標）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計分卡包括這一目標）。(6)團隊工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標）。學習與發(fā)展類指標：案 例 分 析 背 景 ABC 公 司 是 一 家 跨 國 化 學 產(chǎn) 品 制 造 與 銷 售 公 司， 行 業(yè) 排 名 第 四 。 幾 年 來 ， 公 司 高 級 管 理 層 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 維 持 原 有 產(chǎn) 品 的 生 產(chǎn) 與 銷 售 ， 資 本 收 益 率 平 均 為 9% 。 面 對 激 烈 的 市 場 競 爭 ， ABC 公 司 的 銷 售 收 入

38、的 增 長 率 在 下 降 ， 公 司 行 業(yè) 排 名 亦 有 下 降 趨 勢 。 為 此 ， 公 司 高 層 制 定 了 新 年 度 的 經(jīng) 營 目 標 ， 要 求 資 本 收 益 率 達 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 來 五 年 內(nèi) 達 到 行 業(yè) 第 一 、 二 名 。 戰(zhàn) 略 目 標 考 核 指 標 業(yè) 績 標 準 F1資 本 收 益 率 提 高 ABC 公 司 的 資 本 收 益 率 并 維 持 該 水 平 ， 超 過 我 們 的 競 爭 對 手 。 F2提 高 邊 際 收 益 對 高 邊 際 收 益 的 產(chǎn) 品 線 ， 通 過 提 高 銷 量 來 增 加 公 司 的 邊

39、際 收 益 。 F3總 成 本 最 小 化 通 過 組 合 價 值 鏈 中 的 各 個 環(huán) 節(jié) ， 獲 得 最 低 的 完 全 分 攤 的 總 成 本 ， 以 達 到 并 保 持 競 爭 優(yōu) 勢 。資 本 收 益 率 總 收 入 .銷 售 收 益 率 目 標 產(chǎn) 品 線 的 銷 量 相 對 于 計 劃 的 總 成 本 資 本 收 益 率 總 成 本 最 小 化 收 入 增 長 案 例 分 析 財 務(wù) 角 度 資 本 收 益 率 12% ABC 公 司 有 兩 部 分 市 場 ： 零 售 和 大 客 戶樹 立 良 好 的 品 牌 形 象 恪 守 信 用 與 分 銷 商 建 立 合 作 關(guān) 系 大 客 戶 希 望 成 為 業(yè) 務(wù) 合 作 伙 伴零 售 商 一 般 要 求 供 貨 準 時 、 產(chǎn) 品 規(guī) 格 齊 全 樹 立 品 牌 以 吸 引 更 多 的 客 戶案 例 分 析 客 戶 角 度C1樹 立 良 好 的 品 牌 形 象 從 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 創(chuàng) 新 的 角 度 ， 溝 通