把人才作為一項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)

1、把人才作為一項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn) 企業(yè)喜歡宣揚(yáng)員工是其競爭優(yōu)勢最大源泉的觀點(diǎn)，然而，令人吃驚的現(xiàn)實(shí)是：在面對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準(zhǔn)備。 麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，這在當(dāng)時(shí)引起了大家對(duì)即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注1，這個(gè)問題在十年后的今天仍然很嚴(yán)重如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。企業(yè)如今面臨的人口狀況，是發(fā)達(dá)國家戰(zhàn)后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業(yè)的年輕人口稀少。同時(shí)，在許多新興市場，對(duì)人才是否適用的疑問依然存在。 從從兩次全全球調(diào)查查的結(jié)果果判斷，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對(duì)此此深感憂憂慮。在在20006年的的第一次次調(diào)查中中，受訪訪者

2、認(rèn)為為，在本本世紀(jì)前前十年剩剩下的時(shí)時(shí)間里，發(fā)發(fā)現(xiàn)人才才可能是是唯一最最重要的的管理要要?jiǎng)?wù)。在在20007年111月的的第二次次調(diào)查中中，近半半數(shù)的受受訪者預(yù)預(yù)期，人人才爭奪奪戰(zhàn)的日日益激化化和全球球化在未未來五年年將對(duì)企企業(yè)產(chǎn)生生重大影影響。受受訪者認(rèn)認(rèn)為，沒沒有其他他哪個(gè)全全球趨勢勢會(huì)有如如此重要要2. 人人們普遍遍認(rèn)為，為為解決這這一問題題而進(jìn)行行的代價(jià)價(jià)高昂的的努力大大都以失失敗告終終，這使使得許多多企業(yè)高高管更覺覺灰心喪喪氣。過過去十年年間，企企業(yè)為建建立人力力資源系系統(tǒng)和流流程進(jìn)行行了大量量投入，人人才問題題已無可可爭辯地地提高了了其在董董事會(huì)議議事日程程上的位位置。盡盡管這些些措

3、施值值得稱道道，且勢勢在必行行，但企企業(yè)還做做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚甚至只是是做了些些表面文文章，甚甚至白白白浪費(fèi)了了資源。太太多的企企業(yè)仍將將人才管管理視為為短期的的戰(zhàn)術(shù)問問題，而而不是將將其視為為長期業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略中一個(gè)個(gè)不可或或缺的部部分，需需要企業(yè)業(yè)高層加加以關(guān)注注，并且且投入充充沛的資資源?！按蠹叶级及褧r(shí)間間花在了了當(dāng)前的的業(yè)務(wù)上上，認(rèn)為為做其他他任何事事情都沒沒有太大大的價(jià)值值，”一位來來自歐洲洲的首席席運(yùn)營官官最近悲悲嘆道，“人才管理使你倍感壓力，因?yàn)樗鼤?huì)妨礙你完成本職工作?！?在在我們的的調(diào)查中中，企業(yè)業(yè)高管往往往都會(huì)會(huì)承認(rèn)，他他們（和和他們的的部門經(jīng)經(jīng)理）未未能對(duì)這這些問題題給予足足

4、夠的重重視。我我們對(duì)數(shù)數(shù)十家全全球企業(yè)業(yè)所作的的調(diào)查凸凸顯了企企業(yè)高管管所面對(duì)對(duì)的障礙礙，包括括短期心心態(tài)、業(yè)業(yè)務(wù)單元元間缺乏乏協(xié)作和和人才共共享、低低效的部部門管理理、對(duì)人人力資源源專業(yè)人人員的作作用認(rèn)識(shí)識(shí)不清等等（見圖圖1）。 為為了成功功地管理理人才，企企業(yè)高管管必須認(rèn)認(rèn)識(shí)到：人才戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能僅僅只只關(guān)注績績優(yōu)者；不同性性別、年年齡和國國籍的員員工是出出于不同同的原因因?yàn)槟臣壹移髽I(yè)工工作（并并繼續(xù)留留任）；人力資資源職能能需要具具備更多多能力并并獲得更更多鼓勵(lì)勵(lì)，以制制定出有有效的解解決方案案。只有有高管們們有了這這樣的認(rèn)認(rèn)識(shí)，人人才管理理才能在在業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心確立立起自己己的地位位

5、。 日日益加劇劇的挑戰(zhàn)戰(zhàn) 三三個(gè)外部部因素人口口狀況的的變化、全全球化和和知識(shí)型型雇員的的增加正迫迫使企業(yè)業(yè)更加重重視人才才。然而而，挑戰(zhàn)戰(zhàn)并不只只是來自自于外部部；企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的問題也也使得情情況惡化化。 外外部力量量 就就在發(fā)達(dá)達(dá)世界努努力應(yīng)對(duì)對(duì)不斷下下降的出出生率和和日漸上上升的退退休率的的同時(shí)，新新興市場場卻產(chǎn)生生出過剩剩的年輕輕人才；事實(shí)上上，新興興市場畢畢業(yè)的經(jīng)經(jīng)過大學(xué)學(xué)教育的的專業(yè)人人員比發(fā)發(fā)達(dá)世界界多出一一倍多。許許多企業(yè)業(yè)一直在在熱切地地注視著著這一人人才來源源，但要要駕馭這這一新的的人口趨趨勢并不不簡單。在在中國、匈匈牙利、印印度和馬馬來西亞亞等新興興市場，跨跨國公司司的人

6、力力資源專專業(yè)人員員告訴麥麥肯錫的的研究人人員，工工程和綜綜合管理理崗位的的求職者者在適用用性方面面差別極極大。最最常提到到的問題題包括英英語技能能差，學(xué)學(xué)歷資格格可疑和和存在文文化上的的問題（如如缺乏團(tuán)團(tuán)隊(duì)工作作經(jīng)驗(yàn)，不不愿主動(dòng)動(dòng)工作或或承擔(dān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)責(zé)等）（見見圖2）。 一一個(gè)特別別的人口口狀況挑挑戰(zhàn)來自自Y一代代（即上上世紀(jì)880年代代后出生生的人），他他們觀點(diǎn)點(diǎn)的形成成尤其受受到英特特網(wǎng)、信信息過剩剩和過分分熱心的的父母的的影響。人人力資源源專業(yè)人人員指出出，與年年長的員員工相比比，這些些員工要要求更多多的靈活活性、更更有意義義的工作作、更大大的職業(yè)業(yè)自由度度、更高高的薪酬酬和更好好的

7、工作作生活平平衡。該該人群將將其職業(yè)業(yè)生涯視視作由一一系列二二到三年年的小篇篇章組成成，隨時(shí)時(shí)準(zhǔn)備跳跳槽，因因此，一一旦他們們的期望望得不到到滿足，企企業(yè)就會(huì)會(huì)面臨人人員流失失率高的的風(fēng)險(xiǎn)。YY一代已已經(jīng)占了了美國勞勞動(dòng)力的的12%，因此此，讓人人感覺管管理他們們要比管管理他們們的前輩輩困難得得多。正正如一位位北美的的人力資資源總監(jiān)監(jiān)所言：“新千年年的這代代人不愿愿意每周周工作1100小小時(shí)。這這些孩子子希望有有一種不不同的選選擇；他他們目睹睹自己的的父母畢畢生為一一家公司司工作但但最終卻卻遭解雇雇。他們們對(duì)拼命命工作沒沒有興趣趣?！?另另一個(gè)挑挑戰(zhàn)是，企企業(yè)在實(shí)實(shí)施擴(kuò)張張進(jìn)入新新的國際際市場

8、時(shí)時(shí)所面臨臨的全球球化的挑挑戰(zhàn)。為為了在巴巴西、中中國、印印度和俄俄羅斯等等國獲得得成功，企企業(yè)必須須要有高高管愿意意且能夠夠到海外外工作。它它們還需需要擁有有國際觀觀的當(dāng)?shù)氐厝瞬?，這這些人清清楚當(dāng)?shù)氐刈錾庖獾姆绞绞剑擦肆私猱?dāng)?shù)氐氐目蛻魬籼貏e別是正在在壯大的的中產(chǎn)階階級(jí)的需求求。 最最后一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)是是來自于于知識(shí)型型就業(yè)人人員，這這是多數(shù)數(shù)企業(yè)中中增長最最為迅速速的人才才群體，他他們有著著自己的的需求和和特性。根根據(jù)一項(xiàng)項(xiàng)估計(jì)，僅僅在美國國的1.37億億就業(yè)人人員中就就有4，8800萬萬人可歸歸為此類類；單獨(dú)獨(dú)一家企企業(yè)就可可能雇用用多達(dá)11萬人33.知識(shí)識(shí)型員工工有所不不同，是是因?yàn)樗?/p>

9、們能比比其他員員工創(chuàng)造造出更高高的利潤潤（據(jù)我我們的調(diào)調(diào)查，可可高出三三倍多），并并且，他他們的工工作只需需極少的的監(jiān)督。不不過，同同一行業(yè)業(yè)中的知知識(shí)密集集型企業(yè)業(yè)的業(yè)績績相差甚甚遠(yuǎn)，這這表明有有些企業(yè)業(yè)在努力力從這一一新擴(kuò)大大的勞動(dòng)動(dòng)力群體體中獲取取價(jià)值。另另外，支支持其工工作的技技術(shù)已創(chuàng)創(chuàng)造出更更快和更更好的信信息共享享方式，這這進(jìn)一步步推動(dòng)了了對(duì)此類類員工的的需求，并并擴(kuò)大了了他們的的潛在影影響。 內(nèi)內(nèi)在敵人人 企企業(yè)高管管目前遇遇到的人人才問題題在很大大程度上上應(yīng)歸咎咎于他們們自己。的的確，對(duì)對(duì)于短期期業(yè)績的的偏重在在很大程程度上應(yīng)應(yīng)由股東東和投資資分析師師們負(fù)責(zé)責(zé)，但管管理人員員往

10、往是是以被動(dòng)動(dòng)反應(yīng)的的方式對(duì)對(duì)待人才才比如如，只有有當(dāng)新產(chǎn)產(chǎn)品銷量量猛增時(shí)時(shí)才去招招募更多多的銷售售和營銷銷人員。正正如一位位歐洲人人力資源源總監(jiān)最最近所言言，“短期化化思維”分散了了管理者者對(duì)于人人才物色色和職涯涯發(fā)展等等長期問問題的注注意力。由由于對(duì)人人才這種種無形資資產(chǎn)的投投資被視視為費(fèi)用用而不是是資本，管管理人員員可能會(huì)會(huì)通過削削減用于于人員開開發(fā)4上上的可支支配支出出來提高高短期收收益。這這一趨勢勢可能陷陷入惡性性循環(huán)：人才短短缺阻礙礙企業(yè)發(fā)發(fā)展，帶帶來更大大業(yè)績壓壓力，而而更大的的業(yè)績壓壓力又進(jìn)進(jìn)一步促促使企業(yè)業(yè)高管將將注意力力放到短短期業(yè)績績上。當(dāng)當(dāng)企業(yè)確確實(shí)把人人才作為為戰(zhàn)略重

11、重點(diǎn)時(shí)，它它們經(jīng)常常陷入另另一個(gè)誤誤區(qū)：即即狹隘地地關(guān)注人人力資源源系統(tǒng)和和流程，而而忽視大大多數(shù)障障礙所在在之處人們們的頭腦腦。一位位金融服服務(wù)高管管指出：“思維習(xí)習(xí)慣才是是人才管管理的真真正障礙礙?！?人人力資源源部門日日益下降降的影響響和愿意意在那兒兒工作的的人才缺缺乏更是是于事無無補(bǔ)。麥麥肯錫的的全球組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)數(shù)據(jù)庫庫5和薩薩拉托加加研究所所（Saarattogaa Innstiitutte）66的研究究都發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，只有有不到三三分之二二的人力力資源總總監(jiān)直接接向首席席執(zhí)行官官匯報(bào)工工作。英英國最近近的薪資資調(diào)查顯顯示，高高級(jí)銷售售、財(cái)務(wù)務(wù)、營銷銷和ITT經(jīng)理的的工資要要比人力力資源經(jīng)

12、經(jīng)理高550%77 .我我們的調(diào)調(diào)查證實(shí)實(shí)了人力力資源部部門影響響日益下下降的觀觀點(diǎn)。接接受我們們?cè)L談的的企業(yè)高高管批評(píng)評(píng)人力資資源專業(yè)業(yè)人員缺缺乏業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)，認(rèn)認(rèn)為他們們中的許許多人是是以一種種狹隘的的行政管管理方式式在開展展工作，而而不是去去解決人人才戰(zhàn)略略和勞動(dòng)動(dòng)力規(guī)劃劃等長期期問題（見見圖3）。正正如一位位人力資資源總監(jiān)監(jiān)所言，企企業(yè)高管管 “不認(rèn)為為我們擁擁有業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)，足足以提供供任何有有價(jià)值的的洞見。我我們按別別人的要要求做許許多事情情，他們們并不把把人力資資源視為為一個(gè)專專業(yè)?！?更更清楚地地思考人人才管理理 過過去十年年中在重重新定義義企業(yè)的的人才問問題方面面發(fā)生了了很多變變

13、化。一一些企業(yè)業(yè)正在成成功地應(yīng)應(yīng)對(duì)這些些挑戰(zhàn)，而而其他的的企業(yè)則則急需著著手應(yīng)對(duì)對(duì)這些挑挑戰(zhàn)。例例如，人人力資源源管理學(xué)學(xué)會(huì)最近近進(jìn)行的的一次調(diào)調(diào)查顯示示，有三三分之一一的美國國企業(yè)還還沒有針針對(duì)勞動(dòng)動(dòng)力老齡齡化問題題采取任任何行動(dòng)動(dòng)。 人人才爭奪奪戰(zhàn)調(diào)查查仍在繼繼續(xù)深化化我們對(duì)對(duì)這一問問題的思思考。用用于招募募、培養(yǎng)養(yǎng)、留住住員工的的人才系系統(tǒng)和流流程（我我們十年年前就強(qiáng)強(qiáng)調(diào)這一一點(diǎn)）在在任何成成功的人人才戰(zhàn)略略中都處處于核心心位置。然然而，我我們過去去十年的的經(jīng)驗(yàn)表表明，企企業(yè)還必必須做出出更多的的努力，以以確保能能獲得充充足的人人才供應(yīng)應(yīng)。人口口狀況、全全球化和和知識(shí)型型工作的的特點(diǎn)都都

14、構(gòu)成了了長期的的挑戰(zhàn)，它它們進(jìn)一一步支持持了我們們的主張張，即企企業(yè)應(yīng)把把勞動(dòng)力力規(guī)劃和和人才管管理置于于業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心位置置，高管管們應(yīng)在在這些問問題上投投入更多多時(shí)間。我我們已經(jīng)經(jīng)在我們們認(rèn)為人人才戰(zhàn)略略可能產(chǎn)產(chǎn)生更大大影響的的三個(gè)重重要領(lǐng)域域擴(kuò)展了了對(duì)于人人才爭奪奪戰(zhàn)的思思考。 針針對(duì)各個(gè)個(gè)層次的的人才 十十年前，人人才爭奪奪戰(zhàn)調(diào)查查為強(qiáng)調(diào)調(diào)招募和和留住企企業(yè)的AA類員工工（業(yè)績績最優(yōu)的的20%左右的的管理人人員）提提供了強(qiáng)強(qiáng)有力的的依據(jù)。當(dāng)當(dāng)時(shí)我們們的研究究顯示，這這些績優(yōu)優(yōu)者改善善運(yùn)營效效率和提提高銷售售與利潤潤的可能能性要比比一般人人高出一一倍。因因此，我我們主張張績優(yōu)者者的薪

15、酬酬應(yīng)比一一般人高高出400%. 頂頂尖人才才對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)績的的影響并并沒有減減少，但但是今天天更加明明顯的一一點(diǎn)在于于，企業(yè)業(yè)無法承承受因忽忽視其他他員工的的貢獻(xiàn)而而付出的的代價(jià)（相相當(dāng)重要要的原因因是知識(shí)識(shí)型工作作的擴(kuò)展展）（見見圖4）。幾幾位作者者近年來來都恰當(dāng)當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)調(diào)了B類類員工作作出的寶寶貴貢獻(xiàn)獻(xiàn)：這些些有能力力、穩(wěn)定定的員工工構(gòu)成了了任何企企業(yè)的員員工隊(duì)伍伍的主體體8 .英杰華華（Avvivaa）保險(xiǎn)險(xiǎn)公司就就是明確確做出的的這種努努力的企企業(yè)，它它實(shí)施了了管理“至關(guān)重重要的多多數(shù)人”的戰(zhàn)略略，而沒沒有冒疏疏遠(yuǎn)大多多數(shù)員工工的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)僅僅去去關(guān)注業(yè)業(yè)績最優(yōu)優(yōu)者。對(duì)對(duì)社會(huì)資資本的研研究

16、也已已凸顯了了包容性性的重要要性：頂頂尖人才才要在與與各類員員工的充充滿活力力的內(nèi)部部網(wǎng)絡(luò)中中工作才才會(huì)更高高效9.當(dāng)這樣樣的社會(huì)會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺缺失或隔隔絕時(shí)，業(yè)業(yè)績也會(huì)會(huì)受損110.我我們的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)甚至至顯示，強(qiáng)強(qiáng)有力的的網(wǎng)絡(luò)有有助于留留住變化化無常的的Y一代代年輕專專業(yè)人員員。 因因此，企企業(yè)必須須滿足組組織中各各層次人人才的需需求。未未受到贊贊揚(yáng)的群群體一線員員工、技技術(shù)專家家乃至間間接員工工（如：為供應(yīng)應(yīng)商、承承包商和和合資伙伙伴工作作的員工工）對(duì)企業(yè)業(yè)的總體體成功來來說往往往與A類類員工一一樣至關(guān)關(guān)重要。經(jīng)經(jīng)驗(yàn)表明明，僅關(guān)關(guān)注績優(yōu)優(yōu)者可能能打擊組組織中其其他員工工的士氣氣，進(jìn)而而損害企企業(yè)的

17、總總體業(yè)績績。 一一個(gè)更為為包容的的方法，是是把員工工隊(duì)伍視視為由多多個(gè)積極極創(chuàng)造或或運(yùn)用知知識(shí)的人人才群體體組成的的一個(gè)集集合體。我我們知道道的一家家企業(yè)，就就向其在在運(yùn)營中中所依靠靠的當(dāng)?shù)氐睾腺Y伙伙伴的員員工提供供與自己己的員工工相同的的培訓(xùn)和和發(fā)展計(jì)計(jì)劃。通通過這種種方式，該該企業(yè)確確保了整整個(gè)員工工隊(duì)伍的的業(yè)績達(dá)達(dá)到預(yù)期期水平。 確確定多種種價(jià)值主主張 十十年前，我我們強(qiáng)調(diào)調(diào)制定和和傳達(dá)一一個(gè)強(qiáng)有有力的員員工價(jià)值值主張的的重要性性，這個(gè)個(gè)價(jià)值主主張就是是高級(jí)管管理層解解釋為什什么一個(gè)個(gè)聰明、活活力十足足、雄心心勃勃的的人愿意意為一家家企業(yè)工工作而不不愿為另另一家企企業(yè)工作作。盡管管現(xiàn)在

18、許許多企業(yè)業(yè)都還在在運(yùn)用這這個(gè)價(jià)值值主張，但但多數(shù)企企業(yè)只有有一個(gè)價(jià)價(jià)值主張張這是是一種日日漸過時(shí)時(shí)的作法法?？紤]慮到人口口狀況和和其他趨趨勢，成成功的企企業(yè)正調(diào)調(diào)整雇主主的品牌牌，以針針對(duì)擁有有不同的的價(jià)值觀觀、理想想抱負(fù)和和期望的的不同細(xì)細(xì)分群體體：例如如，針對(duì)對(duì)X一代代11、中中年婦女女、年長長工人和和來自特特定文化化背景的的員工。有有時(shí)這種種群體區(qū)區(qū)分還必必須更加加細(xì)化；如Y一一代的生生活目標(biāo)標(biāo)在歐洲洲和北美美可能相相似，但但在亞洲洲或南美美可能就就不同了了。 英英國零售售商就屬屬于對(duì)年年輕人和和老年人人都有吸吸引力的的最開明明的雇主主。樂購購明確地地將其可可能招募募的一線線新手分分為

19、直接接從學(xué)校校就業(yè)者者、尋找找兼職的的學(xué)生和和畢業(yè)生生幾類。該該公司在在其職涯涯網(wǎng)站上上專門為為每個(gè)群群體辟出出專欄，分分別提供供在設(shè)計(jì)計(jì)和語言言上度身身定制的的招聘材材料。樂樂購的對(duì)對(duì)手阿斯斯達(dá)（AASDAA）是該該國雇用用50歲歲以上員員工最多多的一家家雇主，該該公司認(rèn)認(rèn)為，這這一個(gè)群群體能提提供更好好的客戶戶服務(wù)，具具備更高高的團(tuán)隊(duì)隊(duì)士氣，擁擁有更低低的員工工流失率率。招聘聘團(tuán)隊(duì)就就盯住社社交群體體、賓果果游戲廳廳、養(yǎng)老老金領(lǐng)取取點(diǎn)和其其他年長長者聚集集的地方方，發(fā)傳傳單解釋釋諸如祖祖父母假假和居家家護(hù)理假假（不分分工作職職位、時(shí)時(shí)間或受受雇時(shí)間間長短而而享受的的最長三三個(gè)月的的不帶薪薪

20、假期）等等等工作作福利。 在在中國，花花旗集團(tuán)團(tuán)、通用用電氣和和匯豐銀銀行這樣樣的跨國國公司必必須與當(dāng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)業(yè)激烈爭爭奪人才才，它們們度身定定制員工工價(jià)值主主張，以以突出參參與真正正決策、獲獲得職涯涯發(fā)展、享享受住房房和教育育福利及及進(jìn)行學(xué)學(xué)習(xí)等的的機(jī)會(huì)。自自主性和和發(fā)展道道路不僅僅在招聘聘時(shí)具有有說服力力，而且且對(duì)許多多人來說說也是繼繼續(xù)留在在一家公公司供職職的理由由。 更更有針對(duì)對(duì)性的職職涯道路路還能在在新人才才的爭奪奪中帶來來好處。如如石油服服務(wù)集團(tuán)團(tuán)斯倫貝貝謝引進(jìn)進(jìn)了一個(gè)個(gè)被證明明在技術(shù)術(shù)界有較較強(qiáng)激勵(lì)勵(lì)作用的的方法：向被招招聘者許許以提升升、地位位和與高高級(jí)經(jīng)理理相當(dāng)?shù)牡男匠辏砸?/p>

21、及參與與制定研研究和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)工作日日程的機(jī)機(jī)會(huì)。對(duì)對(duì)這些技技術(shù)專家家的業(yè)績績是由高高級(jí)技術(shù)術(shù)人員而而不是部部門經(jīng)理理來進(jìn)行行考核。此此外，通通過引入入適應(yīng)流流動(dòng)性和和其他生生活周期期需要的的靈活的的工作方方式，斯斯倫貝謝謝在石油油勘探和和生產(chǎn)行行業(yè)成為為了女性性工程師師的主要要招聘公公司之一一。 強(qiáng)強(qiáng)化人力力資源部部門 十十年前，人人力資源源專業(yè)人人員主要要專注于于制定和和管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程程，特別別是招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)、薪酬酬和業(yè)績績管理。我我們那時(shí)時(shí)和現(xiàn)在在都認(rèn)為為，人力力資源部部門應(yīng)該該維持其其對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的影響，為為公司老老總和各各業(yè)務(wù)單單元的部部門經(jīng)理理提供可可信和積積極的建建議和支支

22、持。只只有人力力資源部部門能將將業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為詳細(xì)細(xì)的人才才戰(zhàn)略：例如，企企業(yè)為了了執(zhí)行其其業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略到底底需要多多少員工工？在哪哪里需要要這些員員工？這這些員工工又應(yīng)該該擁有什什么技能能？ 不不幸的是是，人力力資源高高管的可可信度和和影響力力在過去去十年間間出現(xiàn)下下降，該該職能部部門也未未能建立立起許多多關(guān)鍵的的能力。我我們的調(diào)調(diào)查顯示示，588%的部部門經(jīng)理理認(rèn)為，人人力資源源部門缺缺乏必要要的能力力去制定定符合企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)的的人才戰(zhàn)戰(zhàn)略，但但在我們們的訪談?wù)勚?，只只?55%的人人力資源源專業(yè)人人員認(rèn)同同這一觀觀點(diǎn)。 人人力資源源領(lǐng)導(dǎo)人人需要將將其工作作重心從從高級(jí)管管理層向向外

23、拓展展，更好好地滿足足一線的的需求?！叭肆Y源部門只是服務(wù)最高層，”一位全球人力資源總監(jiān)最近抱怨說：“我在北美地區(qū)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)只是與首席執(zhí)行官一起工作沒人認(rèn)識(shí)她，她也不知道企業(yè)中哪里有人才。” 本本著同樣樣的精神神，人力力資源部部門需要要更好地地了解員員工細(xì)分分和內(nèi)部部營銷，以以創(chuàng)造和和定義多多種不同同的員工工價(jià)值主主張。例例如，西西南航空空公司的的人力資資源經(jīng)理理就利用用這些技技能，將將其聯(lián)系系的一線線員工視視為內(nèi)部部客戶，像像公司的的營銷人人員研究究外部客客戶一樣樣積極地地研究那那些員工工的需求求和偏好好。 最最后，人人力資源源總監(jiān)應(yīng)應(yīng)該掌握握更為深深厚的業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)識(shí)。例如如，在寶寶潔公司