并購(gòu)中的企業(yè)文化

1、并購(gòu)中的企業(yè)文化并購(gòu)中的企業(yè)文化并購(gòu)中的企業(yè)文化資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月并購(gòu)中的企業(yè)文化版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁(yè) 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 試論我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化融合作者： 指導(dǎo)教師：摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快以及我國(guó)企業(yè)規(guī)模的日益壯大，跨國(guó)并購(gòu)已逐漸成為我國(guó)企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)，充實(shí)自身實(shí)力的有效手段。但企業(yè)文化融合問題日漸成為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。本文通過對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化融合的現(xiàn)狀和問題的分析，闡述了企業(yè)文化的本質(zhì)，分析了企業(yè)文化融合的模式。同時(shí)，結(jié)合聯(lián)想與IBM PC的并購(gòu)案例，設(shè)計(jì)出了企業(yè)文化融合步驟。這對(duì)于解決今后我國(guó)企業(yè)的

2、跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化融合問題具有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu) 企業(yè)文化 文化融合The Study on Multinational M&As Culture Integration in ChinaAbstract：Along with the process of the economic globalization and the strong increase of our enterprises scale, the multinational M&A gradually becomes a means for our enterprises to expand the intern

3、ational markets and an efficient way to enrich their own strength. But the problems of enterprise cultural integration become the key of a success multinational M&A or not. Through the analysis of these problems and actuality, this paper explains the essence of enterprise culture and analyses the in

4、tegration modes. Meanwhile, combining with the case of “Lenvov and IBM PC s merger”, the paper designs the process of enterprise cultural integration. It is meaningful for the enterprises in China to resolve the same questions.Key words：Multinational M&A enterprise culture cultural integration 1 企業(yè)文

5、化融合在跨國(guó)并購(gòu)中的重要作用跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張的有效途徑之一。在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)施，受到國(guó)際環(huán)境、政策法律、資產(chǎn)組合、人事整合等多方面的共同制約。其中，企業(yè)文化融合不但關(guān)系到人力資源的整合管理，而且逐漸成為跨國(guó)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素之一。本章主要分析了企業(yè)文化與人力資源管理、跨國(guó)并購(gòu)之間的關(guān)系，進(jìn)而對(duì)文化融合的重要性進(jìn)行分析探討，從而表明企業(yè)文化融合是整個(gè)并購(gòu)過程的中心環(huán)節(jié)。 跨國(guó)并購(gòu)與企業(yè)文化概述 當(dāng)今我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀并購(gòu)包括兼并（merger）和收購(gòu)（acquisition）兩部分內(nèi)容。而跨國(guó)并購(gòu)（Multinational M&A）是指一國(guó)企業(yè)為了某種

6、目的，通過一定的渠道和支付手段，購(gòu)入另一國(guó)企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份 干春輝：并購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)M清華大學(xué)出版社 干春輝：并購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)M清華大學(xué)出版社2004年第一版第107頁(yè)隨著上世紀(jì)90年代世界經(jīng)濟(jì)景氣的回升，第五次企業(yè)并購(gòu)浪潮席卷全球，涉及到眾多行業(yè)，其突出的特點(diǎn)是以跨國(guó)并購(gòu)為主體，因此又被稱為跨國(guó)并購(gòu)浪潮。其間，我國(guó)企業(yè)也充分利用這次難得的契機(jī)，組建了許多的跨國(guó)企業(yè)，特別是利用自身的優(yōu)勢(shì)主動(dòng)“走出去”，實(shí)施對(duì)外并購(gòu)戰(zhàn)略，將企業(yè)的影響力伸展到國(guó)際市場(chǎng)，為樹立中國(guó)企業(yè)的良好形象，打下了基礎(chǔ)。僅2003年，就發(fā)生了許多有影響的對(duì)外跨國(guó)事件，如中海油收購(gòu)里海油田股權(quán)、京東方收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代TF

7、TLCD業(yè)務(wù)、TCL與法國(guó)湯姆遜公司合并重組、香港的李氏家族收購(gòu)加拿大航空公司等等。根據(jù)湯姆森金融公司對(duì)跨國(guó)并購(gòu)和國(guó)內(nèi)并購(gòu)總額統(tǒng)計(jì)，中國(guó)2003年前3季度的并購(gòu)額中，“走出去”的對(duì)外并購(gòu)約占3%，約為億美元 王巍等：中國(guó)并購(gòu)報(bào)告（2004）M 王巍等：中國(guó)并購(gòu)報(bào)告（2004）M人民郵電出版社2004年第一版第631頁(yè) 國(guó)研網(wǎng)金融研究部：中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的特征及其成因分析EB/OL國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心信息網(wǎng) http：/年3月31日跨國(guó)并購(gòu)的目的大多是將不同國(guó)家地區(qū)企業(yè)的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)迅速集中起來，增強(qiáng)雙方資源的互補(bǔ)性，減少不必要的重復(fù)投資，通過管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)獲得單個(gè)企業(yè)無法形成的戰(zhàn)略優(yōu)

8、勢(shì)。表1 中國(guó)企業(yè)近年主要海外并購(gòu)事件（2002年1月至2005年1月）行業(yè)時(shí)間并購(gòu)方被并購(gòu)方石油業(yè)2002年1月中海油西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益2002年4月中石油戴文能源在印尼的油氣資產(chǎn)2002年10月中海油澳大利亞西北大陸架礦冶業(yè)2002年6月寶鋼澳大利亞哈默斯利鐵礦汽車業(yè)2004年9月上海汽車韓國(guó)汽車生產(chǎn)商雙龍公司%的股份飛機(jī)業(yè)2003年6月德隆德國(guó)道尼爾飛機(jī)公司家電業(yè)2002年9月TCL國(guó)際德國(guó)施耐德電氣公司IT業(yè)2002年11月中國(guó)網(wǎng)通亞洲環(huán)球電信的泛亞洲網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)2003年1月京東方韓國(guó)現(xiàn)代顯示公司的TFTLCD業(yè)務(wù)2004年11月盛大韓國(guó)Actoz公司%的股份200

9、4年12月聯(lián)想IBM的全球PC業(yè)務(wù)2004年12月冠捷科技飛利浦的全部顯示器業(yè)務(wù)與低端平板電視的外包業(yè)務(wù)2004年12月TOM在線印度Indiagames公司%的股權(quán)2005年1月中國(guó)網(wǎng)通香港電訊盈科20%的股權(quán)從中可見，我國(guó)企業(yè)對(duì)外跨國(guó)并購(gòu)趨向兩個(gè)方面發(fā)展：規(guī)模的擴(kuò)大和目的性的增強(qiáng)。首先，規(guī)模的擴(kuò)大指的是無論在并購(gòu)額的數(shù)量上，還是目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模上，我國(guó)企業(yè)比過去更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更有實(shí)力與外國(guó)企業(yè)抗衡。雖然我國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)的金額占世界份額不大，但隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各種有利的政策環(huán)境的引導(dǎo)，對(duì)外并購(gòu)的規(guī)模文件次必將會(huì)有新的提升。其次，企業(yè)的并購(gòu)目的更加明確，避免了許多短期行為的發(fā)生，規(guī)劃性

10、更強(qiáng)。對(duì)并購(gòu)后企業(yè)整合的管理，特別是跨國(guó)的企業(yè)文化融合方面，正逐漸探索出適合本企業(yè)的途徑，從而為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目的服務(wù)。 企業(yè)文化與跨國(guó)并購(gòu)密不可分企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的之一，是要獲得更有價(jià)值的人力資源，而企業(yè)文化正是一種由員工產(chǎn)生的人文文化。筆者將企業(yè)文化表述為基于一定社會(huì)文化背景，在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中逐步形成的，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所倡導(dǎo)的，所有員工共同遵守的信仰和行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和行為規(guī)范，作用于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域?？鐕?guó)并購(gòu)的成功需要具有不盡相同的企業(yè)文化的員工互相的融合，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，緩解進(jìn)而消除企業(yè)文化沖突，構(gòu)建成一個(gè)和諧有序的人力資源團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。將員工、

11、企業(yè)文化、跨國(guó)并購(gòu)三者聯(lián)系在一起，以企業(yè)文化作為整個(gè)并購(gòu)過程的基石，以員工作為文化的表現(xiàn)載體，從而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的成功實(shí)施。 跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化融合的作用根據(jù)企業(yè)文化的定義，筆者認(rèn)為企業(yè)文化融合是指在并購(gòu)雙方不同的社會(huì)文化背景條件下，對(duì)雙方原有的企業(yè)文化的核心層、制度層和物化層進(jìn)行繼承和修改，減少企業(yè)文化差異所產(chǎn)生的損失，從而構(gòu)建更加和諧的、多元化的和統(tǒng)一的跨國(guó)企業(yè)文化，創(chuàng)造出更多的文化價(jià)值，進(jìn)而增強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說，企業(yè)文化的融合涉及到并購(gòu)的方方面面，也就在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮其重要的作用。首先，企業(yè)文化融合是整個(gè)跨國(guó)并購(gòu)的起點(diǎn)，是辨別并購(gòu)方案可行性的手段。作為并購(gòu)基礎(chǔ)之一的企業(yè)文化

12、，可以將其作為并購(gòu)方案的可行性的判定標(biāo)準(zhǔn)。有效的方案必定在實(shí)施過程中，注重企業(yè)文化因素，進(jìn)行必要的調(diào)查并設(shè)計(jì)出合理的整合計(jì)劃。對(duì)于一些難以解決的問題，也能做出事前預(yù)測(cè)，減少突發(fā)事件的產(chǎn)生，節(jié)約并購(gòu)的投資成本，規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)文化融合能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，有助于創(chuàng)造新價(jià)值。員工的行為方式往往間接反映出企業(yè)的文化。有效的企業(yè)文化融合等于給員工注射了“興奮劑”，緩解了員工對(duì)于并購(gòu)的恐慌心理，排除了不必要的外界干擾，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，留住了重要的人才，幫助達(dá)到了人力資源的整合目的。在跨國(guó)并購(gòu)?fù)瓿珊螅谇⒌奈幕?，為企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)的整體進(jìn)步提供了條件，會(huì)創(chuàng)造出新的文化價(jià)值。再次，企業(yè)文化融合

13、可以促進(jìn)文化的交流，促進(jìn)國(guó)際化人力資源管理水平的提升?？鐕?guó)并購(gòu)的特點(diǎn)之一就是在內(nèi)外環(huán)境都不同的情況下進(jìn)行新企業(yè)的建設(shè)，特別是企業(yè)文化的不同。通過并購(gòu)的實(shí)施，不同的國(guó)家文化和企業(yè)文化得到了學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會(huì)?？鐕?guó)企業(yè)也在實(shí)踐中鍛煉了員工隊(duì)伍，為日后更大更復(fù)雜的并購(gòu)活動(dòng)做好了必要的思想和人才準(zhǔn)備。最后，企業(yè)文化融合能夠保持并購(gòu)企業(yè)的整體性。大多數(shù)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的往往不在于短期的金融行為，而是為了在市場(chǎng)、人才、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)領(lǐng)域有新的發(fā)展。這也就需要雙方在并購(gòu)?fù)瓿珊?，達(dá)成一種默契，促使并購(gòu)整合實(shí)質(zhì)化。通過利用企業(yè)文化的價(jià)值觀、行為方式等方面，體現(xiàn)出一種整體性、全局性，服務(wù)于新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而并非簡(jiǎn)單的資

14、產(chǎn)疊加。 因此，只有在明確了上述企業(yè)文化融合的重要作用的情況下，才能在具體的跨國(guó)并購(gòu)方案的實(shí)施中，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，盡早使新企業(yè)上下一致，整齊劃一，達(dá)到事半功倍的效果。2 我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，企業(yè)文化融合的問題 跨國(guó)并購(gòu)對(duì)于我國(guó)企業(yè)還是一個(gè)較為新興的領(lǐng)域。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整以及入世后，新型的國(guó)際商業(yè)環(huán)境，企業(yè)并購(gòu)作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會(huì)給我國(guó)企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。然而通過對(duì)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化融合過程中仍然存在許多問題，且往往是各個(gè)企業(yè)的通病。本章對(duì)各種企業(yè)文化融合問題的分析，了解問題產(chǎn)生的原因，避免同類問題的重復(fù)出現(xiàn)，使文化融合的模

15、式建立更加有針對(duì)性。并購(gòu)前，缺乏對(duì)企業(yè)文化的兼容性評(píng)估根據(jù)KPMG公司的一份全球性研究報(bào)告，指出了增加成功可能性的6項(xiàng)并購(gòu)前活動(dòng)，其中解決文化問題是一個(gè)關(guān)鍵性的要素 吉姆 吉姆柯林斯：從優(yōu)秀到卓越M中信出版社2002年10月第一版第206-209頁(yè)圖1 增加并購(gòu)成功可能性的6項(xiàng)交易前活動(dòng)解決文化問題的出發(fā)點(diǎn)就是進(jìn)行必要的企業(yè)文化兼容性評(píng)估。由于多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)不重視企業(yè)文化的存在，特別是并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的具體文化了解較少，而在并購(gòu)前，又往往重視物質(zhì)化的內(nèi)容，缺少對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)容形式的分析。管理者無法判斷并購(gòu)決策是否正確，使得并購(gòu)方案在實(shí)施過程中問題重重，導(dǎo)致眾多的跨國(guó)并購(gòu)無法完成企業(yè)之間的融

16、合，并購(gòu)方案也不得不以失敗告終。而正確的文化兼容性調(diào)查，可以起到事先預(yù)警的作用，避免無序的并購(gòu)，降低并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。 并購(gòu)決策與方案實(shí)施中忽視了企業(yè)文化融合 由于企業(yè)文化理論提出的時(shí)間較短，在人們的傳統(tǒng)理念中，企業(yè)文化是不能創(chuàng)造出直觀的價(jià)值，而在建設(shè)文化中的花費(fèi)卻日益增加，投入和產(chǎn)出不成比例，這使得不少企業(yè)漸漸忽視了企業(yè)文化的重要性，而繼續(xù)對(duì)人力資本、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)銷售等傳統(tǒng)領(lǐng)域保持高投入。在這種思想的影響下，當(dāng)企業(yè)遇到跨國(guó)并購(gòu)問題時(shí)，企業(yè)文化會(huì)變成多余的項(xiàng)目，而不被列在整合方案之中。根據(jù)美國(guó)國(guó)際學(xué)院商業(yè)研究中心1996年對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)五個(gè)主要的并購(gòu)失敗原因之一就是：不相容的

17、企業(yè)文化 黃速建：并購(gòu)后整合企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素J人大復(fù)印資料工業(yè)企業(yè)管理 黃速建：并購(gòu)后整合企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素J人大復(fù)印資料工業(yè)企業(yè)管理2004年第1期第58頁(yè) 目標(biāo)企業(yè)的文化往往不占主導(dǎo)地位在跨國(guó)并購(gòu)中，作為被并購(gòu)方的企業(yè)被稱為目標(biāo)企業(yè)。由于并購(gòu)方采取并購(gòu)行為的目的不同，在整合過程中占有主導(dǎo)地位，尤其在跨國(guó)收購(gòu)中，并購(gòu)企業(yè)的主要目標(biāo)是獲得控股權(quán)，而非金融性收益。整合中更多地考慮并購(gòu)方的要求，甚至完全按照并購(gòu)方意識(shí)行事，忽略了目標(biāo)企業(yè)的文化。在我國(guó)，企業(yè)決策者往往有“先入為主”的思想，認(rèn)為目標(biāo)企業(yè)是自身擴(kuò)張的工具而已，刻意設(shè)置并購(gòu)雙方的從屬關(guān)系，把兩者分離開來。同時(shí)，極力找出目標(biāo)企業(yè)的

18、不足之處，以一點(diǎn)蓋住整體，比如目標(biāo)企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)有問題，則認(rèn)為企業(yè)的其他方面都予以否定，這是“光環(huán)效應(yīng)”的反應(yīng)用典型表現(xiàn)。另外，跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)更注重自身文化的地位，具有排外性。特別是在國(guó)家文化差異較大的并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)方企業(yè)推崇以自己的國(guó)家民族背景產(chǎn)生的企業(yè)文化，排斥外來的文化，并以自己的企業(yè)文化作為判定對(duì)方文化好壞的標(biāo)準(zhǔn)。這幾種思想和做法會(huì)極大地傷害目標(biāo)企業(yè)員工的感情，降低員工的歸屬感和文化認(rèn)同感，最終會(huì)激化文化沖突，甚至導(dǎo)致并購(gòu)計(jì)劃的破產(chǎn)。 企業(yè)文化融合目的性不強(qiáng)，急于從文化的精神層入手企業(yè)文化結(jié)構(gòu)可以劃分為物質(zhì)層、制度層和精神層。精神層是整個(gè)企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的員工共同信守的基本信念

19、、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、精神風(fēng)貌和職業(yè)道德。由于企業(yè)文化的隱性特征，在并購(gòu)整合中，許多決策者很難把握文化融合的要點(diǎn)，步驟性不強(qiáng)。對(duì)于意識(shí)到企業(yè)文化融合重要性的企業(yè)，又會(huì)急于對(duì)文化進(jìn)行改革，特別是從精神層著手。雖然三個(gè)層面是臺(tái)階性的層次，精神層是基礎(chǔ)，決策者也看到了它的重要性，但對(duì)于員工而言，直接改變他們的信念、價(jià)值觀等根深蒂固的觀念，會(huì)對(duì)員工的情感上造成打擊，員工的行為失去了原有的指導(dǎo)思想，而新的思想又不能馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，行為與思想脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行會(huì)變得十分混亂。因此，在對(duì)于文化融合上要逐步改變員工的觀念，建立一種引導(dǎo)機(jī)制，切不可急于求成。3 跨國(guó)并購(gòu)中企業(yè)文化融合的本質(zhì) 通過對(duì)企業(yè)文化融合在跨國(guó)并購(gòu)中

20、的重要性的分析，可以在并購(gòu)的具體實(shí)施上統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。在企業(yè)文化融合方面有兩種主要觀點(diǎn)，分別從資源和契約的角度對(duì)文化差異的本質(zhì)以及帶來的文化沖突進(jìn)行了深入的分析，為文化融合的模式和原則提供了理論條件。 心理契約觀在并購(gòu)過程中，會(huì)產(chǎn)生各種契約關(guān)系，較為明顯的就是根據(jù)各種資源所締結(jié)的使用權(quán)契約。這類契約對(duì)于員工是指以事件、才智和體力換取工薪、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件的約束的經(jīng)濟(jì)契約（economic contract）。它往往表現(xiàn)為由文字或者正式契約規(guī)定的，比較具體化和顯性化。與之對(duì)應(yīng)的是員工的心理契約（psychological contract），它是契約內(nèi)部的隱性的契約。最早對(duì)心理契約定義的是le

21、vinson（1962年），他認(rèn)為心理契約是“未書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。隨著研究的深入，人們將心理契約描述為“雇員處于對(duì)組織政策、事件和文化的理解和各級(jí)組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的，對(duì)其與組織之間的，并不一定被組織各級(jí)代理人所意識(shí)到的相互義務(wù)的一系列信念” 魏峰：國(guó)外心理契約理論研究的新進(jìn)展J 魏峰：國(guó)外心理契約理論研究的新進(jìn)展J人大復(fù)印資料工業(yè)企業(yè)管理2004年第5期第151頁(yè)企業(yè)文化就是這種心理契約，它不同于有形的契約模式，是作用于員工心理的，沒有強(qiáng)制約束力的，能夠起到潛移默化作用的，不被人們所察覺的隱性的約定。當(dāng)員工進(jìn)入企業(yè)參加工作的同時(shí)，他已經(jīng)和企業(yè)簽

22、訂了無形的心理契約。員工會(huì)對(duì)各種企業(yè)承諾做出主觀感知判斷，根據(jù)自身的文化價(jià)值觀念來決定是否能夠融入到企業(yè)文化中去，從而產(chǎn)生全然不同的工作處理方式和態(tài)度。如果企業(yè)文化與自己的信念相一致，則在工作中員工會(huì)積極地投入到各項(xiàng)事務(wù)中去；相反，當(dāng)兩者相抵觸時(shí)，員工的情緒會(huì)變得低落，甚至?xí)扇∠麡O的態(tài)度，造成企業(yè)不必要的損失。從心理契約的角度分析，企業(yè)是一系列契約的集合體，而企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是將雙方的心理契約進(jìn)行必要的調(diào)整融合，也就是對(duì)企業(yè)文化加以修改重建。加之在跨國(guó)并購(gòu)的大環(huán)境下，由于各個(gè)企業(yè)所處的地域國(guó)家文化不同，社會(huì)觀念和思維方式的不一致，會(huì)對(duì)企業(yè)的承諾產(chǎn)生不同的思想認(rèn)識(shí)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化這種心理契約失去

23、維系的基礎(chǔ)。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)雙方的企業(yè)文化不一致，員工會(huì)根據(jù)自身的認(rèn)識(shí)，對(duì)心理契約進(jìn)行對(duì)比分析，從而為自己的行為標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。雖然心理契約是內(nèi)在的、隱性的，是員工思維的過程，但這種認(rèn)識(shí)、信念會(huì)隨著員工的行為表現(xiàn)出來。管理人員可以根據(jù)員工行為對(duì)心理契約的狀態(tài)做出分析，時(shí)時(shí)跟蹤企業(yè)文化融合的進(jìn)程，對(duì)整個(gè)融合步驟進(jìn)行必要的修改。心理契約觀就是要人們認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的本質(zhì)，將整個(gè)企業(yè)的文化內(nèi)涵，具體到每個(gè)員工的心理活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。從最基本的心理契約入手，設(shè)計(jì)出適合文化融合的模式。 企業(yè)文化資源觀企業(yè)的實(shí)質(zhì)是各種資源的有效集合體。作為資源其本身具有稀缺性，而企業(yè)能夠長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)

24、展的原動(dòng)力就來源于所擁有的有價(jià)值的、不可模仿的稀缺資源。這其中包括物質(zhì)、財(cái)務(wù)、人力資源等等。同樣，企業(yè)文化也具有稀缺性、不可復(fù)制性，也應(yīng)該視作企業(yè)資源的一部分 顧衛(wèi)平：論跨國(guó)并購(gòu)中的文化融合J人大復(fù)印資料 顧衛(wèi)平：論跨國(guó)并購(gòu)中的文化融合J人大復(fù)印資料工業(yè)企業(yè)管理2004年第7期第23頁(yè)人力資源人力資源人力資源A企業(yè) B企業(yè)文化資源 文化資源財(cái)務(wù)資源A企業(yè) B企業(yè)文化資源 文化資源財(cái)務(wù)資源財(cái)務(wù)資源市場(chǎng)資源市場(chǎng)資源市場(chǎng)資源生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源圖2 并購(gòu)中企業(yè)文化資源是各種資源整合的紐帶正如上圖所示，資源觀就是要求在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)雙方把企業(yè)文化看作是企業(yè)的一種重要資源，將其與人、財(cái)、物的資源整

25、合同等對(duì)待。通過企業(yè)文化的紐帶作用，使其他資源的整合貫穿于文化融合之中，并企業(yè)文化融合作為基礎(chǔ)。同時(shí)，要明確雙方企業(yè)文化的差異，從文化是一種稀缺資源的角度考慮，在并購(gòu)中要盡量利用這種資源，逐漸消除兩者之間的隔閡，不能輕易對(duì)不同的企業(yè)文化持否定態(tài)度，尤其在人力資源管理中要有人人平等，觀念平等的原則，將資源擺放到適合的環(huán)境中去，發(fā)揮它不可替代的作用，從而改造不良的文化，重新樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化。另外，資源觀還告訴我們，應(yīng)該考慮到企業(yè)文化的可衡量性，注重其質(zhì)和量的狀況，使得企業(yè)文化可以通過較為客觀的描述變得顯性化。雖然這種直接的評(píng)價(jià)衡量有一定難度，但在具體實(shí)施上可以采取一些間接手段，建立評(píng)估體系，為文

26、化融合的方案制定，尤其是并購(gòu)整合前雙方企業(yè)的文化水平評(píng)價(jià)，提供有效的參考，便于發(fā)現(xiàn)矛盾，尋找差異，選擇合適的融合模式。4 企業(yè)文化融合的原則與模式探討 分析了現(xiàn)今文化融合中存在的問題，有助于歸納出企業(yè)文化融合應(yīng)該把握的原則，并由此引申出對(duì)文化融合模式的探討。這一系列的原則是企業(yè)文化的思想出發(fā)點(diǎn)，是衡量整合方案有效性的尺度。同時(shí)，對(duì)于模式的分析有利于在實(shí)際操作中靈活運(yùn)用，設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際情況的可行方法。 企業(yè)文化融合的原則 作為原則，它是企業(yè)文化融合的指導(dǎo)性思想。目前對(duì)于原則的系統(tǒng)分析并不多，但原則的把握對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的成功實(shí)施，卻有著重要的意義。根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和文化融合問題的產(chǎn)生原因，筆者

27、認(rèn)為在具體的文化融合中應(yīng)該遵守以下原則。 整體性和同步性原則既然通過跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)雙方的將會(huì)組成一個(gè)新的組織，在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求，將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體，而非單獨(dú)的個(gè)體。兼顧雙方的利益和文化差異，把各種因素在事前一一羅列，進(jìn)行必要的整合，最后形成和諧的整體。而同步性原則包含兩層含義：其一是指跨國(guó)并購(gòu)雙方在文化融合的實(shí)施上要同步，齊頭并進(jìn)，要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的，不能差別對(duì)待。其二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中，不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性，而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手，其實(shí)文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí)，也

28、完成了部分的企業(yè)文化融合，使得企業(yè)文化融合與其他整合活動(dòng)同步進(jìn)行。 全員參與和專人負(fù)責(zé)原則跨國(guó)并購(gòu)的文化融合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它要求在較短的時(shí)間內(nèi)形成企業(yè)的新文化，而且是能被員工普遍接受的基本價(jià)值觀和行為方式。這就需要并購(gòu)雙方企業(yè)員工的共同參與，加強(qiáng)決策層和具體實(shí)施層人員的溝通。全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者，更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和歸屬感，使員工在并購(gòu)決策一開始就明確知道整個(gè)文化融合過程和注意的要點(diǎn)，從而對(duì)各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。另外，員工也可以表達(dá)自己的愿望，溝通更加順暢，文化沖突發(fā)生的概率也會(huì)大大下降。專人負(fù)責(zé)原則要求并購(gòu)雙方在明確文化融合目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)專門設(shè)立相

29、關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，并對(duì)新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。例如，思科公司有一個(gè)專門處理新的并購(gòu)公司整合問題的小組“融合小組”。該小組由20多名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工組成。在購(gòu)并宣布的當(dāng)天，融合小組便進(jìn)入目標(biāo)公司，一直到整合工作結(jié)束，他們才會(huì)撤離。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé)，使事事有人做，權(quán)責(zé)對(duì)等，提高整體的辦事效率，節(jié)約融合的成本。 平穩(wěn)性與適度性原則 企業(yè)文化融合的進(jìn)度不能過快，新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域，會(huì)給并購(gòu)雙方帶來巨大的文化沖擊，尤其是對(duì)文化上處于劣勢(shì)的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化，降低文化的動(dòng)蕩性，在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。適度性還表現(xiàn)在新文化的內(nèi)容要適度

30、。不能有錯(cuò)誤的指導(dǎo)性文化，也不能出現(xiàn)被員工普遍抵觸的文化。融合要依據(jù)不同的企業(yè)環(huán)境背景，綜合各種因素，拋棄不良的文化，吸收接納有益的文化內(nèi)容，正如“桔生于淮南則為桔，生于淮北則為枳”所說的，要明確企業(yè)文化是有其形成的條件，不適合跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)一方的企業(yè)文化，并不代表其沒有存在的價(jià)值，有可能會(huì)被另一方很好的容納，發(fā)揮應(yīng)有的作用，也就是說不能輕易對(duì)不同的企業(yè)文化說不，對(duì)文化的選擇要適度。 企業(yè)文化融合的模式探討 跨國(guó)并購(gòu)文化融合必須根據(jù)并購(gòu)雙方不同的文化特點(diǎn)和融合的原則，選擇相適應(yīng)的模式。從而，降低或者避免文化沖突的破壞性，增強(qiáng)企業(yè)文化的匹配性。 目前企業(yè)文化融合的主要模式現(xiàn)今對(duì)于企業(yè)文化融合模式的

31、討論有很多種觀點(diǎn)，大多是基于（Berry，1983）文化適應(yīng)性觀點(diǎn)（acculturation）的傳統(tǒng)文化融合模式。它是從如何盡量避免文化差異造成的文化沖突角度進(jìn)行分析的。在1991 年,美國(guó)的Phillip Hasperslagh 和David Jemison 發(fā)表了一篇文章Managing Acquisitions。在文中他們指出:按照組織的自治性和戰(zhàn)略的相互依賴性,可將企業(yè)文化進(jìn)行并購(gòu)后的融合過程劃分為四類,即: 維持( Preservation) ;共生(Symbiosis) ;不變(Holding) ;吸收(Ab2sorption) 何超華：跨國(guó)并購(gòu)中整合模式：理論和運(yùn)用J上海市經(jīng)濟(jì)

32、管理干部學(xué)院學(xué)報(bào) 何超華：跨國(guó)并購(gòu)中整合模式：理論和運(yùn)用J上海市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)2004年3月第2卷第2期第3頁(yè)表2 傳統(tǒng)的企業(yè)文化融合模式對(duì)戰(zhàn)略相互依賴性的要求對(duì)組織自治性的要求低高低不變吸收高維持共生根據(jù)這種觀點(diǎn)，在企業(yè)文化融合時(shí)，如果雙方的戰(zhàn)略依賴性不高且組織自治性不強(qiáng)，則可文化不需進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)戰(zhàn)略依賴性高且住址自治性也強(qiáng)的時(shí)候，需要將兩種企業(yè)文化共生，即促進(jìn)文化之間的交流，使它們?nèi)诤仙L(zhǎng)；當(dāng)雙方的戰(zhàn)略依賴性高而組織自治性低時(shí)，可以采用吸收的模式，將兩種文化合為一體。而當(dāng)戰(zhàn)略依賴性低而組織自治性高時(shí)，可以維持原有的企業(yè)文化，使兩種文化并存與一個(gè)企業(yè)種，維持各自的特色與獨(dú)立性。另外，陳

33、春花和劉曉英在企業(yè)并購(gòu)中的文化整合一文中認(rèn)為，可以從跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的力量對(duì)比出發(fā)，提出四中企業(yè)文化融合模式：征服模式、共生模式、融合模式和掠奪模式 陳春花，劉曉英：企業(yè)并購(gòu)中的文化整合 陳春花，劉曉英：企業(yè)并購(gòu)中的文化整合J中外管理2002年第5期第24頁(yè)表3 跨國(guó)并購(gòu)雙方企業(yè)文化力量對(duì)比模式并購(gòu)企業(yè)文化目標(biāo)企業(yè)文化強(qiáng)弱強(qiáng)融合掠奪弱征服共生從各種企業(yè)文化的融合模式中可以發(fā)現(xiàn)，它們更加注重文化的狀態(tài)，特別是雙方力量的對(duì)比。由此來決定采取的融合方式。但這往往會(huì)使決策者忽視企業(yè)文化融合的真正目的，把跨國(guó)并購(gòu)雙方對(duì)立起來，缺乏在平等性、整體性原則下，對(duì)企業(yè)文化的思考。既然企業(yè)文化是一種稀缺資源，

34、就不應(yīng)該輕易將其拋棄；既然企業(yè)文化是一種心理契約，就更不應(yīng)該被“征服”，而應(yīng)牢記“得民心者得天下”。筆者認(rèn)為，企業(yè)文化沒有強(qiáng)弱之分，所謂得強(qiáng)弱也只是說明企業(yè)是否對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了提煉加工，把粗顯得行為方式上升到精神層面，加以理論化。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化融合的模式就應(yīng)該重在“融合”。這里的融合是指，基于企業(yè)文化融合的原則，在對(duì)等的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合分析并購(gòu)雙方的企業(yè)文化，剔除劣質(zhì)，保留優(yōu)點(diǎn)，從而達(dá)到“互通互融，合而為一”的狀態(tài)，即“擇優(yōu)組合”的模式。其中優(yōu)點(diǎn)指的是，能被雙方普遍接受的、符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略要求的、符合雙方人文環(huán)境要求的、易于實(shí)施推廣的企業(yè)文化。運(yùn)用這種“擇優(yōu)組合”的

35、模式，筆者設(shè)計(jì)出了一套企業(yè)文化融合模式的實(shí)施步驟。 對(duì)企業(yè)文化融合步驟的探索在跨國(guó)并購(gòu)中，企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境是瞬息萬變的，原有的融合模式也只是在適合特定的條件下才能實(shí)施的。所以，可以從對(duì)模式的探討中，了解企業(yè)文化融合的具體步驟。在對(duì)雙方企業(yè)文化發(fā)展階段，并購(gòu)的目的以及文化融合的原則分析的基礎(chǔ)上，把企業(yè)文化融合過程分為幾個(gè)階段，掌握較為規(guī)范化的操作流程，以便適應(yīng)各種不同的企業(yè)文化狀態(tài)，來處理跨國(guó)并購(gòu)中的融合問題。具體融合步驟如下：首先，在跨國(guó)并購(gòu)實(shí)施前，雙方要進(jìn)行企業(yè)文化兼容性調(diào)查。通過問卷調(diào)查和座談會(huì)相結(jié)合的方式，對(duì)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行統(tǒng)一性評(píng)價(jià)。調(diào)查研究主要從三方面入手：第一，充分了解企業(yè)的

36、經(jīng)營(yíng)狀況。并購(gòu)雙方的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，往往會(huì)帶來技術(shù)、資金、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及人力資源結(jié)構(gòu)等多方面的差別。對(duì)于經(jīng)營(yíng)范圍相近的跨國(guó)并購(gòu)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境相差不大；反之，其他方面的巨大差距會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)文化的區(qū)別，尤其表現(xiàn)在文化精神層面的價(jià)值觀上。從行業(yè)環(huán)境的分析結(jié)果中，可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方的行業(yè)環(huán)境特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，了解并購(gòu)的目的和各種企業(yè)行為的根源。第二，充分評(píng)估企業(yè)員工的素質(zhì)與個(gè)性特征。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們是企業(yè)文化融合的倡導(dǎo)者和培育者，而普通員工是企業(yè)文化融合的參與者。企業(yè)員工中無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工，都因?yàn)樗麄兊奈幕健⒓夹g(shù)能力以及思想素質(zhì)的高低，而直接影響到企業(yè)文化的融合水平。只有在了解了他們的整體狀態(tài)后，

37、才能利用企業(yè)文化的人性化特征，通過人與人的交流溝通，建立企業(yè)文化融合的實(shí)施和宣傳通道。第三，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的社會(huì)文化環(huán)境。從企業(yè)的大環(huán)境入手，抓住企業(yè)文化所形成的社會(huì)文化根源。這樣可以使雙方認(rèn)識(shí)到對(duì)方認(rèn)識(shí)事物的方法態(tài)度，以及處事原則，便于融合中思想分析方法上的統(tǒng)一。其次，根據(jù)企業(yè)文化兼容性評(píng)價(jià)結(jié)果，制定具體的文化融合計(jì)劃。這一步是整個(gè)企業(yè)文化融合的關(guān)鍵，應(yīng)該注意幾個(gè)方面：第一，確定企業(yè)文化融合專門小組和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。任何一個(gè)好的計(jì)劃都需要在執(zhí)行時(shí)，有明確的負(fù)責(zé)人，用統(tǒng)一的思想認(rèn)識(shí)來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)融合活動(dòng)。同時(shí)，對(duì)在融合中的突發(fā)事件能及時(shí)處理，并糾正計(jì)劃中的偏差，使整個(gè)過程都能按照計(jì)劃的要求實(shí)施。第二，發(fā)現(xiàn)

38、企業(yè)文化差異，找準(zhǔn)需要解決的實(shí)質(zhì)問題。先前的調(diào)查有助于發(fā)現(xiàn)阻礙文化融合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是員工文化知識(shí)、觀念更新不夠，還是雙方的國(guó)家文化差別過大，或者是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)觀念不一致等等。從原因中找出對(duì)策，進(jìn)行融合階段設(shè)計(jì)。第三，要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快，尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性，應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo)，并物質(zhì)層著手，循序漸進(jìn)，利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn)，如工作服、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等，形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢(shì)。對(duì)不良的文化進(jìn)行徹底地更正，吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化，在具體的工作行為中體現(xiàn)出來，逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念，

39、也就是從物質(zhì)層到制度層，最后發(fā)展到精神層面的整體變革。再次，在企業(yè)文化融合計(jì)劃的執(zhí)行中，建立反饋機(jī)制和內(nèi)部溝通渠道。對(duì)于長(zhǎng)期在一種企業(yè)文化下工作的員工來說，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變與更新，都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生一定的心理影響。因此，在計(jì)劃的實(shí)施過程中，應(yīng)建立“雙向的反饋機(jī)制”，使各項(xiàng)決策得以在第一時(shí)間傳達(dá)，員工的各種意見也能及時(shí)告知決策者。同時(shí)，利用“定期的會(huì)晤制度”，加強(qiáng)上下級(jí)和平級(jí)員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)他們的需求變化和計(jì)劃中考慮的不足之處，以便及時(shí)改進(jìn)，消除不必要的文化沖突。最后，要明確企業(yè)文化融合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，根據(jù)計(jì)劃和產(chǎn)生的評(píng)價(jià)結(jié)果，判定文化融合是否有效，以及是否可以結(jié)束融合階段，而進(jìn)入新型企業(yè)文化建設(shè)階

40、段。要融合兩種企業(yè)并非一朝一夕的事情，而需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力，這一步驟其實(shí)是評(píng)價(jià)的過程，對(duì)整個(gè)融合計(jì)劃的回顧，以便做好下一階段的安排，尤其是為穩(wěn)定新的企業(yè)文化服務(wù)。5 探索適合我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)文化融合的方法以聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)為例為了更加具體地說明融合的步驟，下面我們通過聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)的案例，來研究一下我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化融合的實(shí)施過程。 聯(lián)想集團(tuán)與IBM的企業(yè)文化分析 聯(lián)想集團(tuán)與IBM的PC業(yè)務(wù)并購(gòu)背景經(jīng)過多輪談判后，2004年12月8日，聯(lián)想公布了與IBM公司關(guān)于并購(gòu)的最終協(xié)議，并在2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準(zhǔn)通過。于2005年5月1日宣布，聯(lián)想完成了對(duì)IBM

41、全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)。聯(lián)想集團(tuán)以億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元股票拿下了IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)?fù)瓿珊螅琁BM持有的聯(lián)想集團(tuán)股份，而聯(lián)想將控制45左右的新集團(tuán)股份。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，聯(lián)想還可以再五年內(nèi)使用IBM的品牌。至此，聯(lián)想已經(jīng)成為世界上僅次于戴爾、惠普之后的第三大PC廠商。 聯(lián)想與IBM的企業(yè)文化比較聯(lián)想的企業(yè)文化從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)今，共經(jīng)歷了三個(gè)主要階段：生存文化嚴(yán)格文化親情文化生存文化嚴(yán)格文化親情文化 圖3 Lenvov企業(yè)文化發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)初的“生存文化”，這時(shí)企業(yè)文化的重要特征是敬業(yè)和危機(jī)感；后隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是楊元慶為首的年輕人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后，聯(lián)想的文化又

42、過渡到“嚴(yán)格文化”，即強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的處事原則；到了2000年，聯(lián)想又提出了“親情文化”理念，提倡“平等、信任、欣賞、親情”的觀念，這也順應(yīng)了于公司戰(zhàn)略向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型的客觀需要，在公司內(nèi)部提倡員工合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，讓員工和顧客都體驗(yàn)到親情的溫暖，從而形成一種“以人為本、顧客至上”和求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新的聯(lián)想精神。相比較而言，IBM公司在1914年就由其創(chuàng)始人老托馬斯沃森確立了行為準(zhǔn)則。直至現(xiàn)在，這些價(jià)值觀，仍然作為公司的基石，它們包括：必須尊重個(gè)人、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)，這三層是逐級(jí)遞進(jìn)的關(guān)系。追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)追求優(yōu)

43、異的工作表現(xiàn)給予顧客最好的服務(wù)給予顧客最好的服務(wù)尊重個(gè)人尊重個(gè)人圖4 IBM企業(yè)價(jià)值觀的三基石這種企業(yè)文化理念隨著公司的日益壯大，持續(xù)了近百年。在2004年，公司高層啟動(dòng)了“value jam”計(jì)劃，超過57000名員工提出了三萬多種建議和意見，其中的35條最佳意見作為IBM應(yīng)該“做什么”以及“如何做”的指導(dǎo)性思想。另外有一種觀念一直是IBM成功的保證：“IBM就是服務(wù)”。這不單要求IBM公司，而且要求每個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司同樣遵循這一原則，這使得IBM的任何舉動(dòng)都以滿足顧客需要為前提。通過對(duì)聯(lián)想和IBM企業(yè)文化的對(duì)比，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)文化的分析，更應(yīng)該注重在核心層，即在精神層面上的剖析。

44、因?yàn)?，企業(yè)文化的三個(gè)層次是逐層遞進(jìn)的，精神層指引著物質(zhì)層和制度層的表象，而物質(zhì)層和制度層又反作用于精神層面價(jià)值觀的改變。為此，不妨將聯(lián)想和IBM的核心價(jià)值觀進(jìn)行相似化比較。表4 聯(lián)想和IBM公司核心企業(yè)文化比較聯(lián)想集團(tuán)核心企業(yè)文化（價(jià)值觀）IBM公司核心企業(yè)文化（價(jià)值觀）以人為本、顧客至上Dedication to every clients success進(jìn)取、創(chuàng)新Innovation that matters, for our company and for the world求實(shí)平等、信任Trust and personal responsibility in all relations

45、hips雖然并購(gòu)雙方的企業(yè)文化在表達(dá)上有些差異，但就核心價(jià)值觀而言，并沒有太大的出入，這就為文化融合減輕了不少阻力。 兩家公司的企業(yè)文化融合步驟分析根據(jù)對(duì)兩家公司的企業(yè)文化比較情況，可以建立起一套完整的企業(yè)文化融合計(jì)劃，使其與整個(gè)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)程相一致。將企業(yè)文化融合過程分為并購(gòu)的前期、中期和后期三個(gè)階段，如下圖所示：并購(gòu)中期并購(gòu)后期并購(gòu)前期并購(gòu)中期并購(gòu)后期并購(gòu)前期組建文化融合小組文化兼容性調(diào)查新文化后期建設(shè)從兩端改革行為方式文化宣傳與培訓(xùn)融合結(jié)果評(píng)估融合監(jiān)督控制組建文化融合小組文化兼容性調(diào)查新文化后期建設(shè)從兩端改革行為方式文化宣傳與培訓(xùn)融合結(jié)果評(píng)估融合監(jiān)督控制 信息反饋圖5 聯(lián)想和IBM公司并購(gòu)

46、中企業(yè)文化融合過程圖第一步：企業(yè)文化融合小組的組建是臨時(shí)性的，它的使命到新型企業(yè)文化已經(jīng)建立為止，以融合結(jié)果評(píng)估報(bào)告作為標(biāo)準(zhǔn)。小組的人數(shù)不宜過多，參考管理幅度6至7人的要求組建。其中包括：新企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人一人，并購(gòu)雙方并購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施負(fù)責(zé)人各一名，培訓(xùn)或人力資源部門負(fù)責(zé)人一名，宣傳策劃負(fù)責(zé)人一名，績(jī)效評(píng)估負(fù)責(zé)人一名，企業(yè)文化專家一人（可以外聘）。這七個(gè)人當(dāng)中，除了企業(yè)文化專家以外，其他都需要是并購(gòu)雙方原有的，尤其是熟悉各自情況的，有良好協(xié)調(diào)能力的，在企業(yè)內(nèi)部有一定影響力的部門主管。由新企業(yè)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)小組的運(yùn)作，他還要求是整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的發(fā)起者，這樣可以將跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)文化融合進(jìn)度有機(jī)結(jié)

47、合起來。而企業(yè)文化專家起到了參謀的職能，以局外人的身份，更加客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)文化融合情況。整個(gè)小組的結(jié)構(gòu)如圖所示：新企業(yè)負(fù)責(zé)人新企業(yè)負(fù)責(zé)人企業(yè)文化專家企業(yè)文化專家并購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施者并購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施者考評(píng)專員培訓(xùn)專員宣傳專員考評(píng)專員培訓(xùn)專員宣傳專員 圖6 企業(yè)文化融合小組成員結(jié)構(gòu)圖第二步：聯(lián)想和IBM公司的企業(yè)文化融合要以企業(yè)文化兼容性調(diào)查作為計(jì)劃實(shí)施的起點(diǎn)。調(diào)查工作應(yīng)由企業(yè)文化專家負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麄兪仟?dú)立于企業(yè)之外的，使調(diào)查的結(jié)果更為客觀，減少了對(duì)文化隱瞞或者虛構(gòu)文化的可能性。同時(shí)，在對(duì)企業(yè)文化各層面的分析時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)比“精神層”這一根本性差異。所幸聯(lián)想和IBM的區(qū)別不大。IBM是為了提供更好的服務(wù)，而

48、聯(lián)想是要?jiǎng)?chuàng)造國(guó)際性的知名品牌。兩者的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是相互依存的，這就容易設(shè)定精神層面的新的企業(yè)價(jià)值觀。第三步：調(diào)查結(jié)束之后，我們可以采用將兩者企業(yè)文化結(jié)合的方法，把企業(yè)文化描述得更加明確易懂。聯(lián)想和IBM的融合型企業(yè)文化的核心價(jià)值觀應(yīng)該包括：“成就顧客、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí)、互信負(fù)責(zé)”四個(gè)方面。這是對(duì)兩者文化的高度概括，在日后的文化融合過程中，要始終以這四方面作為處事原則，規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，考慮到兩個(gè)公司所處的地域文化差異較大，對(duì)同一事務(wù)的理解和處理上會(huì)有偏差。為此，宣傳和培訓(xùn)專員要制訂較為詳細(xì)的宣傳和培訓(xùn)計(jì)劃， 從各自的民族文化認(rèn)知開始，以實(shí)物、圖片，電影資料等，激發(fā)雙方員工認(rèn)識(shí)對(duì)方的興趣，并組織

49、各種講座、座談會(huì)等一系列的直接交流活動(dòng)，增加雙方的了解，特別是以案例的形式，找出雙方處理各種事務(wù)的典型區(qū)別，在討論中增進(jìn)對(duì)對(duì)方思維方式的理解，并找出被雙方共同接受的可行方案。第四步：根據(jù)宣傳培訓(xùn)的結(jié)果，以此作為資料，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)制度進(jìn)行必要的改進(jìn)，在制度層建立標(biāo)準(zhǔn)化的模式。接著從基層員工和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，兩個(gè)角度同時(shí)進(jìn)行行為方式改革。采用這種“兩端先行”的方式，是因?yàn)椋袑尤藛T往往會(huì)很好的跟隨高層的腳步，明確改革的目的，而基層人員是文化融合的具體實(shí)施主體，是各種行為方式的直接承擔(dān)者。他們的思想認(rèn)識(shí)如果沒有跟上，將會(huì)影響到融合的整體效果。行為方式的改進(jìn)，就是要求按照制度層的說明，由高層作為指導(dǎo)者，由基層作為實(shí)踐者，使兩者良好的結(jié)合起來，從原先兩個(gè)企業(yè)的文化融合，變成為企業(yè)內(nèi)部的文化溝通。避開跨國(guó)并購(gòu)中國(guó)家文化的差異，逐漸從企業(yè)整體的角度，建立起文化交流機(jī)制，比如，利用IBM員工愿意主動(dòng)表達(dá)個(gè)人思想的特點(diǎn)，經(jīng)常開一些討論會(huì)，來達(dá)到交流的目的；而對(duì)于我國(guó)的聯(lián)想員工，可以設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，進(jìn)行意見的交流。第五步：經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，新的企業(yè)文化已經(jīng)逐步形成，這時(shí)，就需要企業(yè)文化融合小組進(jìn)行監(jiān)督和考評(píng)。這種監(jiān)督考評(píng)要根據(jù)新的企業(yè)文化作為判定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)出現(xiàn)的各種突發(fā)情況和解決方案做出評(píng)判，要求它按照規(guī)定的制度進(jìn)行處理，并對(duì)考慮的缺失方面做出補(bǔ)充，使得各種制度在動(dòng)態(tài)中完善。如果