職能戰(zhàn)略制定與實施

1、職能戰(zhàn)略制定與實施院系 ： 商學(xué)院院09級級物流管管理2班班小組編號： 5執(zhí)筆人: 魯京京城組長: 孫玉潔潔小組其他成成員: 職能戰(zhàn)略的作用闡明、明確和檢驗公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，而不僅僅是受其制約；對于企業(yè)而而言，精精心制定定的職能能戰(zhàn)略，可使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略明朗化，以指導(dǎo)各項具體經(jīng)營活動；可使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和任務(wù)落落到職能能部門，落落到實處處；可使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略面向行行動，以以檢查其其是否正正確、可可行。職能戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計1.用戰(zhàn)略略指導(dǎo)職職能規(guī)劃劃一個企業(yè)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃必須須能夠直直接指導(dǎo)導(dǎo)各職能能部門計計劃的制制定，企企業(yè)的研研發(fā)、生生產(chǎn)、品品控、廣廣告，促

2、促銷、財財務(wù)、人人力資源源等職能能部門的的計劃必必須以企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖和規(guī)劃劃為依據(jù)據(jù)。有企企業(yè)規(guī)劃劃才有部部門的規(guī)規(guī)劃，企企業(yè)整個個戰(zhàn)略實實施的基基礎(chǔ)必須須落實到到職能部部門。一個企業(yè)的的職能部部門包括括市場銷銷售系統(tǒng)統(tǒng)、財務(wù)務(wù)管理、供供應(yīng)鏈管管理（包包含生產(chǎn)產(chǎn)管理）、人人力資源源管理、質(zhì)質(zhì)量和研研發(fā)管理理等各部部門。職職能戰(zhàn)略略的最終終目標(biāo)是是持續(xù)提提升企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力，具體體如下圖圖所示。2.建立基基于戰(zhàn)略略的流程程管控系系統(tǒng)企業(yè)必須建建立基于于戰(zhàn)略的的流程管管控系統(tǒng)統(tǒng)，其中中包括三三個部分分：首先先是企業(yè)業(yè)的整體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，其其次是運運營流程程，即所所有的運運營系統(tǒng)統(tǒng)怎樣與

3、與戰(zhàn)略相相匹配，第第三是管管理控制制流程，包包括對人人力資源源、財務(wù)務(wù)和經(jīng)營營計劃的的管理。具具體如下下圖所示示。3.建立戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程接口一個企業(yè)制制定了戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃之后還還要建立立接口，因因為任何何一項戰(zhàn)戰(zhàn)略都不不可能是是獨立的的，它必必然和企企業(yè)的其其他各項項指標(biāo)或或流程有有著或多多或少的的聯(lián)系，所所以只要要有戰(zhàn)略略就有接接口。企企業(yè)的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的識別設(shè)設(shè)計、資資金流、信信息流、人人力資源源都要連連接到戰(zhàn)戰(zhàn)略當(dāng)中中，還有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)、部部門職能能的界定定、管理理評審體體系也要要與戰(zhàn)略略接口，此此外，管管理技術(shù)術(shù)的提升升、組織織的優(yōu)化化也離不不開戰(zhàn)略略。企業(yè)業(yè)必須在在各項之之間建立立

4、接口，使使之相互互對應(yīng)起起來。戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Ξa(chǎn)品線線的指導(dǎo)導(dǎo)從職能戰(zhàn)略略的角度度來看，戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向能夠?qū)ζ髽I(yè)的的產(chǎn)品提提出指導(dǎo)導(dǎo)，判斷斷出哪些些產(chǎn)品屬屬于成長長期，哪哪些產(chǎn)品品屬于成成熟期，哪哪些產(chǎn)品品目前是是企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)品品牌，哪哪些產(chǎn)品品應(yīng)該被被淘汰通過過戰(zhàn)略的的理解，企企業(yè)能夠夠?qū)φ麄€個產(chǎn)品線線進行有有效的分分析，以以此為依依據(jù)，企企業(yè)的研研發(fā)部門門就能夠夠做到有有的放矢矢、重點點突出，而而不會把把時間和和精力浪浪費在沒沒有價值值的產(chǎn)品品上。戰(zhàn)略導(dǎo)向下下的三維維營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)τ跔I銷銷具有重重要的意意義，戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向下的三三維營銷銷中所謂謂的三個個維度是是指功能能維度、流流程維度度和關(guān)系

5、系維度，在在戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向下的的營銷實實際上是是從這三三個方面面構(gòu)建整整個企業(yè)業(yè)的營銷銷體系，這這是一個個比較新新的營銷銷概念。1.功能維維度銷售產(chǎn)品時時首先都都要強調(diào)調(diào)其功能能，通過過市場營營銷銷售售出去的的任何一一個產(chǎn)品品都是有有一定功功能，比比如可樂樂能喝，汽汽車能開開，房子子能住等等等。2.流程維維度僅有功能還還不夠，還還需要有有流程。一一個高效效的流程程能夠保保證產(chǎn)品品順利暢暢通地到到達客戶戶的手中中，便于于客戶購購買?！景咐恐袊袌錾仙嫌小翱煽诳煽蓸贰保€有有“非?？煽蓸贰保鞘穷櫩驮谠谫徺I可可樂的時時候一般般會選擇擇可口可可樂，而而不是非非常可樂樂，其中中的一個個原因就就是可口口

6、可樂的的流程維維度比非非?？蓸窐泛?，在在顧客感感到口渴渴的時候候能夠輕輕易的找找到可口口可樂，而而非?？煽蓸穮s做做不到這這一點。3.關(guān)系維維度現(xiàn)在的企業(yè)業(yè)都很重重視客戶戶關(guān)系維維系，比比如客戶戶經(jīng)常乘乘坐飛機機，航空空公司就就會通過過積分累累計的形形式送禮禮物，在在商場購購物也是是一樣，購購買的越越多積分分越多，贈贈送的禮禮物也越越好，這這些手段段的出發(fā)發(fā)點都是是關(guān)系維維度，在在中國這這樣一個個尤其講講究關(guān)系系的國家家更是如如此。這三個維度度對不同同的行業(yè)業(yè)來說，各各自的重重要性是是不一樣樣的，有有些行業(yè)業(yè)功能維維度最重重要，有有些行業(yè)業(yè)流程維維度最重重要，有有些行業(yè)業(yè)關(guān)系維維度最重重要，企企

7、業(yè)要在在戰(zhàn)略的的導(dǎo)向下下明確哪哪一個維維度對自自己最重重要。比比如信用用卡行業(yè)業(yè)很重視視流程的的維度，而而長途電電話行業(yè)業(yè)對于功功能的維維度很重重視。1.財務(wù)類類指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)標(biāo)主要包包括目標(biāo)標(biāo)市場的的銷售收收入、成成本費用用預(yù)算達達成率以以及企業(yè)業(yè)所得利利潤。財財務(wù)類指指標(biāo)是最最直接、最最重要的的戰(zhàn)略指指標(biāo)。2.顧客類類指標(biāo)顧客類指標(biāo)標(biāo)包括目目的市場場占有率率、重要要客戶滿滿意度、供供應(yīng)商的的種類、優(yōu)優(yōu)秀供應(yīng)應(yīng)商的比比例以及及優(yōu)秀供供應(yīng)商的的滿意度度等。3.內(nèi)部運運營類指指標(biāo)內(nèi)部運營系系統(tǒng)中有有一系列列的指標(biāo)標(biāo)，包括括訂單需需求滿足足率、產(chǎn)產(chǎn)品性能能達標(biāo)率率、退換換貨率、新新產(chǎn)品上上市周期期

8、。具體體的說，還還有產(chǎn)品品性能達達標(biāo)計劃劃的完成成率、研研發(fā)改善善計劃的的完成率率、現(xiàn)場場工藝改改善完成成率、產(chǎn)產(chǎn)品一次次交驗合合格率、質(zhì)質(zhì)量體系系評審有有效性、研研發(fā)周期期、產(chǎn)品品小試和和中試的的周期、平平均送貨貨時間、對對客戶投投訴的反反應(yīng)速度度、供應(yīng)應(yīng)商評價價實時性性、平均均采購價價格、新新材料的的研發(fā)對對成本的的貢獻以以及生產(chǎn)產(chǎn)定額普普及率等等等。4.學(xué)習(xí)發(fā)發(fā)展類指指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類類指標(biāo)包包括兩大大類：任任職資格格達標(biāo)率率和員工工滿意度度。其中中，任職職資格達達標(biāo)率包包括培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)的的達成率率和任職職資格體體系建設(shè)設(shè)，員工工滿意度度包括薪薪酬體系系評審有有效性和和合理化化建議的的采納數(shù)數(shù)

9、量。從戰(zhàn)略地圖圖可以看看出，當(dāng)當(dāng)企業(yè)的的戰(zhàn)略被被確定下下來之后后，我們們可以根根據(jù)四類類指標(biāo)來來確定企企業(yè)業(yè)績績考核的的關(guān)鍵點點（即KKPI）。其其中一個個有效的的辦法是是根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略對KKPI進進行評分分，用四四類指標(biāo)標(biāo)對整個個企業(yè)的的目標(biāo)進進行評價價。企業(yè)的關(guān)鍵鍵性業(yè)績績指標(biāo)都都可以進進行具體體的分解解，下面面是一個個企業(yè)具具體分解解的例子子，供大大家參考考。戰(zhàn)略和計劃劃控制機機制企業(yè)必須將將職能戰(zhàn)戰(zhàn)略落實實到文件件中，所所有的職職能部門門都應(yīng)遵遵照戰(zhàn)略略開展工工作，企企業(yè)對戰(zhàn)戰(zhàn)略和計計劃在各各個階段段的執(zhí)行行應(yīng)進行行有效的的控制，做做到各個個部門各各司其職職。1.制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和戰(zhàn)略略實

10、施計計劃階段段在此階段，最最高管理理層主要要負責(zé)討討論、審審議和批批準(zhǔn)，企企劃部主主持具體體的研討討和制定定工作，而而財務(wù)部部和其他他職能部部門則參參與研討討分析以以及相關(guān)關(guān)部分制制定。2.制定預(yù)預(yù)算階段段此階段，最最高管理理層主要要負責(zé)討討論、審審議和批批準(zhǔn)，企企劃部在在負責(zé)制制定本部部門預(yù)算算之外，還還要主持持編制總總體預(yù)算算計劃，而而財務(wù)部部和其他他職能部部門則要要提交本本部門預(yù)預(yù)算草案案，并按按照要求求進行修修訂。3.戰(zhàn)略實實施和執(zhí)執(zhí)行階段段在戰(zhàn)略實施施和執(zhí)行行過程中中，最高高管理層層要審閱閱月度/季度計計劃執(zhí)行行情況，企企劃部要要定期了了解企業(yè)業(yè)整體計計劃執(zhí)行行情況，及及時向最最高管

11、理理層匯報報，而財財務(wù)部和和其他職職能部門門則要確確保本部部門計劃劃/預(yù)算算的順利利執(zhí)行，出出現(xiàn)困難難和問題題時要及及時說明明。4.戰(zhàn)略評評估和分分析階段段在對戰(zhàn)略計計劃進行行評估和和分析時時，最高高管理層層負責(zé)審審查計劃劃的執(zhí)行行狀況并并做相應(yīng)應(yīng)的指示示，企劃劃部要協(xié)協(xié)助起草草月度/季度/年度計計劃執(zhí)行行偏差分分析報告告，而財財務(wù)部和和其他職職能部門門則要對對本部門門計劃執(zhí)執(zhí)行情況況做出分分析，提提交分析析報告。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行行分析/評估估職責(zé)劃分最高管理層討論審議議和批準(zhǔn)準(zhǔn)討論審議議和批準(zhǔn)準(zhǔn)討論審議議和批準(zhǔn)準(zhǔn)審閱月度度/季度度計劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況審查計劃劃/預(yù)算

12、算的執(zhí)行行報告并并做相應(yīng)應(yīng)指示戰(zhàn)略發(fā)展部(辦公室)主持具體體的研討討和制定定工作主持制定定本部計劃劃/預(yù)算算參與編制制總體計計劃/預(yù)預(yù)算定期了解解集團公公司年度度計劃執(zhí)執(zhí)行情況況并向最最高管理理層報告告重要信信息 協(xié)助起草草月度/季度/年度計計劃執(zhí)行行偏差分分析報告告財務(wù)部參與研討討分析制定相應(yīng)應(yīng)的財務(wù)務(wù)實施計計劃本部門預(yù)預(yù)算編制集團團總體計計劃/預(yù)預(yù)算對計劃/預(yù)算的的執(zhí)行從從財務(wù)方方面進行行監(jiān)控，并并及時向向最高管管理層報報告重要要信息起草預(yù)算算計劃月月度/季季度執(zhí)行行偏差分分析報告告總部其他職職能部門門(包括括附屬機機構(gòu))參與研討討分析參與相關(guān)關(guān)部分制制定本部門計計劃/預(yù)預(yù)算草案案財務(wù)部及

13、及最高管管理層協(xié)協(xié)商并按按照要求求修訂確保本部部門計劃劃預(yù)算執(zhí)執(zhí)行及時說明明計劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行出現(xiàn)現(xiàn)困難的的原因本部門計計劃/預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況初初步分析析、判斷斷業(yè)務(wù)單元/子公司司參與研討討分析參與相關(guān)關(guān)部分制制定本部門計計劃/預(yù)預(yù)算草案案財務(wù)部及及最高管管理層協(xié)協(xié)商并按按照要求求修訂確保本部部門計劃劃預(yù)算執(zhí)執(zhí)行及時說明明計劃/預(yù)算執(zhí)執(zhí)行出現(xiàn)現(xiàn)困難的的原因本部門計計劃/預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況初初步分析析、判斷斷內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)(經(jīng)營營額利潤潤、資產(chǎn)產(chǎn)收益率率等)實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的戰(zhàn)略略方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的細細化方案案(包括括資源分分配框架架)對多種方方案進行行分析并并作出決決策明確年度度目標(biāo)和和任務(wù)計計劃

14、(經(jīng)經(jīng)營額、利利潤、現(xiàn)現(xiàn)金流，應(yīng)應(yīng)收賬款款、庫存存周期等等)具體的年年度資源源分配各業(yè)務(wù)單單元及職職能部門門實施執(zhí)執(zhí)行預(yù)算算計劃定定期總結(jié)結(jié)匯報對預(yù)算計計劃的執(zhí)行情況分分析評估估建議采取取有關(guān)措措施改進進實施或或調(diào)整預(yù)預(yù)算計劃劃周期/特點點部門/個個人都可可提出設(shè)設(shè)想沒有嚴格格的時間間性(一一旦環(huán)境境要素發(fā)發(fā)生變化化要調(diào)整整)非系統(tǒng)性性明確的時(3年系統(tǒng)性、程程式性框架的分分析和討討論多于于定量的的細節(jié)圍繞項目目或業(yè)務(wù)務(wù)活動通常以年年度為單單位(每每年9月月份開始始制定下下一年度度的)以戰(zhàn)略實實施計劃劃為框架架制定圍繞責(zé)任任中心(部門)每季度或或每月至少每季季度一次次建立管理改改善機制制企業(yè)要建立立管理評評審的改改善機制制，即進進行自我我診斷，分分析自己己的優(yōu)劣劣勢，哪哪些地方方做得不不好，具具體的說說要從四四個方面面分別進進行評審審從管理理體系的的設(shè)計到到管理體體系的實實施，到到管理體體系的內(nèi)內(nèi)部評審審，再到到管理體體系的改改善，應(yīng)應(yīng)當(dāng)形成成有效的的循環(huán)。設(shè)置合理的的組織機機構(gòu)企業(yè)只有設(shè)設(shè)立合理理的