《企業(yè)行動綱領》導讀

1、企業(yè)行動綱領導讀企業(yè)行動綱領導讀企業(yè)行動綱領導讀資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)行動綱領導讀版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準: 發(fā)布日期： 企業(yè)行動綱領導讀對商業(yè)重新抱以認真的態(tài)度歡迎進入客戶經(jīng)濟時代靠某種經(jīng)營時尚就能賺上一大筆錢的時代已經(jīng)過去了，今天的商業(yè)強調(diào)的是盡心盡力的工作態(tài)度和有效的公司運轉(zhuǎn)機制。太平盛世不是商業(yè)環(huán)境中的常態(tài)，艱難實世才是常態(tài)。來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，管理絕非易事。每位管理者必須找到解決思路及解決方法。信息技術的發(fā)展、供應大于需求的事態(tài)讓選擇的權利回到了消費者手中，客戶經(jīng)濟時代來臨。管理革新只是長期的管理變革進程中的初期階段，這種變革的

2、實質(zhì)就是使商業(yè)中的每個方面的發(fā)展都適應消費者為主導的現(xiàn)實?，F(xiàn)實要求企業(yè)的經(jīng)營和管理兩方面都必須體現(xiàn)消費者權益。組織發(fā)展的兩個方針：努力使自己成為易于打交道的企業(yè)、為客戶創(chuàng)造更高的增加值行動綱領1：以客戶為企業(yè)的經(jīng)營導向成為易于做生意的企業(yè)易于做生意意味著從客戶的角度來看待交易環(huán)節(jié)上的所有問題，就是簡化一切浪費客戶金錢的手續(xù)，清除一切消耗客戶精力的多余環(huán)節(jié)。把握易于做生意的關鍵是把產(chǎn)品價格看做客戶支付的全部費用的一部分。6種高招：對客戶保持始終如一的態(tài)度（最有效解決方法是組織一支綜合團隊為客戶解決從產(chǎn)品到服務的所有問題）依據(jù)客戶特征進行細分（以不同的方式對待不同的客戶）預測客戶的需求（不等客戶開

3、口，便知他們需要什么）不讓客戶感到與你交往有生疏感（使客戶的體驗無懈可擊）發(fā)揮客戶自我服務的威力（讓客戶自己動手）采取以客戶為核心的考評措施（以客戶真正關心的事情為考評的重點） 行動綱領2：為客戶提供他們真正想要的東西提供額外附加值客戶關心的的他們自己，在他們看來企業(yè)存在的唯一理由是企業(yè)具有改善他們生活和他們企業(yè)的能力。所以企業(yè)需要把關注的重點從自己的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶和他們要尋求的解決方法。把自己看做解決方案的提供者，而不是產(chǎn)品或服務的提供者。區(qū)分你出售的和你的客戶購入的。放寬視野，正確對待你的客戶的潛在問題，不要僅限于你自身和你所提供的產(chǎn)品方面的問題?？纯茨愕目蛻粲媚闾峁┙o他們的東西都做了什么

4、，替他們做這樣的事情，或者幫助他們做這件事。根據(jù)價值而不是成本定價。行動綱領3：業(yè)務流程至上創(chuàng)建實施業(yè)務流程的企業(yè)業(yè)務流程內(nèi)容：1業(yè)務流程是一組活動，而不是一個單獨的活動；2業(yè)務流程所以的活動幣在一起行動，向著同一個目標；3整個業(yè)務流程中的各項活動各有特點，他們之間相互關聯(lián)、結構嚴密；4業(yè)務流程泵送不是最終目的，它的目的是把所以的活動整合起來，形成一個有機的整體。業(yè)務流程不是具體業(yè)務活動湊在一起的大雜燴，而是按照一定的組織程序連接起來的一連串業(yè)務活動。業(yè)務流程需要設計一個總體框架，在這個框架下確定需要完成的各項工作，然后細化。設計過程中需要確定完成的工作、實施步驟、執(zhí)行區(qū)域、具體執(zhí)行者。設計的

5、核心工作是確定績效考核的方式。一個有設計缺陷的業(yè)務流程所擔負的責任遠遠小于不經(jīng)過設計的業(yè)務流程?？蛻簟⑿в?、業(yè)務流程這三者相互依存，形成一個鐵三角。業(yè)務流程是通向效用的途徑，也就是在客戶經(jīng)濟時代獲得成功的途徑。在投入的整個業(yè)務流程中，需牢記兩個關鍵詞：精心組織、協(xié)同作戰(zhàn)精心組織：對業(yè)務流程進行具體而周密的安排，從而確定績效的提高并非即興之作活偶然巧合；協(xié)同作戰(zhàn)：創(chuàng)造一種環(huán)境，使置身其中的實施業(yè)務流程管理的人員能夠圍繞同一個目標連在一起。實施業(yè)務流程的企業(yè)具有的特點：員工堅決擁護公司實施業(yè)務流程；員工深刻領會了業(yè)務流程的目標；員工清楚業(yè)務流程是如何運轉(zhuǎn)的；公司所有人員都十分清楚客戶的要求，并努力

6、滿足這一要求；員工通過彼此之間的相互協(xié)調(diào)，協(xié)助公司進行管理，而不是勾心斗角，加劇內(nèi)部矛盾；公司對業(yè)務流程進行定期評估，并堅持客觀的標準。企業(yè)文化應該根據(jù)業(yè)務流程管理的需要進行調(diào)整或重心轉(zhuǎn)移即從注重個人轉(zhuǎn)向重視團隊的發(fā)展，從一切從企業(yè)決策者意志出發(fā)轉(zhuǎn)變到以客戶為中心，從企業(yè)運作時的即興行為到一切以紀律為準繩，從沖突到協(xié)作，從遇事推諉到各盡其責直至集體利益至上。創(chuàng)建實施業(yè)務流程的企業(yè)：堅持實施首尾相接的業(yè)務流程，為客戶創(chuàng)造一切價值；確保每個員工了解業(yè)務流程，清楚自己在其中肩負的責任；任命業(yè)務流程負責人，由他負責考核、協(xié)調(diào)和改進業(yè)務流程；圍繞業(yè)務流程將硬件設施、獎勵制度、組織結構進行整合，創(chuàng)建對業(yè)務

7、流程持歡迎態(tài)度的企業(yè)；發(fā)展團隊文化，培養(yǎng)共擔責任的精神；建立業(yè)務流程委員會，防止用業(yè)務流程所具有的流動性取代職能部門的結構性；從業(yè)務流程的角度對所做的工作進行管理，使公司更加出色；使業(yè)務流程成為企業(yè)存在的一種方式。行動綱領4：亂中求治用業(yè)務流程馴服無序銷售和開發(fā)新產(chǎn)品根本性的工作必須建立在規(guī)范和結構的基礎上。新產(chǎn)品推薦過程：戰(zhàn)略階段概念階段開發(fā)階段生產(chǎn)和支持階段規(guī)范（業(yè)務流程）可以使企業(yè)得到妥善管理，但達到此目的要以阻止文化的巨大變化為代價，員工必須學會接受團隊利益高于一切的新概念，文化上的轉(zhuǎn)變可以通過重新調(diào)整報酬系統(tǒng)來強化。用業(yè)務流程馴服無序：弄清出類拔萃的產(chǎn)品和英雄式人物到底能起什么作用；

8、用業(yè)務流程的力量調(diào)節(jié)員工的創(chuàng)造力；通過詳細的業(yè)務流程設計使改革得以重復進行；不要讓員工認為業(yè)務流程會與其創(chuàng)造力發(fā)生沖突；承認并非每個員工都會接受這種做法。行動綱領5：重視工作績效的測定將管理建立在測定工作的基礎上傳統(tǒng)測定系統(tǒng)兩個不足：先天過于傾向財務工作；對其非財務性質(zhì)的工作進行無邏輯的細分。測定工作應是管理的基本組成部分，而不是統(tǒng)計工作的一部分。測定系統(tǒng)應建立在兩個基本點：一是正式的、結構化的、量化的業(yè)務模式；另一個是仔細認真的利用測定數(shù)據(jù)改善企業(yè)績效的具體步驟。業(yè)務模型創(chuàng)建特點：任何優(yōu)秀的模型應使每個人都易于理解，還應使組織中的全體人員能在公司總體目標鏈結構中安排好自己的日常工作；任何真實

9、的模型必須發(fā)能反映多側(cè)面的情況；公司所創(chuàng)建的任何業(yè)務模型都只是一個工作情緒的假定，在通過實踐進行驗證并得到確認之前，模型所表示的特定可控行動與預期結果之間的關系只是一種結構關系。將管理建立在測定工作基礎上：將測定工作與數(shù)據(jù)統(tǒng)計分開，使之成為每位經(jīng)理工作的一部分；拋棄從過去繼承下來的測定數(shù)據(jù)開發(fā)出能將全部目標與可控制的特點事物相關聯(lián)的業(yè)務模型；在該模型中安排好關鍵內(nèi)容的測量值和目標；設計具有目標性、即時性、易于計算和理解的測量值；將不斷精心的績效改善工作整合為規(guī)范的、基于測量的過程，通過這一過程使改善績效成為一種無法回避的工作；讓事實和測定結果勝過直覺和雄辯。第七章 行動綱領6：無結構化管理結束

10、組織圖的僵化管理事業(yè)部：一個自我約束的單位，它向客戶提供某種產(chǎn)品或服務，其運營形式是基于部門的總經(jīng)理實行自主管理，通過本部門的員工自主進行產(chǎn)品的開發(fā)、制造、銷售和服務等工作。母公司只是向每個部門提供資金，并希望得到特點的財務收益。事業(yè)部缺陷：組織缺乏靈活性，破壞了公司作為一個整體的實力；不能滿足業(yè)務需求種類繁多的客戶。共享服務中心：這是一個集中管理的團隊，其特點是統(tǒng)一為整個企業(yè)開展交易活動。無結構組織要求經(jīng)理們：在沒有嚴格的等級制度和絕對權威的條件下，經(jīng)理們可以只通過與他人協(xié)作，而不是通過發(fā)出命令就可以完成各項任務。無結構組織前提是具備共享測定數(shù)據(jù)和目標，才能避免協(xié)作模式崩潰危險。無結構組織還

11、需要有精力充沛的堅強領導者。結束組織圖的僵化管理做法：拋棄那些獨立設置部門并由經(jīng)理自主經(jīng)營的理念；重新將經(jīng)理定義為代表市場、產(chǎn)品或業(yè)務流程的負責人，而不是將其定義為對這些任務實施完全控制的人；制定管理團隊和公司的規(guī)則，不要有任何的例外；教會經(jīng)理首先考慮公司的需求；提供的獎勵要重團隊，輕個人；用具有激勵作用的領導層取代正式結構的領導層。第八章 行動綱領7：將重點放在最終客戶把分銷鏈變成分銷利益共同體公司需要拉近與最終和的距離，才能獲得銷售中的高收益，從而能向客戶提供既快捷又準確的服務，消除在現(xiàn)有渠道上到處充斥著的大量亂開支和低效率現(xiàn)象，減少商品庫存。亞馬遜化：業(yè)務被熟悉互聯(lián)網(wǎng)的競爭對手所奪走，這

12、樣的競爭對手可以直接同客戶打交道，從而省去了分銷渠道的開支。分銷渠道的目標不是幫助生產(chǎn)商將其產(chǎn)品盡快推出去，而是幫助客戶及時得到并使用自己所需的產(chǎn)品。分銷渠道的所有成員都應成為伙伴和參與者，共同努力以滿足最終客戶的要求。對任何產(chǎn)品來說，只有一種客戶：那些只進行購買，不再進行出售產(chǎn)品的個人或企業(yè)。為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶推銷：使最終客戶以最小的代價得到最大的價值，這是頭等重要的工作；將分銷渠道變成團結協(xié)作、實現(xiàn)共同目標的利益共同體；使用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，使交易效率更高；確保利益共同體中每個參與方都盡力而為；簡化工作，特別是將產(chǎn)品的重復性購買和再次銷售活動去掉；準備好以非常規(guī)方

13、式重新確定傳統(tǒng)的角色。第九章 行動綱領8：推倒公司的外“墻”公司間業(yè)務流程再造及整體化企業(yè)經(jīng)營的目標不是把成本和經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給對方，而是要齊心協(xié)力將其從業(yè)務流程中消減出去。一旦認可了公司之間存在著業(yè)務流程，我們就能開始對其進行再造而改善其績效了。兩家公司使用同樣的信息數(shù)據(jù)（信息共享），是改善公司間業(yè)務流程績效的方法。供應鏈延伸得越長，其一端對另一端的了解就越少，而隨著產(chǎn)品在供應鏈中不斷的被轉(zhuǎn)賣所增加的業(yè)務也就越多。共同客戶：從同一名供應商那里購買原料的不同公司。公司間合作的行動指南：最終客戶最重要；整個合作過程應該被作為一個整體來設計；任何行為都不應該有重復；工作應該由最能勝任的人員來完成；整

14、個合作體應該按照同一個數(shù)據(jù)庫來運作。公司之間業(yè)務流程的再造與整體化：通過公司之間業(yè)務流程的再造，根除額外的管理費用、成本及存貨的剩余源；使自己公司的業(yè)務流程與客戶、供應商的相應業(yè)務流程之間的聯(lián)系流暢化、整體化；重新定位公司之間的工作，以便于每項工作都由最擅長的公司來完成；通過數(shù)據(jù)信息在公司之間的公開共享來進行業(yè)務協(xié)調(diào)；探索與共同客戶及共同供應商合作的機會；勇敢的面對公司之間的合作和信息共享所帶來的文化大挑戰(zhàn)。第十章 行動綱領9：企業(yè)拓展虛擬整合，而非垂直整合虛擬整合：經(jīng)過虛擬整合后形成的企業(yè)不再獨自承攬創(chuàng)造一種產(chǎn)品或是提供一種服務所涉及的全部工作，而是集中精力只從事其中的某一些，既核心工作。不

15、斷壯大的能夠為企業(yè)增加價值的客戶、企業(yè)之間的合作、核心競爭力驅(qū)動的外部資源利用，把這三者合而為一就是整合，多家公司共同合作以創(chuàng)造通常由一家公司即可達成的成果。虛擬整合能獲得與垂直整合相同的績效，卻避免了因購買其它公司而占用的資金。虛擬整合需要的文化轉(zhuǎn)變：公司之間必須重視彼此的信任、合作和伙伴關系，進行信息共享，為了整合后的更大企業(yè)的利益而犧牲自己的短期所得，意識到虛擬企業(yè)的所有參與方是榮辱與共的。強化極具進取性的整合構想：不要把自己看做是自我供給的公司，而是應該視自己為密切合作以為客戶創(chuàng)造價值的、拓展了公司企業(yè)的一部分；以執(zhí)行的業(yè)務流程，而不是以創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務來定義自己的公司；確認并強化自己

16、從中勝出的關鍵業(yè)務流程；把自己不擅長的其它所有事務都轉(zhuǎn)讓給更有能力做這些事的公司；學會與其它公司密切合作，而不要只單干；隨時準備以必要的方式重新考慮自己公司的特色與策略。第十一章 貫徹落實行動綱領的實施總結9大行動綱領：在商業(yè)經(jīng)營中要做到平易近人；為客戶增加更多的價值；要時刻關注業(yè)務流程；把創(chuàng)造性的工作轉(zhuǎn)化為有序的工作；將考核記錄用于改善工作，而不是進行統(tǒng)計；弱化自身的組織結構；參與到銷售渠道之中，而不要置身事外；為提高效益而清除自身的界線；隱身于拓展后的企業(yè)之中。行動綱領實施策略：集中全力；更多的關注人力資源問題；對持不同態(tài)度的群體采取不同的管理方法；展現(xiàn)變革負責人的領導才能；進行有效的溝通；逐步地實施行動綱領。變革負責人可采取的行為：向全體員工公開的明確表示對自己對行動綱領的成果實施充滿信心；調(diào)配實施行動綱領所需要的資源；自始至終的親自參與行動綱領的實施；領導者必須展現(xiàn)自己對變革的滿腔熱情。交流溝通只