多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響

1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁(yè) 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的影響第一章 緒論 企業(yè)到達(dá)一定的規(guī)模，倘若想進(jìn)一步的擴(kuò)大利潤(rùn)，發(fā)展戰(zhàn)略無非是著眼兩個(gè)方面：一是專業(yè)化，而是多元化。在發(fā)展的過中，幾乎所有的企業(yè)都或多或少的進(jìn)行著多元化的努力，而其中絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的危機(jī)與衰亡都與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有關(guān)。因此了解和分析多元化發(fā)展戰(zhàn)略，顯得十分必要而有意義。多元化發(fā)展戰(zhàn)略和主要表征1多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基

2、本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容包括四個(gè)方面：(1)產(chǎn)品的多元化。是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；(2)市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；(3)投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)(4)所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。 一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)

3、的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營(yíng)則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營(yíng)是屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%本文所要談?wù)摰膯栴}本文主要從產(chǎn)品多元化和市場(chǎng)多元化的角度，對(duì)手機(jī)制造商小米公司和諾基亞公司的發(fā)展成敗進(jìn)行分析。在并且這兩個(gè)角度探索影響公司多元化戰(zhàn)略成敗的原因。本文的結(jié)構(gòu)安排本文主要分五個(gè)部分：第一部分是緒論。解釋多元化發(fā)展的戰(zhàn)略的當(dāng)前主要表征，引出要討論的問題，闡述論文的結(jié)構(gòu)；第二部分解釋了多元化發(fā)展戰(zhàn)

4、略，包括其動(dòng)因、類型、發(fā)展條件和成敗主因等。為第三部分具體案例分析建立概念模型和分析參考面； 第三部分對(duì)小米公司和諾基亞公司的案例進(jìn)行具體分析； 第四部分對(duì)案例分析進(jìn)行比較和總結(jié)。第二章 多元化發(fā)展戰(zhàn)略.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因和條件企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)往往基于四種考慮。戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。當(dāng)主業(yè)處于衰退期且企業(yè)的自身競(jìng)爭(zhēng)力在這一領(lǐng)域不夠。戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展。新行業(yè)有較大的機(jī)遇并且企業(yè)自身資源冗余。提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力較為明顯，借助這一優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，好處明顯。分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)增大時(shí)，避險(xiǎn)多元化經(jīng)營(yíng)。.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型2多元化發(fā)展戰(zhàn)略有兩種類型：相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化又

5、稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，他們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有相同的或是相近的特點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。不相關(guān)多元化，即企業(yè)通過收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)系。.多元化發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)3系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不可避免地要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng)，且企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加

6、，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。 資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。 代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，采用多元化戰(zhàn)略必須要進(jìn)行綜合比較。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成敗主因4供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。這是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此應(yīng)該具體問題具體分析。例如改革開放之初多元化戰(zhàn)略的普遍成功，并不意味著今天的企業(yè)也可以

7、照搬彼時(shí)經(jīng)驗(yàn)盲目投入。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成功必須具備了良好的外部環(huán)境。 行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。按照市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性。這對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用。相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時(shí)，其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本

8、依托核心競(jìng)爭(zhēng)力。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。第三章 具體案例分析小米科技5成立于2010年4月，其業(yè)務(wù)范圍從最初的手機(jī)系統(tǒng)、聊天app和手機(jī)發(fā)展至今天還包括瀏覽器，安全軟件，游戲中心，桌面軟件，耳機(jī)，云電視，互聯(lián)網(wǎng)機(jī)頂盒，路由器，隨身wifi，移動(dòng)電源的互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)。僅僅三年時(shí)間，2013年，小米含稅收入就高達(dá)到316億元，令國(guó)內(nèi)企業(yè)望而生嘆。2014年

9、，小米走向國(guó)際化。諾基亞6公司成立于1895年，19世紀(jì)末進(jìn)入橡膠和電纜領(lǐng)域，20世紀(jì)初涉足發(fā)電領(lǐng)域。19671991年，諾基亞在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，截至1991年底，諾基亞在10個(gè)不同行業(yè)、108個(gè)領(lǐng)域擁有34個(gè)子公司。1992年將集團(tuán)業(yè)務(wù)集中到移動(dòng)電話和網(wǎng)絡(luò)方面，此后6年，年增長(zhǎng)率均達(dá)到50%。成為世界最大的移動(dòng)通信制造商， 2003年12月底全球手機(jī)市場(chǎng)份額已達(dá)39%。自1996年諾基亞連續(xù)14年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一。2011諾基亞開始走向下坡，在經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)型的陣痛之后，諾基亞被迫以億美元賣掉自己，而這僅僅是它最高市值時(shí)候的7%。以上兩個(gè)例子都是在手機(jī)制造之一領(lǐng)域十分突出的兩個(gè)例

10、子，小米科技抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)迅速壯大。諾基亞的在企業(yè)遭受瓶頸和陣痛時(shí)同樣多元化經(jīng)營(yíng)，表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意最終處境悲慘。鮮明的對(duì)比反映出多元化這柄雙刃劍，用好則殺敵，用不好則自傷。小米科技的多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第一階段?？梢院芮宄目吹?，小米科技實(shí)現(xiàn)的是由點(diǎn)到面的多元化策略。早在小米成立初期，雷軍就不斷強(qiáng)調(diào)他的“鐵人三項(xiàng)”戰(zhàn)略，即從應(yīng)用軟件到系統(tǒng)層面再到最后的硬件，打造一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)。此前兩年,小米科技主營(yíng)“軟件+互聯(lián)網(wǎng)+手機(jī)”的“鐵人三項(xiàng)”布局，盡管初出茅廬卻頗有小成。小米手機(jī)在2012財(cái)年出貨量為719萬臺(tái)，銷售額（含稅）達(dá)126億元。而去年7月，小米銷售額僅為60億，出貨量為320

11、萬臺(tái)。時(shí)隔僅半年，多賣70億。在小米科技的早期，我們可以發(fā)現(xiàn)進(jìn)行的是三塊主營(yíng)業(yè)務(wù)。在這一時(shí)期，企業(yè)積累了足夠的現(xiàn)金流，優(yōu)質(zhì)的人力資源，良好的口碑和穩(wěn)定的生產(chǎn)與銷售渠道，此時(shí)這家企業(yè)并具備了在手機(jī)領(lǐng)域殺出一條血路的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二階段。從2012年年末開始，諸多廠商的 Android 手機(jī)的性價(jià)比都有了很大的提升，手機(jī)行業(yè)早已被認(rèn)為是“一片紅?！?，此時(shí)的小米科技的主營(yíng)產(chǎn)品仍舊是手機(jī)小米2。智能手機(jī)更新?lián)Q代頻繁，生產(chǎn)更加扁平化。僅憑“高配置、低價(jià)格”，在同樣的價(jià)格層，小米科技的掌控地位遭受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此時(shí)小米科技的多元化戰(zhàn)略開始成形。在2013年。小米MIUI V5版本公測(cè)小米盒子和小米手機(jī)同步銷售

12、。小米科技又陸續(xù)開賣高清互聯(lián)網(wǎng)電視盒小米盒子，同時(shí)新品活塞耳機(jī)開放預(yù)約。而關(guān)鍵的一步棋，小米利用自身在高配低價(jià)的產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，以新產(chǎn)品紅米手機(jī)殺入千元智能手機(jī)市場(chǎng)。正如前面所提及的，企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利是企業(yè)擴(kuò)展壯大的基石，9月份小米科技在國(guó)家會(huì)議中心發(fā)布了世界頂級(jí)四核手機(jī)小米手機(jī)3，同時(shí)再次推出新品互聯(lián)網(wǎng)電視超窄邊智能電視小米電視機(jī)。毋庸置疑，小米科技的主營(yíng)產(chǎn)品是手機(jī)及其附屬的增值服務(wù)。第一代產(chǎn)品和第二代產(chǎn)品主要拼性價(jià)比和服務(wù)，在取得極大成功后，順勢(shì)推出配件耳機(jī)，這就是多元化戰(zhàn)略中的水平多元化戰(zhàn)略。當(dāng)自己的產(chǎn)品在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中無法把持市場(chǎng)時(shí)，小米科技做了兩件事，第一是推出新一代性價(jià)比之王小

13、米3在當(dāng)前業(yè)務(wù)塊靠研發(fā)能力賦予自己新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)推出利用已有的成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)和物流渠道銷售策略在千元級(jí)手機(jī)市場(chǎng)殺出一條血路，這一相關(guān)多元化策略的應(yīng)用，將自己在手機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力盤活使用，效果非常好。同時(shí)，第二件事，小米公司也祭起非相關(guān)多元化的大旗，進(jìn)軍和互聯(lián)網(wǎng)電視盒和互聯(lián)網(wǎng)電視市場(chǎng)，這一舉措既可以理解為戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又可以認(rèn)為提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)楫?dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)空白，互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)和家庭電視智能化這一區(qū)域大有可為，小米科技本身具有及強(qiáng)的研發(fā)能力和原料采購(gòu)能力，成熟的生產(chǎn)營(yíng)銷物流渠道，當(dāng)然能夠取得社會(huì)的極大關(guān)注和成功。第三階段。在2014年。小米聯(lián)合中國(guó)電信推出紅米手機(jī)（電信版），主營(yíng)

14、產(chǎn)品小米3電信版也同時(shí)發(fā)售。同時(shí)對(duì)小米2S 16G版再度降價(jià)400，再次奪得1K-2K手機(jī)性價(jià)比之王。3月份，小米順勢(shì)推出紅米Note手機(jī)。小米官方公布了小米米粉節(jié)銷售數(shù)據(jù)：在歷時(shí)12小時(shí)的活動(dòng)中，小米官網(wǎng)共接受訂單226萬單，售出130萬部手機(jī)(含港臺(tái)及新加坡10萬臺(tái))，銷售額超過15億元，配件銷售額超1億元，當(dāng)天發(fā)貨訂單20萬單，共1500萬人參與米粉節(jié)活。這一數(shù)據(jù)在中國(guó)乃至全世界均是無人能及。同時(shí)小米科技開始進(jìn)軍臺(tái)灣香港新加坡這些華語(yǔ)市場(chǎng)。3月份小米科技聘用谷歌前Android業(yè)務(wù)高管雨果巴拉擔(dān)任全球副總裁。4月份，小米科技啟用新的域名 從小米發(fā)布二代產(chǎn)品起我們就隱約可以感覺到7，小米已

15、經(jīng)開始了新的多元化發(fā)展路線：那就是建立起圍繞小米的生態(tài)系統(tǒng)。依賴可以依靠手機(jī)硬件、MIUI操作系統(tǒng)，能夠與小米手機(jī)相連互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小米盒子和小米電視，在加上諸多應(yīng)用軟件服務(wù)所組合成新的“鐵人三項(xiàng)”，小米科技形成全體驗(yàn)式的綜合優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，這是一個(gè)頗具雄心的生態(tài)圈規(guī)劃，小米布局了從硬件設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、電商運(yùn)營(yíng)到客戶服務(wù)、周邊產(chǎn)品等一條很長(zhǎng)的鏈條，頗有些電商垂直整合的模式。從初始的一兩個(gè)型號(hào)的手機(jī)產(chǎn)品確定領(lǐng)先地位，繼而從事隨身wifi和耳機(jī)，繼而在陸續(xù)發(fā)布新品手機(jī)同時(shí)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)機(jī)頂盒和互聯(lián)網(wǎng)電視市場(chǎng)，小米科技做大做強(qiáng)。我們可以這樣總結(jié)，小米的思路如此，利用發(fā)布新機(jī)器保持行業(yè)性價(jià)比之王的同時(shí)，第一條

16、路朝手機(jī)的附屬品延伸，如手機(jī)系統(tǒng)和軟件增值服務(wù)，耳機(jī)保護(hù)套等等；第二條路朝互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品機(jī)頂盒和云電視延伸，同時(shí)這些產(chǎn)品也與既有的主營(yíng)業(yè)務(wù)保持互聯(lián)；第三條路的聘用國(guó)際頂尖人才，利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)，開拓國(guó)際化市場(chǎng)。這三條路的有先有后，小米科技準(zhǔn)確的把握到了；主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力小米科技也牢牢掌握?。幌噙B相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)也搶先進(jìn)入。小米科技利用多元化戰(zhàn)略成就了極大成功。諾基亞的多元化發(fā)展戰(zhàn)略第一階段。1865年，諾基亞起步于木材紙漿加工廠，19世紀(jì)末進(jìn)入橡膠和電纜領(lǐng)域，20世紀(jì)初涉足發(fā)電領(lǐng)域。19671991年，諾基亞在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。70年代中期，諾基亞在芬蘭電信市場(chǎng)所占份額不斷增加。

17、1982年，諾基亞生產(chǎn)了第一臺(tái)北歐移動(dòng)電話網(wǎng)移動(dòng)電話Senator。隨后開發(fā)的Talkman在北歐移動(dòng)電話網(wǎng)市場(chǎng)中一炮打響。80年代中期，諾基亞移動(dòng)電話通過“Tandy無線電小屋公司”的商店進(jìn)入了美國(guó)市場(chǎng)。為生產(chǎn)由Tandy出售的AMPS（高級(jí)移動(dòng)電話系統(tǒng)）模擬機(jī)，公司于1985在韓國(guó)建立了一個(gè)聯(lián)合生產(chǎn)廠。1990年，手機(jī)用戶量大增，手機(jī)價(jià)格迅速降低，1移動(dòng)電話越變?cè)叫?，諾基亞又明確制定了將發(fā)展成為一個(gè)富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。在以電信為重點(diǎn)的同時(shí)，諾基亞的業(yè)務(wù)范圍隨著電信部門的迅速發(fā)展而急劇擴(kuò)大。1991年底，諾基亞在10個(gè)不同行業(yè)、108個(gè)領(lǐng)域擁有34個(gè)子公司，采取的是高度跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)

18、戰(zhàn)略，卻瀕臨破產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)的諾基亞總裁以及高層果斷地將其他所有產(chǎn)業(yè)舍棄，并拆分了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只保留下諾基亞電子部門，將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售。諾基亞因?yàn)槭謾C(jī)業(yè)務(wù)在全球著名，當(dāng)初卻從事的是木材橡膠等一類的產(chǎn)品。這些事是附加值十分低的產(chǎn)品，意識(shí)到通信市場(chǎng)的需求，諾基亞的第一次多元化戰(zhàn)略-電信和手機(jī)業(yè)務(wù)的選擇沒想到成就了它的傳奇。隨后借助市場(chǎng)的擴(kuò)大和本身技術(shù)的幾類，諾基亞一路風(fēng)生水起，在自己的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)交換網(wǎng)和手機(jī)終端大紅大紫。但諾基亞卻始終尾大不掉，繼續(xù)保留的傳統(tǒng)行業(yè)最終讓其債務(wù)內(nèi)增，瀕臨破產(chǎn)。從多元化的角度，基于市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移選對(duì)了方向，但是未能保持主營(yíng)業(yè)務(wù)的始終強(qiáng)勢(shì)地位卻造成了諾基亞吞下苦果。多元化是

19、柄雙刃劍。第二階段。1992年，在諾基亞聘請(qǐng)銀行家奧利拉為公司總裁，其立即放棄實(shí)施多年的多元化戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，放棄非核心業(yè)務(wù)，剝離了造紙、輪胎、電纜、家用電器（歐洲第三）等業(yè)務(wù)，出售了71家企業(yè)，最后僅剩了移動(dòng)電話和網(wǎng)絡(luò)兩個(gè)集團(tuán)。在回歸專業(yè)化戰(zhàn)略實(shí)施的6年中，諾基亞增長(zhǎng)速度一直保持在50%左右，成為世界最大的移動(dòng)通信制造商，其產(chǎn)品覆蓋了歐洲、北美洲和亞太地區(qū)市場(chǎng)。截至2003年12月底，諾基亞在全球手機(jī)市場(chǎng)份額已達(dá)39%（全球2003年手機(jī)銷量為億部），其中CDMA手機(jī)市場(chǎng)份額約為15%，在中國(guó)已成為GSM手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。而諾基亞的輝煌一直保持到2010年，拼接在手機(jī)

20、市場(chǎng)的深耕細(xì)作，諾基亞陸續(xù)推出了13個(gè)系列的近百款手機(jī)。從1996年開始，諾基亞手機(jī)連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo的智能手機(jī)。2003年，諾基亞1100在全球已累計(jì)銷售2億臺(tái)。2009年諾基亞公司手機(jī)發(fā)貨量約億部，2010年第二季度，諾基亞在移動(dòng)終端市場(chǎng)的份額約為%，領(lǐng)先當(dāng)時(shí)其他手機(jī)市場(chǎng)占有率%。在這一時(shí)期，諾基亞的多元化戰(zhàn)略主要是相關(guān)多元化，利用自身產(chǎn)品的不斷推陳出新，滿足各個(gè)消費(fèi)群體的需求。但是，這一多元化戰(zhàn)略面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)，就是怎樣判斷市場(chǎng)是否一直會(huì)以自己掌握的技術(shù)為主流，一旦判斷失誤，滿盤皆輸。在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)近趨飽和，消費(fèi)者對(duì)諾基亞的新品很難

21、有所期待后，諾基亞也聯(lián)合微軟開發(fā)WM系列的智能機(jī)。但效果不盡如意。這一相關(guān)多元化的飽和狀態(tài)也為諾基亞的悲劇埋下伏筆。第三階段。從2011年開始微軟研發(fā)的安卓系統(tǒng)和蘋果公司的ISO系統(tǒng)開始初現(xiàn)端倪，但是諾基亞判斷失誤，始終堅(jiān)持和微軟研發(fā)WM系統(tǒng)的手機(jī)。但是面臨以蘋果三星為主的智能手機(jī)廠商的進(jìn)攻，諾基亞的手機(jī)終端不論是在價(jià)格還是性能上都不占優(yōu)勢(shì)，只能節(jié)節(jié)敗退，市值萎縮嚴(yán)重。2013年9月3日6，微軟宣布，將以億歐元收購(gòu)諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時(shí)以億歐元購(gòu)買其10年期專利許可證，共計(jì)億歐元，約折合億美元。目前諾基亞公司也開始推出自身的搭載主流手機(jī)系統(tǒng)的機(jī)型，利用自身在做工上的上乘表現(xiàn)和質(zhì)量上的賴摔

22、打傳統(tǒng)，其市值和盈利有小步的回升，與此同時(shí)，諾基亞也在低端手機(jī)市場(chǎng)繼續(xù)推出高性價(jià)的功能手機(jī)，贏得部分低消費(fèi)人群的青睞。我們可以看出。諾基亞公司錯(cuò)誤的把多元化僅僅理解為相關(guān)多元化，并且狹隘的認(rèn)為相同系統(tǒng)下僅僅在外觀，屏幕或者相機(jī)上做一些改變就可以是新機(jī)型，就能夠繼續(xù)保持自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)不敗。事實(shí)是，市場(chǎng)上手機(jī)行業(yè)出現(xiàn)了新的技術(shù)，如果自身的技術(shù)并不能占優(yōu)，再多的產(chǎn)品型號(hào)也是中看不中用，正確的做法應(yīng)該轉(zhuǎn)移至新的手機(jī)系統(tǒng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，如今的諾基亞也在大落之后，有了穩(wěn)步的發(fā)力，近一百年的經(jīng)營(yíng)時(shí)間使這家積攢了諸多的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，如今采取的多方向發(fā)展，突出自身產(chǎn)品特點(diǎn)的方略，仍舊不失為占有一定市場(chǎng)好方法。第四章 總結(jié)我們從影響成敗的四個(gè)角度分析小米科技和諾基亞的執(zhí)行多元化戰(zhàn)略的不同和后果：首先是供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。小米科技進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域時(shí)，真是智能手機(jī)欲大行其道的風(fēng)口之際，但是高價(jià)低配影響這一產(chǎn)品的普及，小米公司主打“高配低價(jià)”和“發(fā)燒體驗(yàn)”，因此能夠分得一杯羹。而在后期進(jìn)入云電視和互聯(lián)網(wǎng)機(jī)頂盒業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)才剛剛起步。而諾基亞之前的輝煌也是得益于通信網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人通信設(shè)