戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略管理概論

1、PAGE PAGE 39企業(yè)戰(zhàn)略管理概論敘述組織戰(zhàn)略主要規(guī)定了組織的發(fā)展方向、發(fā)展重點、行為方式以及資源分配的優(yōu)先領域。通過戰(zhàn)略管理有助于組織對競爭者做出反應，適應環(huán)境的變化，有效地利用可獲得的資源。研究和實踐表明：戰(zhàn)略管理確實影響著一個公司的績效和財政上的成功。在本章我們們將戰(zhàn)略略管理定定義為把把企業(yè)內(nèi)內(nèi)部力量量和企業(yè)業(yè)外部機機會成功功地結合合起來，尋尋求企業(yè)業(yè)發(fā)展并并保護企企業(yè)處于于劣勢的的方面免免受外部部環(huán)境威威脅和沖沖擊的管管理活動動。1 戰(zhàn)略思思維與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理戰(zhàn)略管理（Strrateegicc maanaggemeent）被被視為一一種具體體計劃類類型，屬屬于長期期計劃范范疇。作作

2、為一種種長期計計劃和組組織的總總計劃，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是建立立在戰(zhàn)略略思維基基礎之上上的。戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維意味著著以長遠遠的目光光、以全全局觀念念來審視視組織的的發(fā)展和和競爭環(huán)環(huán)境，思思考如何何適應內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境的變變化。對對戰(zhàn)略概概念、戰(zhàn)戰(zhàn)略層次次、戰(zhàn)略略制定和和執(zhí)行過過程的全全面理解解，是戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維的始點點和關鍵鍵環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略是企業(yè)業(yè)與不斷斷變化的的外部環(huán)環(huán)境間謀謀求平衡衡的一種種規(guī)定，是是關于企企業(yè)經(jīng)營營方向和和解決經(jīng)經(jīng)營活動動中所遇遇到的問問題所應應遵循的的全局性性、長遠遠性和指指導性的的原則和和規(guī)定。它它是一套套關于企企業(yè)長期期利益最最大化的的有次序序決策。具具體地講講，是圍圍繞企業(yè)業(yè)與環(huán)

3、境境這一核核心問題題，從企企業(yè)內(nèi)部部不同層層次上系系統(tǒng)地提提出的有有關自身身發(fā)展的的方向和和行動方方案。它它通常被被用以指指導企業(yè)業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營活動動，以達達到企業(yè)業(yè)資源運運用效率率和效益益完美的的統(tǒng)一俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:40-41. 。 俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:40-41. 戰(zhàn)略管理是是一系列列制定戰(zhàn)戰(zhàn)略和執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略的決策策和行動動，是一一個連續(xù)續(xù)過程。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理有助于于管理者者思考和和回答這這樣一些些戰(zhàn)略問問題：組組織目前前的狀況況如何，處處于一個個什么樣樣的位置置，組織織想達到到什么目目標，

4、競競爭環(huán)境境正在發(fā)發(fā)生哪些些變化，其其趨勢是是什么，采采取哪些些行動有有助于組組織目標標的實現(xiàn)現(xiàn)？通過過戰(zhàn)略管管理，有有助于經(jīng)經(jīng)理們明明確組織織的發(fā)展展方向、發(fā)發(fā)展重點點、行為為方式、資資源配置置的優(yōu)先先次序以以及組織織如何作作為一個個整體而而有效運運作，從從而更好好地實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標。 戰(zhàn)略的的特征11 一種方向性性決策：企業(yè)確確定的方方向及其其實現(xiàn)過過程是長長期的，決決定企業(yè)業(yè)的長期期利益。多層次性決決策：典典型意義義上的戰(zhàn)戰(zhàn)略包含含公司層層、事業(yè)業(yè)層和職職能層三三個層次次；環(huán)境約束性性決策：注重與與環(huán)境的的關系，即即企業(yè)內(nèi)內(nèi)部能力力與外部部環(huán)境的的適應性性； 系系統(tǒng)性決決策：有有明確的的

5、和特定定的決策策過程。 一般而言，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理涉及如如下幾個個基本要要素： = 1 * GB2 業(yè)務范疇疇（Scoope）。涉涉及哪方方面的業(yè)業(yè)務、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務？ = 2 * GB2 獨有優(yōu)勢勢（Disstinnctiive commpettencce）。優(yōu)優(yōu)于競爭爭對手的的優(yōu)勢是是什么？如成本本，分銷銷網(wǎng)絡或或客戶關關系，等等等。 = 3 * GB2 資源配置置（Ressourrcess deeplooymeent）。對對資源的的認識、運運用和分分配。 = 4 * GB2 協(xié)同作用用（Synnerggy）。組組織中不不同部門門如何有有效合作作，以取取得協(xié)作作增效的的效果。2 戰(zhàn)略層層次如果

6、公司只只生產(chǎn)單單一產(chǎn)品品或提供供單一服服務，那那么管理理當局只只須制定定單一的的戰(zhàn)略計計劃就可可以了。但但事實上上許多公公司是多多元化的的，這些些公司往往往還擁擁有多種種職能部部門。因因此，我我們有必必要區(qū)分分戰(zhàn)略層層次。2-1 公公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略如果公司擁擁有一種種以上的的業(yè)務就就需要一一種公司司層戰(zhàn)略略（Coorpooratte levvel strrateegy）。其其關心的的問題是是：公司司的事業(yè)業(yè)（業(yè)務務）是什什么？公公司應擁擁有什么么樣的事事業(yè)（業(yè)業(yè)務）組組合？其其戰(zhàn)略行行為一般般涉及拓拓展新的的業(yè)務，如如事業(yè)單單元、產(chǎn)產(chǎn)品系列列（prroduuct linnes）的的增加（或或剝離）

7、，以以及在新新的領域域與其他他企業(yè)組組建合資資企業(yè)（JJoinnt vventturee）等等等。公司司層戰(zhàn)略略應當決決定每一一種事業(yè)業(yè)在組織織中的地地位。多元化經(jīng)營公司多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單元1戰(zhàn)略事業(yè)單元2戰(zhàn)略事業(yè)單元3營 銷制 造人力資源研究與開發(fā)財 務戰(zhàn)略的層次次2-2 事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略當一個組織織從事多多種不同同事業(yè)時時，建立立戰(zhàn)略事事業(yè)單元元（Strrateegicc buusinnesss unnit）更更便于計計劃和控控制。戰(zhàn)戰(zhàn)略事業(yè)業(yè)單元代代表一種種單一的的事業(yè)或或相關的的業(yè)務組組合，每每一個事事業(yè)單元元應當有有自己獨獨特的使使命和競競爭對手手。這使使得每一一個戰(zhàn)略略事業(yè)單單

8、元應該該有自己己獨立于于公司其其他事業(yè)業(yè)單元的的戰(zhàn)略。因此，公司司的經(jīng)營營可以看看作是一一種事業(yè)業(yè)組合，每每一個事事業(yè)單元元都有其其明確定定義的產(chǎn)產(chǎn)品-細細分市場場，并具具有明確確定義的的戰(zhàn)略。事事業(yè)組合合中的每每一個事事業(yè)單元元按照自自身能力力和競爭爭的需要要開發(fā)自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略，同同時還必必須與整整體的組組織能力力和競爭爭需要保保持一致致。事業(yè)層戰(zhàn)略略（Bussineess-levvel strrateegy）關關心的問問題是：在我們們的事業(yè)業(yè)領域里里如何進進行競爭爭？事業(yè)業(yè)層戰(zhàn)略略規(guī)定該該事業(yè)單單元提供供的產(chǎn)品品或服務務，以及及向哪些些顧客提提供產(chǎn)品品或服務務。其戰(zhàn)戰(zhàn)略行為為包括廣廣告宣傳

9、傳、研究究與開發(fā)發(fā)（研究究是指通通過發(fā)明明新技術術來創(chuàng)造造一種新新產(chǎn)品或或新工藝藝，或改改進現(xiàn)有有產(chǎn)品；發(fā)展則則是將已已有發(fā)明明推廣于于生產(chǎn)過過程或其其他產(chǎn)品品）、設設備條件件的改善善以及產(chǎn)產(chǎn)品系列列拓展、收收縮的方方向和程程度。全部事業(yè)單單元必須須符合作作為一個個整體的的公司的的利益，在在可接受受和控制制的風險險水平下下，使銷銷售、收收益和資資產(chǎn)結構構獲得均均衡發(fā)展展。2-3 職職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略略（Funnctiionaal-lleveel sstraateggy）回回答這樣樣的問題題：我們們?nèi)绾沃еС质聵I(yè)業(yè)層戰(zhàn)略略。職能能部門如如研究與與發(fā)展、制制造、市市場營銷銷、人力力資源和和財務

10、部部門，應應當與事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略保持持一致。3 戰(zhàn)略管管理過程程戰(zhàn)略管理過過程一般般包括99個步驟驟。如下下圖：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略分析環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評價組織的宗旨和目標制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結果3-1 確確定組織織當前的的宗旨、目目標和戰(zhàn)戰(zhàn)略定義公司的的宗旨旨旨在促使使管理當當局仔細細確定公公司的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務范圍圍。對“我們到到底從事事的是什什么事業(yè)業(yè)”的理解解關系到到公司的的指導方方針。如如一些學學者指出出，美國國鐵路公公司之所所以不景景氣是因因為他們們錯誤地地理解了了自己所所從事的的事業(yè)。在在30-40年年代如果果鐵

11、路公公司認識識到他們們從事的的是運輸輸事業(yè)而而不僅僅僅是鐵路路事業(yè)，他他們的命命運也許許會完全全不同英加里英加里哈默,美C.K.帕拉哈萊德,霍華德托馬斯,唐奧尼爾.戰(zhàn)略柔性:變革中的管理M.北京:機械工業(yè)出版社,2000:64-66.當然，管理理當局還還必須搞搞清楚組組織的目目標以及及當前所所實施的的戰(zhàn)略的的性質(zhì)，并并對其進進行全面面而客觀觀的評估估。3-2 分分析環(huán)境境環(huán)境分析是是戰(zhàn)略管管理過程程的關鍵鍵環(huán)節(jié)和和要素。組組織環(huán)境境在很大大程度上上規(guī)定了了管理當當局可能能的選擇擇。成功功的戰(zhàn)略略大多是是哪些與與環(huán)境相相適應的的戰(zhàn)略。松松下電器器是家庭庭娛樂系系統(tǒng)的主主要生產(chǎn)產(chǎn)商，自自80年年代

12、中期期開始，在在微型化化方面出出現(xiàn)了技技術突破破，同時時家庭小小型化趨趨勢使得得對大功功率、高高度緊湊湊的音響響系統(tǒng)的的需求劇劇增。PPanaasonnic家家庭音響響系統(tǒng)的的戰(zhàn)略的的成功，就就是因為為松下及及早地認認識到環(huán)環(huán)境中正正在發(fā)生生的技術術和社會會變化。管理當局應應很好地地分析公公司所處處的環(huán)境境，了解解市場競競爭的焦焦點，了了解政府府法律法法規(guī)對組組織可能能產(chǎn)生的的影響，以以及公司司所在地地的勞動動供給狀狀況等等等。其中中，環(huán)境境分析的的重點是是把握環(huán)環(huán)境的變變化和發(fā)發(fā)展趨勢勢。關于環(huán)境的的信息可可以通過過各種各各樣的外外部資源源來獲取取。3-3 發(fā)發(fā)現(xiàn)機會會和威脅脅（Opppor

13、ttuniity-thrreatt）分析了環(huán)境境之后，管管理當局局需要評評估環(huán)境境中哪些些機會可可以利用用，以及及組織可可能面臨臨的威脅脅。機會會和威脅脅都是環(huán)環(huán)境的特特征。威威脅回阻阻礙組織織目標的的實現(xiàn)，而而機會則則相反。在分析機會會與威脅脅時，如如下因素素是關鍵鍵的：競競爭者行行為、消消費者行行為、供供應商行行為和勞勞動力供供應。技技術進步步、經(jīng)濟濟因素、法法律-政政治因素素以及社社會變遷遷等一般般環(huán)境雖雖不對組組織構成成直接威威脅，但但作為一一種長期期計劃，管管理者在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時也也必須慎慎重考慮慮。分析析機會和和威脅還還必須考考慮壓力力集團、利利益集團團、債券券人、自自然資源源以及

14、有有潛力的的競爭領領域。如如某公司司發(fā)現(xiàn)競競爭對手手在開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品并削減減價格，該該公司所所做的反反應首先先應是加加強廣告告宣傳、提提高其品品牌的知知名度。3-4 分分析組織織的資源源這一分析將將視角轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到組組織內(nèi)部部：組織織雇員擁擁有什么么樣的技技巧和能能力？組組織的現(xiàn)現(xiàn)金狀況況怎樣？在開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品方面一一直很成成功嗎？公眾對對組織及及其產(chǎn)品品或服務務的質(zhì)量量的評價價怎樣？這一環(huán)節(jié)的的分析能能使管理理當局認認識到，無無論多么么強大的的組織，都都在資源源和能力力方面受受到某種種限制。3-5 識識別優(yōu)勢勢和劣勢勢(Sttrenngth-weaakneess)優(yōu)勢是組織織可資開開發(fā)利用用以實

15、現(xiàn)現(xiàn)組織目目標的積積極的內(nèi)內(nèi)部特征征，是組組織與眾眾不同的的能力（Distinctive competence），即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以以通過各各種各樣樣的報告告來獲得得有關企企業(yè)內(nèi)部部優(yōu)勢和和劣勢的的信息。上述四個步步驟，我我們一般般成為機機會-威威脅-優(yōu)優(yōu)勢-劣劣勢分析析，即SSWOPP分析。SWOP分分析 在內(nèi)外外環(huán)境分分析之后后，下一一步的工工作就是是識別

16、來來自外部部環(huán)境的的機會或或威脅與與來自內(nèi)內(nèi)部資源源的優(yōu)勢勢或劣勢勢之間的的適應性性和差異異性。其其適應性性與差異異性的含含義是指指內(nèi)外部部環(huán)境因因素的相相互一致致、相互互重疊或或相互偏偏離的程程度。這這種內(nèi)外外部環(huán)境境的綜合合分析，即即為SWWOP適適應性分分析寧建新.企業(yè)核心能力的構建與提升M.寧建新.企業(yè)核心能力的構建與提升M.北京:中國物資出版社,2002:136-141. 在適應性分分析過程程中，企企業(yè)高層層管理人人員應在在確定內(nèi)內(nèi)外部各各種變量量的基礎礎上，采采用杠桿桿效應、抑抑制性、脆脆弱性和和問題性性四個基基本概念念進行這這一模式式的分析析。1.杠桿效效應（優(yōu)優(yōu)勢+機機會）。杠

17、杠桿效應應產(chǎn)生于于內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與外外部機會會相互一一致和適適應時。在在這種情情形下，企企業(yè)可以以用自身身內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢撬起起外部機機會，使使機會與與優(yōu)勢充充分結合合發(fā)揮出出來。然然而，機機會往往往是稍瞬瞬即逝的的，因此此企業(yè)必必須敏銳銳地捕捉捉機會，把把握時機機，以尋尋求更大大的發(fā)展展。2.抑制性性（機會會+劣勢勢）。抑抑制性意意味著妨妨礙、阻阻止、影影響與控控制。當當環(huán)境提提供的機機會與企企業(yè)內(nèi)部部資源優(yōu)優(yōu)勢不相相適合，或或者不能能相互重重疊時，企企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢再大大也將得得不到發(fā)發(fā)揮。在在這種情情形下，企企業(yè)就需需要提供供和追加加某種資資源，以以促進內(nèi)內(nèi)部資源源劣勢向向優(yōu)勢方方面轉(zhuǎn)化化，從而而迎合

18、或或適應外外部機會會。3.脆弱性性（優(yōu)勢勢+威脅脅）。脆脆弱性意意味著優(yōu)優(yōu)勢的程程度或強強度的降降低、減減少。當當環(huán)境狀狀況對公公司優(yōu)勢勢構成威威脅時，優(yōu)優(yōu)勢得不不到充分分發(fā)揮，出出現(xiàn)優(yōu)勢勢不優(yōu)的的脆弱局局面。在在這種情情形下，企企業(yè)必須須克服威威脅，以以發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢。4.問題性性（劣勢勢+威脅脅）。當當企業(yè)內(nèi)內(nèi)部劣勢勢與企業(yè)業(yè)外部威威脅相遇遇時，企企業(yè)就面面臨著嚴嚴峻挑戰(zhàn)戰(zhàn)，如果果處理不不當，可可能直接接威脅到到企業(yè)的的生死存存亡。某公司員工工滿意度度SWOOT分析析冉斌.員工滿意度測量手冊冉斌.員工滿意度測量手冊M.深圳:海天出版社,2002:202.優(yōu)勢S認同并遵守守公司制制度熱愛學習，力

19、力求上進進員工心地無無私劣勢W薪酬待遇在在行業(yè)中中偏低加班較多，導導致員工工疲憊企業(yè)文化建建設薄弱弱機會O組織結構正正在調(diào)整整股份制改造造和上市市機會SO戰(zhàn)略成立人力資資源部，強強化人力力資源管管理后備干部的的選拔、培培養(yǎng)WO戰(zhàn)略聘請管理顧顧問，大大力推進進企業(yè)文文化建設設建立科學合合理的績績效考核核與薪酬酬制度威脅T技術人才和和熟練工工流失人員素質(zhì)低低ST戰(zhàn)略成立培訓部部，通過過持續(xù)的的培訓提提升員工工素質(zhì)； 引入入高素質(zhì)質(zhì)人才WT戰(zhàn)略高薪挽留部部分人才才該公司決定定確立三三個改進進弱項,由新成成立的人人力資源源部和培培訓部開開展弱項項改進:第一,改變變公司目目前使用用的工資資制度,建立科科

20、學合理理的績效效考核與與薪酬制制度;第二,建立立內(nèi)部培培訓制度度,進行行全員素素質(zhì)教育育;第三,大力力推進企企業(yè)文化化建設.3-6 重重新評價價組織的的宗旨和和目標按照SWOOT(SStreengtths-weaakneessees-ooppoortuunittiess-thhreaats)分析和和識別組組織機會會的要求求，管理理當局應應重新評評價公司司的宗旨旨和目標標。3-7 制制定戰(zhàn)略略戰(zhàn)略需要分分別在公公司層、事事業(yè)層和和職能層層設立。在在這一環(huán)環(huán)節(jié)組織織將尋求求組織的的恰當定定位，以以便獲得得領先于于競爭對對手的相相對優(yōu)勢勢。3-8 實實施戰(zhàn)略略無論戰(zhàn)略制制定得多多么有效效，如果果不能

21、恰恰當?shù)貙崒嵤┤圆徊豢赡鼙１ＷC組織織的成功功。另外外，在戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施過程中中，最高高管理曾曾的領導導能力固固然重要要，但中中層和基基層管理理者執(zhí)行行計劃的的主動性性也同樣樣重要。管管理當局局需要通通過招聘聘、選拔拔、處罰罰、調(diào)換換、提升升乃至解解雇職員員以確保保組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)。3-9 評評價結果果戰(zhàn)略管理過過程的最最后一步步是評價價結果：戰(zhàn)略的的效果如如何？需需要做哪哪些調(diào)整整？這涉涉及到控控制過程程。4 公司層層戰(zhàn)略框框架：總總戰(zhàn)略總戰(zhàn)略（GGrannd sstraateggy）是是企業(yè)為為實現(xiàn)長長期目標標所采取取的主要要行動的的總體計計劃?？偪倯?zhàn)略大大體可以以分為三三種類型型：4

22、-1 增增長戰(zhàn)略略增長戰(zhàn)略（Growth strategy）意味著擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務領域。根據(jù)美國學者沃爾特戈德堡和彼得斯坦尼勒等人的研究成果，僅就企業(yè)并購行為而言，其形成的動因就有14個方面：擴展市場勢力；限制競爭，加強壟斷；利潤驅(qū)使；需求減少或競爭加劇，企業(yè)增長能力下降；實行多元化經(jīng)營，減少企業(yè)風險；合理的規(guī)模經(jīng)濟；獲取必要的資源等生產(chǎn)要素；取得生產(chǎn)管理技巧；替換現(xiàn)有管理人員；利用稅收漏洞；通過發(fā)行新證券，獲取利益；政府放松管制；增強國際競爭力；借貸兼并興起，低利率的誘導薛譽華.擴張與收縮M.薛譽華.擴張與收縮M.沈陽:黑龍江科學技術出版社,2002:60.企業(yè)可以通通過一體體化或多

23、多樣化經(jīng)經(jīng)營尋求求增長，這這種增長長可以通通過直接接擴張、購購并等方方式來實實現(xiàn)。 = 1 * GB2 一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略與多多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:46-57. ，中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:46-57. 中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)M. 北京:中國人民大學出版社,2001:195-200.一體化戰(zhàn)略略是以企企業(yè)當前前活動為為核心，主主要

24、通過過在縱向向和橫向向兩個方方面上合合并或兼兼并其他他企業(yè)，取取得規(guī)模模經(jīng)濟增增長的一一種戰(zhàn)略略方案。它它有橫向向一體化化和縱向向一體化化兩種基基本形式式。橫向一體化化（Hoorizzonttal inttegrratiion，水水平一體體化，橫橫向整合合戰(zhàn)略）戰(zhàn)戰(zhàn)略強調(diào)調(diào)企業(yè)通通過合并并或兼并并處于同同一經(jīng)營營領域的的企業(yè)來來擴大經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模。其特特點是與與生產(chǎn)同同一種產(chǎn)產(chǎn)品或處處于同一一經(jīng)營領領域的企企業(yè)實行行一體化化經(jīng)營。例例如，具具有相同同工藝、技技術和技技能的煉煉鋼廠AA與煉鋼鋼廠B就可以以實行橫橫向一體體化。橫橫向一體體化有助助于實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟，是是企業(yè)迅迅速擴大大當前生生產(chǎn)能力

25、力、提高高市場占占有率的的一條有有效途徑徑。不過過，橫向向一體化化可能過過分偏重重同一種種產(chǎn)品或或經(jīng)營領領域，從從而產(chǎn)生生經(jīng)營風風險。縱向一體化化（Veertiicall innteggrattionn，垂直直一體化化，縱向向整合戰(zhàn)戰(zhàn)略）戰(zhàn)戰(zhàn)略強調(diào)調(diào)企業(yè)向向兩個方方向或其其中一個個方向擴擴張：當當朝著最最終用戶戶方向擴擴張，自自行生產(chǎn)產(chǎn)其生產(chǎn)產(chǎn)鏈條上上的下游游產(chǎn)品時時，稱為為前向一一體化；當朝著著生產(chǎn)的的上游發(fā)發(fā)展、自自行生產(chǎn)產(chǎn)其生產(chǎn)產(chǎn)鏈條上上的上游游產(chǎn)品時時，稱為為后向一一體化。前前向一體體化有助助于企業(yè)業(yè)增強市市場滲透透能力，保保證銷售售的穩(wěn)定定或持續(xù)續(xù)增長。后后向一體體化有助助于減少少對

26、投入入資源，尤尤其是關關鍵性資資源的依依賴性?？v縱向一體體化戰(zhàn)略略能夠大大大強化化企業(yè)在在同行業(yè)業(yè)中的競競爭地位位。 縱向一體化化美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學M.北京:北京大學出版社,1999:122-126.：公司司選擇自自己生產(chǎn)產(chǎn)原材料料/或經(jīng)經(jīng)銷制成成品，而而不是依依賴獨立立的供應應商、美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學M.北京:北京大學出版社,1999:122-126.抵御供應應商或銷銷售代理理商的要要挾問題題（Hoolduup pprobblemm）。封阻市場場進入或或回避封封阻。如如通過后后向一體體化控制制關鍵的的投入資資源，封閉稀稀缺輸入

27、入品的供供應，從從而對行行業(yè)的新新進入者者建立進進入障礙礙；如果果存在進進入批發(fā)發(fā)和零售售市場的的壁壘，制制造商也也可以前前向一體體化批發(fā)發(fā)和零售售環(huán)節(jié)，通過控制銷售渠道防止已經(jīng)前向一體化的廠商的封阻，或達到封阻競爭對手和新進入者進入市場。限制企業(yè)業(yè)在所處處行業(yè)的的競爭程程度，使使企業(yè)可可以在較較高的價價位上制制定價格格，獲得得較大的的利潤（如如達到價價格歧視視）。消除不完完全競爭爭的影響響。降低關于于專用性性資產(chǎn)(Speeciffic asssetss，企業(yè)業(yè)用來進進行特定定生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動的資產(chǎn)產(chǎn)。其中中，專用用性包括括地點的的專用性性、物質(zhì)質(zhì)資產(chǎn)的的專用性性、貢獻獻資產(chǎn)和和人力資資源的專

28、專用性)交易的的風險。 保證產(chǎn)產(chǎn)品/服服務質(zhì)量量。 在一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略中，企企業(yè)整個個經(jīng)營業(yè)業(yè)務仍限限制在原原行業(yè)范范圍內(nèi)，而而在多樣樣化戰(zhàn)略略中企業(yè)業(yè)則進入入與本行行業(yè)不相相關的行行業(yè)和市市場中去去。理查德魯魯姆特用用相關性性（Reelattednnesss）這個個術語來來衡量公公司的產(chǎn)產(chǎn)品組合合、技術術和市場場的相似似程度，并并用分享享相關技技術特征征和產(chǎn)品品特征或或分銷渠渠道的產(chǎn)產(chǎn)品市場場活動對對公司收收入的貢貢獻程度度來衡量量相關性性。魯姆姆特根據(jù)據(jù)經(jīng)營活活動的相相關性將將公司分分為四種種類型，其其中前兩兩種可以以稱為低低程度多多樣化經(jīng)經(jīng)營。 理查德德魯姆特特的分類類美戴維貝贊可,戴維德雷

29、諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學M.北京:北京大學出版社,1999:182. 美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學M.北京:北京大學出版社,1999:182. 單一業(yè)務公公司（SSinggle bussineess）：95%以上的的年收入入來自于于單一活活動或行行業(yè)的公公司。主導業(yè)務公公司（DDomiinannt bbusiinesss）：70%到955%的年年收入來來自于主主營業(yè)務務的公司司。通常常，主導導業(yè)務擁擁有縱向向一體化化的幾個個層次（如如煉油），然然后通過過橫向一一體化（如如向石油油開采方方向發(fā)展展，或向向石油深深加工方方向發(fā)展展）逐漸漸成為主主導型業(yè)業(yè)務企業(yè)業(yè)。相關

30、業(yè)務公公司（RRelaatedd buusinnesss，）：主營業(yè)業(yè)務的收收入占總總收入的的比例低低于700%，同同時企業(yè)業(yè)的各項項業(yè)務之之間以某某種形式式相互關關聯(lián)。這這種形式式也可稱稱為中等等程度多多樣化經(jīng)經(jīng)營。不相關業(yè)務務公司（UUnreelatted bussineess）：主營業(yè)業(yè)務的業(yè)業(yè)務額占占總銷售售額的比比例低于于70%，并且且各項業(yè)業(yè)務之間間沒有關關聯(lián)的企企業(yè)，也也可成為為不相關關多樣化化經(jīng)營。 當然，在實實際的分分類中，我我們更要要重視各各項業(yè)務務之間的的聯(lián)系。例例如，我我們可以以把一家家既生產(chǎn)產(chǎn)計算機機軟件又又生產(chǎn)計計算機硬硬件的企企業(yè)看作作是相關關多樣化化企業(yè)。但但是

31、，假假如上述述兩項業(yè)業(yè)務是完完全獨立立、互不不相干的的，既沒沒有研究究開發(fā)上上的合作作，又沒沒有生產(chǎn)產(chǎn)制造上上的合作作，更沒沒有銷售售上的聯(lián)聯(lián)系，所所用的品品牌等無無形資產(chǎn)產(chǎn)也不相相關，那那么，這這家企業(yè)業(yè)就屬于于不相關關多樣化化。 = 2 * GB2 直接擴張張與夠并并戰(zhàn)略1.直接擴擴張直接擴張（或或內(nèi)部擴擴張）是是指企業(yè)業(yè)依賴自自身利潤潤的再投投入及相相應的融融資政策策通過內(nèi)內(nèi)部各因因素的改改善而實實現(xiàn)的企企業(yè)擴張張行為。這這里所謂謂的企業(yè)業(yè)內(nèi)部各各因素主主要涉及及企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品、技技術、人人才、資資本運行行質(zhì)量等等。企業(yè)業(yè)直接擴擴張的特特點在于于企業(yè)擴擴張是一一個企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的行為，并并不需

32、要要其他企企業(yè)介入入，因而而不會帶帶來企業(yè)業(yè)產(chǎn)權結結構的變變化薛譽華.擴張與收縮M.薛譽華.擴張與收縮M.沈陽:黑龍江科學技術出版社,2002:92.企業(yè)運用這這一方式式進入新新經(jīng)營領領域時，往往往需要要企業(yè)改改良產(chǎn)品品，或把把現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品投放放新的市市場，或或開發(fā)新新的產(chǎn)品品。除了了發(fā)生生生產(chǎn)設備備、人員員投資外外，還需需要克服服如商標標識別、專專有技術術使用等等結構性性壁壘，以以及因該該領域已已進入企企業(yè)的報報復行為為而導致致的額外外投資。通常，通過過企業(yè)內(nèi)內(nèi)部開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品或依靠靠內(nèi)部擴擴張建立立新企業(yè)業(yè)需要大大量的投投資和相相當長的的時間。據(jù)據(jù)估計，在在發(fā)達國國家新建建企業(yè)需需要8年年時

33、間才才能取得得利潤，需需要122年時間間才能產(chǎn)產(chǎn)生大量量的現(xiàn)金金流；888%的的產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新不能能取得足足夠的投投資回報報，大約約60%的創(chuàng)新新產(chǎn)品在在獲得專專利后的的4年內(nèi)內(nèi)被大量量模仿。因因此，內(nèi)內(nèi)部開發(fā)發(fā)被管理理者看成成是高風風險的投投資俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.俞明南:現(xiàn)代企業(yè)管理(第四版)M.大連:大連理工大學出版社,2002:52.通過購并企企業(yè)獲得得對被購購并企業(yè)業(yè)資產(chǎn)的的支配權權。這種種方式有有助于迅迅速獲得得外部經(jīng)經(jīng)營資源源，利用用被購并并企業(yè)的的人員、技技術和商商標等擴擴大經(jīng)營營規(guī)模，開開拓新的的市場。 2. 購并并（Meergeer aand Acqquissiti

34、ion）由于直接擴擴張（內(nèi)內(nèi)部擴張張）的局局限，企企業(yè)往往往選擇與與其他企企業(yè)合作作或通過過對其他他企業(yè)的的控制實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的擴張張。企業(yè)業(yè)外部擴擴張往往往改變企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)權結構構，因此此股權結結構多元元化是企企業(yè)外部部擴張的的基本標標志，而而且資本本市場是是企業(yè)外外部擴張張的重要要前提。根據(jù)大不不列顛百百科全書書的解解釋薛譽華.擴張與收縮M.沈陽:黑龍江科學技術出版社,2002:104-105.，兼并（Merrgerr）是指指“兩家或或更多的的企業(yè)、公公司合并并成一家家企業(yè)，通通常由一一家占優(yōu)優(yōu)勢的公公司吸收收一家或或更多的的公司”。兼并并后，原原有劣勢勢企業(yè)將將不再薛譽華.擴張與收縮M.沈

35、陽:黑龍江科學技術出版社,2002:104-105.合并（Coonsooliddatiion），也稱企業(yè)聯(lián)合，是指兩個或兩個以上的企業(yè)通過法定方式進行重組，重組后原有的企業(yè)都不再繼續(xù)保留合法地位，而由新組建的公司取而代之。收購（Accquiisittionn）是指指一家企企業(yè)在市市場購買買另一家家企業(yè)的的股票或或資產(chǎn)，以以獲得對對該企業(yè)業(yè)的控制制權。廣義上，企企業(yè)合并并有兩種種形式，一一種是吸吸收合并并，即由由一家企企業(yè)接受受另一家家企業(yè)的的合并行行為，吸吸收合并并使得前前者得以以存續(xù)，因因而又稱稱存續(xù)合合并。另另一種是是新設合合并，即即兩家或或多家現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)合并到到一起，組組建一個個新的企

36、企業(yè)。合合并后，原原有企業(yè)業(yè)都將不不復存在在，因而而又稱創(chuàng)創(chuàng)新合并并。新設設合并本本質(zhì)上屬屬于現(xiàn)有有幾家企企業(yè)的聯(lián)聯(lián)合。在國外和香香港地區(qū)區(qū)的報刊刊和出版版物中關關于購并并（Meergeer aand Acqquissitiion）的的英文詞詞語有MMergger、 Acqquissitiion、CConssoliidattionn、Taake Oveer、TTendder Offfer、TTakee Offferr、Ammalggamaatioon等。 Merrgerr：物體體之間或或權利之之間的融融和或相相互吸收收，通常常融合或或相互吸吸收的一一方面在在價值或或者重要要性上要要弱于另另一方

37、，融融合或吸吸收之后后較不重重要的一一方不再再獨立存存在。香香港公公司收購購與合并并守則中中文本將將Merrgerr譯為“合并”。 Acqquissitiion：獲取特特定財產(chǎn)產(chǎn)所有權權的行為為，通過過該項行行為，一一方取得得或獲得得某項財財產(chǎn)，尤尤指通過過任何方方式獲取取的實質(zhì)質(zhì)上的所所有權。 Connsollidaatioon：合合并行為為或合并并后的狀狀態(tài)，指指二個或或二個以以上的公公司合并并為一個個新設立立的公司司，即AA公司與與B公司司合并成成為C公公司。 Takke OOverr：取得得控制權權或經(jīng)營營權并不限限于絕對對的財產(chǎn)產(chǎn)權利的的轉(zhuǎn)移。香香港公公司收購購與合并并守則中中文本將

38、將Takke OOverr譯為“收購”。 Tennderr Offferr：公開開收購要要約或標標購，指指一個公公司向另另一個公公司的股股東提出出購買他他們所持持有的后后一公司司股份的的要約。這這種要約約有時會會附有要要約人所所能接受受的股份份最高與與最低價價格，通通常以報報紙廣告告的形式式或以統(tǒng)統(tǒng)一郵件件的形式式向后一一公司的的所有股股東發(fā)出出。標購購的目的的在于獲獲取后一一公司的的控制權權。在后后一公司司抵制收收購的情情況下，這這種標購購也常用用于奪取取后一公公司的經(jīng)經(jīng)營權。 Amaalgaamattionn：不同同種類間間，或不不同因素素、團體體、協(xié)會會、聯(lián)盟盟或公司司間的聯(lián)聯(lián)合，以以形

39、成一一個同質(zhì)質(zhì)的整體體或體系系。 美國公公司法對對“兼并”的解釋釋是指一一個公司司吸收另另外一個個公司后后另外一一個公司司被解散散而不復復存在，其其財產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到存存續(xù)公司司的行為為。 并購涉及眾眾多的名名詞、術術語，有有最狹義義的、狹狹義與廣廣義之分分，（陳陳共，周周升業(yè)，吳吳曉求，119999）。最最狹義的的并購是是指公司司法（指指中華華人民共共和國公公司法）中中所定義義的吸收收合并或或新設合合并。狹狹義的并并購是指指“一企業(yè)業(yè)欲將另另一正在在營運中中的企業(yè)業(yè)納入其其集團中中或一企企業(yè)借兼兼并其他他企業(yè)來來擴大市市場占有有率或進進入其他他行業(yè)，甚甚或?qū)⒃撛撈髽I(yè)分分割出售售以牟取取利益。即即除

40、公司司法上的的吸收合合并或新新設合并并外，尚尚包括股股權或資資產(chǎn)的購購買，而而且此種種購買不不以取得得被購買買方全部部股份或或資產(chǎn)為為限，僅僅取得部部分資產(chǎn)產(chǎn)或股份份亦可?！睆V義的企業(yè)并購是“除狹義并購外，任何企業(yè)經(jīng)營權的轉(zhuǎn)移（無論是形式上或?qū)嵸|(zhì)上的轉(zhuǎn)移）均包括在內(nèi)” 。本文所采用概念是以上的狹義并購為基礎，表述為通過轉(zhuǎn)移企業(yè)所有權或控制權方式來實現(xiàn)企業(yè)擴張和發(fā)展的經(jīng)營手段。這里轉(zhuǎn)移所有權和控制權，既包括轉(zhuǎn)移全部所有權和資產(chǎn)的吸收合并或新設合并，也包括取得部分股權和資產(chǎn)的一定程度控制權轉(zhuǎn)移。其目的是實現(xiàn)企業(yè)擴張和發(fā)展。聶祖榮：我國公司戰(zhàn)略并購及其障礙 HYPERLINK 通過合資進進入新經(jīng)經(jīng)營

41、領域域也是一一種戰(zhàn)略略選擇形形式。通通過合資資經(jīng)營有有助于合合資方進進入彼此此的經(jīng)營營領域，共共同經(jīng)營營，共擔擔風險，從從而使雙雙方在生生產(chǎn)經(jīng)營營上緊密密聯(lián)系，實實現(xiàn)雙方方資源與與能力互互補，達達到共同同發(fā)展的的目的。4-2 收收縮戰(zhàn)略略收縮戰(zhàn)略（Retrenchment strategy）意味著減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營的范圍。其中，企業(yè)從某一經(jīng)營領域撤退，可選擇的方式包括：收割（Haarveest strrateegy），指指企業(yè)盡盡可能地地從企業(yè)業(yè)經(jīng)營單單位中收收回現(xiàn)金金的戰(zhàn)略略。其戰(zhàn)戰(zhàn)略行為為包括嚴嚴格削減減甚至終終止投資資，減少少設備維維修，減減少或停停止研究究開發(fā)和和廣告宣宣傳活動動

42、，減少少產(chǎn)品品品種規(guī)格格，縮減減使用的的分銷渠渠道，實實行整體體的收縮縮政策，以以便在清清算前增增加經(jīng)營營單位的的短期現(xiàn)現(xiàn)金流量量。清算（Liiquiidattionn），指指企業(yè)由由于無力力清償債債務而停停止營業(yè)業(yè)進行清清理（首首先將全全部資產(chǎn)產(chǎn)變?yōu)楝F(xiàn)現(xiàn)金，然然后按優(yōu)優(yōu)先次序序清償債債務，最最后如有有剩余再再按優(yōu)先先順序及及原來的的股本數(shù)數(shù)額按比比例還給給股東）。清清理分自自動清理理和強制制清理。前前者一般般由股東東決定，后后者須由由法庭判判定。清清算是所所有戰(zhàn)略略抉擇中中最為痛痛苦的一一種。對對于單一一經(jīng)營企企業(yè)來說說，清算算意味著著結束了了企業(yè)的的生存；對于多多種經(jīng)營營企業(yè)來來說，清清算

43、意味味著關閉閉一定數(shù)數(shù)量的經(jīng)經(jīng)營單位位和解雇雇一批員員工。在在繼續(xù)經(jīng)經(jīng)營毫無無希望的的情況下下，早期期的清算算比被迫迫破產(chǎn)對對股東的的利益更更為有利利。否則則，企業(yè)業(yè)在該領領域中繼繼續(xù)經(jīng)營營下去，只只能耗盡盡自己的的資源。放棄（Diivesstitturee），指指企業(yè)在在衰退初初期就把把經(jīng)營不不善的經(jīng)經(jīng)營單位位或業(yè)務務出讓（如賣掉一個子公司或收回在子公司的股本與子公司脫離），最大限度地收回投資。在實施放棄戰(zhàn)略時，企業(yè)要把握時機中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)M. 中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考

44、工商管理學科考前輔導(第二版)M. 北京:中國人民大學出版社,2001:196-197.4-3 穩(wěn)穩(wěn)定戰(zhàn)略略穩(wěn)定戰(zhàn)略（Stability strategy）指企業(yè)力圖在一個受控的狀態(tài)下維持目前的經(jīng)營規(guī)?；虮３值退僭鲩L。在組織經(jīng)歷了一個迅速、混亂的成長階段后，管理者往往采取穩(wěn)定戰(zhàn)略以整合其經(jīng)營單位并確保公司的經(jīng)營效果。4-4 組組合戰(zhàn)略略組合戰(zhàn)略（Combination strategy）即公司同時實行兩種或兩種以上前面提到的戰(zhàn)略。制定公司層戰(zhàn)略的成功方法之一是BCD 矩陣。BCD 矩矩陣是BBostton connsulltinng GGrouup于220世紀紀70年年代初期期開發(fā)出出的一種種

45、投資組組合分析析方法。這這種方法法是將每每一個經(jīng)經(jīng)營單位位標在一一個兩維維的矩陣陣圖中，從從而顯示示哪一個個經(jīng)營單單位能夠夠提供高高額的潛潛在收益益，哪一一個經(jīng)營營單位是是組織資資源的漏漏斗。其其中，橫橫軸代表表企業(yè)在在行業(yè)中中的相對對市場份份額地位位，即企企業(yè)某項項業(yè)務的的市場份份額與這這個市場場中最大大競爭對對手市場場份額之之比。高高市場份份額地位位（分界界線為11-1.5）意意味著該該項業(yè)務務在所在在行業(yè)中中競爭地地位強，在在市場中中處于領領先地位位；縱軸軸表示行行業(yè)市場場增長率率，即企企業(yè)所在在行業(yè)某某項業(yè)務務前后兩兩年市場場銷售額額增長的的百分比比。這一一增長率率表示每每項經(jīng)營營業(yè)務

46、所所在市場場的相對對吸引力力（在分分析中，其其分界線線為100%）。圖圖中縱坐坐標與橫橫坐標的的交點表表示企業(yè)業(yè)的一項項經(jīng)營業(yè)業(yè)務或產(chǎn)產(chǎn)品，圓圓圈面積積的大小小表示該該業(yè)務或或產(chǎn)品的的收益與與企業(yè)全全部收益益的比。中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)中國人民大學工商管理學院、會計系:同等學力申請碩士學位綜合水平統(tǒng)考工商管理學科考前輔導(第二版)M. 北京:中國人民大學出版社,2001:171-174.相對市場份份額市場 高 低增 高 吉星星業(yè)務 問號業(yè)業(yè)務長 ？率 低 現(xiàn)金金牛業(yè)務務 瘦瘦狗業(yè)務務 BBCD矩矩陣根據(jù)有關業(yè)業(yè)務或產(chǎn)產(chǎn)品

47、的行行業(yè)市場場增長率率和企業(yè)業(yè)相對市市場份額額標準，BCD 矩陣可以把企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務定位在四個象限之中： = 1 * GB2 高增長-弱競爭爭地位的的“問題”業(yè)務（QQuesstioon mmarkks）。這這個象限限的產(chǎn)品品或業(yè)務務處于一一個新的的迅速增增長的行行業(yè)，但但相對市市場份額額地位低低。前者者決定了了企業(yè)需需要大量量投資以以支持其其生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動，后者者決定了了其能夠夠生成的的資金很很少。因因此，這這種產(chǎn)品品或業(yè)務務處于最最差的現(xiàn)現(xiàn)金流量量狀態(tài)，風風險性強強，可能能成為“吉星”業(yè)務，也也可能失失敗。因此，對于于問題業(yè)業(yè)務，企企業(yè)須對對取投資資前景進進行分析析，判斷斷其轉(zhuǎn)移移到“

48、吉星”業(yè)務所所需要的的投資量量，分析析其未來來的盈利利性，從從而決定定其是否否值得進進一步投投資。 = 2 * GB2 高增長-強競爭爭地位的的“吉星”業(yè)務（SStarrs）。這這個區(qū)域域的產(chǎn)品品或業(yè)務務處于快快速增長長的市場場上，并并且擁有有占據(jù)支支配地位位的市場場份額?！凹恰睒I(yè)務是誘人的，在增長和獲利方面均有著極好的長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量投資。一般而言，為為了保護護或擴展展“吉星”業(yè)務，使使其在增增長的市市場上占占據(jù)主導導地位，企企業(yè)應在在短期內(nèi)內(nèi)優(yōu)先提提供它們們所需的的資源，支支持其繼繼續(xù)發(fā)展展。 = 3 * GB2 低增長-強競爭爭地位的的“現(xiàn)金牛?！睒I(yè)務（

49、CCashh coows）。這這類產(chǎn)品品或業(yè)務務處于成成熟的低低速增長長市場上上，市場場地位有有利，盈盈利率高高。因為為這類產(chǎn)產(chǎn)品不再再需要大大量投資資于廣告告宣傳和和生產(chǎn)擴擴張，因因此公司司可以獲獲得豐厚厚的現(xiàn)金金流量，并并用于支支持其它它業(yè)務的的發(fā)展。不不過，“現(xiàn)金牛牛”業(yè)務的的增長前前景是有有限的。 = 4 * GB2 低增長-弱競爭爭地位的的“瘦狗”業(yè)務（DDogss）。這這類業(yè)務務處于飽飽和的市市場上，競競爭激烈烈，可獲獲利性很很低，經(jīng)經(jīng)營績效效不佳，只只能為企企業(yè)帶來來少量利利潤。一般地，如如果這種種業(yè)務還還能自我我維持，應應縮小經(jīng)經(jīng)營范圍圍，加強強內(nèi)部管管理；如如果已徹徹底失敗敗

50、，沒有有扭轉(zhuǎn)的的可能性性，企業(yè)業(yè)應及早早采取措措施，清清理業(yè)務務或退出出經(jīng)營。BCD 矩矩陣分析析的目的的是幫助助企業(yè)確確定自己己的總體體戰(zhàn)略。在在總體戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇上，BBCD 矩陣有有兩點重重要貢獻獻： = 1 * GB2 該矩陣陣有助于于直觀地地分析每每項經(jīng)營營業(yè)務在在競爭中中的地位位，使企企業(yè)了解解它的作作用或任任務，從從而有選選擇地、集集中地運運用企業(yè)業(yè)有限的的資金； = 2 * GB2 有助于于企業(yè)確確定經(jīng)營營業(yè)務的的投資組組合，并并為幫助助人們理理解性質(zhì)質(zhì)各異的的業(yè)務及及確定戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源分配的的優(yōu)先次次序提供供了一種種分析框框架。比比較理想想的投資資組合是是企業(yè)有有較多的的“明星”

51、和“現(xiàn)金牛牛”業(yè)務，少少數(shù)的“問題”業(yè)務和和極少數(shù)數(shù)的“瘦狗”業(yè)務。BCD 矩矩陣研究究表明：犧牲短短期利潤潤以獲取取市場份份額的公公司，往往往能夠夠產(chǎn)生最最高的長長期利潤潤。因此此，管理理當局應應當從“現(xiàn)金牛?！鄙砩蠑D擠出盡可可能多的的“奶”來，把把“現(xiàn)金牛?！睒I(yè)務的的新投資資限制在在必要的的水平上上，而利利用“現(xiàn)金牛?！碑a(chǎn)生的的大量現(xiàn)現(xiàn)金投資資于“吉星”業(yè)務。對對于“瘦狗”業(yè)務不不存在戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題，這些些業(yè)務一一般應當當出讓或或者尋找找機會清清理變現(xiàn)現(xiàn)，不值值得保留留或追加加投資。出出售“瘦狗”業(yè)務獲獲得的現(xiàn)現(xiàn)金可以以用來收收購或資資助“問題”業(yè)務。最最難做出出的決策策是“問題”業(yè)務。管管

52、理當局局應當限限制投機機性業(yè)務務的數(shù)量量。但是，實踐踐中BCCD 矩矩陣也有有一定局局限性。首首先，企企業(yè)確定定各業(yè)務務的市場場增長率率和相對對市場份份額是比比較困難難的。其其次，將將企業(yè)業(yè)業(yè)務劃分分為四種種類型，相相對來說說有些過過于簡單單化。再再次，BBCD 矩陣中中市場地地位與獲獲利之間間的關系系也會因因行業(yè)和和細分市市場的不不同而發(fā)發(fā)生變化化。最后后，經(jīng)營營業(yè)務的的戰(zhàn)略評評價，僅僅僅依靠靠市場增增長率和和相對市市場份額額是不夠夠的，還還需要考考慮行業(yè)業(yè)技術水水平等其其他指標標。5 事業(yè)層層戰(zhàn)略框框架：波波特競爭爭戰(zhàn)略理理論這個層次的的戰(zhàn)略關關心的是是如何進進行競爭爭。上述述三種戰(zhàn)戰(zhàn)略也

53、適適用于這這一層次次（如同同時生產(chǎn)產(chǎn)幾代產(chǎn)產(chǎn)品的企企業(yè)），但但不同的的是他們們不是通通過開拓拓或放棄棄某些業(yè)業(yè)務來實實現(xiàn)的，而而是通過過競爭行行為來實實現(xiàn)的。事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的兩種種基本模模式，一一是波特特競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論，二是是產(chǎn)品生生命周期期理論。這這里我們們主要介介紹波特特競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論。5-1 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分析析波特（Miichaael Porrterr）通過過對一些些商業(yè)組組織的研研究，認認為某些些產(chǎn)業(yè)確確實具有有內(nèi)在的的高利潤潤率，但但這并意意味著處處于“瘦狗”產(chǎn)業(yè)中中的企業(yè)業(yè)就不能能大量賺賺錢。他他認為任任何企業(yè)業(yè)都可能能取得成成功，關關鍵找到到正確的的戰(zhàn)略，獲獲得競爭爭優(yōu)勢。他

54、他認為，任任何產(chǎn)業(yè)業(yè)都存在在著5種種基本競競爭力量量，這55種基本本競爭力力量的狀狀況及其其綜合強強度，引引發(fā)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)在經(jīng)經(jīng)濟結構構的變化化，從而而決定著著產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭爭的激烈烈程度，決決定著產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中活活動獲得得利潤的的最終潛潛力，即即潛在的的盈利性性D?？思{,CD?？思{,C鮑曼.競爭戰(zhàn)略.中信出版社M,1997:50-62.美戴維貝贊可,戴維德雷諾夫,馬克尚利.公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學M.北京:北京大學出版社,1999:.212-215. = 1 * GB2 現(xiàn)有企業(yè)業(yè)之間的的競爭現(xiàn)有企業(yè)的的競爭是是指市場場內(nèi)在位位企業(yè)為為爭奪市市場占有有率而進進行的競競爭及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競競爭行為為的強度度。它強強調(diào)公

55、司司通過降降低價格格、產(chǎn)品品創(chuàng)新、廣廣告、賒賒銷或者者促銷活活動等不不斷追求求優(yōu)于競競爭者的的經(jīng)營績績效。不不過，市市場上也也可能只只有很少少的競爭爭活動，公公司滿足足于其占占有的市市場份額額，他們們無意于于通過挑挑起價格格戰(zhàn)等去去改變市市場平衡衡。波特特認為有有很多因因素決定定者一個個產(chǎn)業(yè)中中的競爭爭程度。需求緩緩慢增長長或下降降。如果果需求緩緩慢增長長，公司司只有通通過從競競爭者那那里奪得得市場份份額才能能保持其其歷史增增長速度度。高固定定成本（成成本構成成）。如如果產(chǎn)業(yè)業(yè)的成本本構成中中包括很很高的固固定成本本，而邊邊際成本本很低，那那么，公公司將承承受著必必須充分分利用其其生產(chǎn)能能力的

56、巨巨大壓力力。同時時，如果果需求下下降，公公司就需需要利用用削價或或其他武武器去保保持銷售售額。 按成本習性性即成本本與業(yè)務務量之間間的關系系，將成成本劃分分為固定定成本、變變動成本本和混合合成本。邊際貢獻是是指銷售售收入減減去變動動成本后后的余額額。即，MM=SVV=（PPV）QQ=mQQ息稅前利潤潤是指支支付利息息和交納納所得稅稅之前的的利潤。即即，EBBIT=SVa=（PPv）QQ aa=Maa在其他條件件不變的的情況下下，產(chǎn)銷銷量的增增加一般般不會改改變固定定成本總總額，但但會降低低單位固固定成本本，從而而提高單單位利潤潤，使息息稅前利利潤增長長率大于于產(chǎn)銷量量增長率率。反之之，產(chǎn)銷銷

57、量的減減少會提提高單位位固定成成本，降降低單位位利潤，使使息稅前前利潤的的下降率率也大于于產(chǎn)銷量量下降率率。如果果不存在在固定成成本，所所有成本本都是變變動的，那那么邊際際貢獻就就是息稅稅前利潤潤，這時時息稅前前利潤變變動率就就同產(chǎn)銷銷量變動動率完全全一致。在在某一固固定成本本比重下下，銷售售量變動動對息稅稅前利潤潤產(chǎn)生的的作用，稱稱為經(jīng)營營杠桿。在單價和單單位變動動成本不不變的條條件下，產(chǎn)產(chǎn)銷量和和邊際貢貢獻的變變動率相相等。但但是由于于固定成成本的存存在，產(chǎn)產(chǎn)銷量變變動率與與息稅前前利潤變變動率不不相等，后后者大于于前者全國會計專業(yè)技術資格考試領導小組辦公室.全國會計專業(yè)技術資格考試領導小

58、組辦公室.財務管理(中級資格考試).中國財政經(jīng)濟出版社,1999:153-158. 只要企業(yè)存存在著固固定成本本，就存存在著經(jīng)經(jīng)營杠桿桿的作用用。但不不同企業(yè)業(yè)其經(jīng)營營杠桿作作用的程程度是不不同的。對對經(jīng)營杠杠桿進行行計量的的常用指指標是經(jīng)經(jīng)營杠桿桿系數(shù)（或或經(jīng)營杠杠桿度）。所所謂經(jīng)營營杠桿系系數(shù)是指指息稅前前利潤變變動率相相當于產(chǎn)產(chǎn)銷量變變動的倍倍數(shù)。引起企業(yè)經(jīng)經(jīng)營風險險的主要要原因，是是市場需需求和成成本等因因素的不不確定性性，經(jīng)營營杠桿并并非利潤潤不確定定的根源源。但是是，產(chǎn)銷銷量增加加時息稅稅前利潤潤將以DDOL的的倍數(shù)的的幅度增增加，而而產(chǎn)銷量量減少時時息稅前前利潤又又將以DDOL的

59、的倍數(shù)的的幅度減減少。因因此，經(jīng)經(jīng)營杠桿桿擴大了了市場和和生產(chǎn)等等不確定定性因素素對利潤潤變動的的影響。而而且，經(jīng)經(jīng)營杠桿桿系數(shù)越越高，利利潤變動動越激烈烈，企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營風險就就越大。于于是，企企業(yè)經(jīng)營營風險的的大小與與經(jīng)營杠杠桿有著著重要關關系。一一般而言言，在其其他因素素不變情情況下，固固定成本本越高，經(jīng)經(jīng)營杠桿桿系數(shù)越越大，經(jīng)經(jīng)營風險險越大。 周期性性波動導導致生產(chǎn)產(chǎn)能力周周期性過過剩。在在生產(chǎn)能能力閑置置（或出出現(xiàn)剩余余生產(chǎn)能能力）時時，公司司為了保保證工廠廠開工，將將會加劇劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭爭程度。低轉(zhuǎn)換換成本。當當購買者者從一個個供應商商轉(zhuǎn)換到到另一個個供應商商時，就就會發(fā)生生轉(zhuǎn)換

60、成成本（CConvverssionn coost）。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本可以是是有形的的，也可可以是無無形的（如與某供應商之間的順利的合作關系）。產(chǎn)品差差異程度度與品牌牌特征。市場集集中度。對現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間競爭爭的估計計需要對對市場結結構、產(chǎn)產(chǎn)品差異異、銷售售過程的的性質(zhì)、生生產(chǎn)能力力的利用用等情況況進行詳詳細分析析。顧客客的作用用是很重重要的，當當他們認認為能夠夠通過逛逛商店來來比較不不同的替替代產(chǎn)品品，從而而節(jié)省大大量費用用時，現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)間的競競爭將更更加激烈烈。 = 2 * GB2 進入障礙礙利潤對投資資者是一一個信號號，并能能經(jīng)常導導致潛在在進入者者。新的的進入者者進入市市場的最最終結果果，必