又稱部門化組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)管理概論第一頁，共五十一頁。第三章

企業(yè)組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式第三節(jié)組織設(shè)計(jì)第二頁，共五十一頁。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一．組織的含義：（名詞和動詞）1、名詞：ORGANIZATION：為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，由具有合作意愿的人群組成的職務(wù)或職位的結(jié)構(gòu)，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而形成的一個(gè)系統(tǒng)集合。具體說明：（1）組織具有一定的目標(biāo)

（2）分工與合作是組織有效運(yùn)作的手段

（3）組織必須有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度。

第三頁，共五十一頁。2、動詞：過程組織（組織職能）：

在組織目標(biāo)確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動加以分類組合，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門之間相互配合關(guān)系的過程。

特征：（1）組織分工與協(xié)作；（2）合理組織活動使經(jīng)濟(jì)實(shí)體產(chǎn)生新生產(chǎn)力；（3）組織活動過程是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

第四頁，共五十一頁。二、組織結(jié)構(gòu)：

1、組織結(jié)構(gòu)的含義：

是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。三個(gè)關(guān)鍵要素：一是決定了組織中的正式關(guān)系二是決定了組織的構(gòu)成三是組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)第五頁，共五十一頁。2、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：

1）職能結(jié)構(gòu)：2）層次結(jié)構(gòu)：3）部門結(jié)構(gòu)：4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：

第六頁，共五十一頁。彼得·德魯克關(guān)于組織的評價(jià)良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 …彼得·德魯克第七頁，共五十一頁。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制

它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制，猶如人的骨架，有了它，系統(tǒng)中人流、物流、信息流才得以通暢，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

第八頁，共五十一頁。組織結(jié)構(gòu)圖例：第九頁，共五十一頁。一、直線制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權(quán)責(zé)分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達(dá)的指令，只聽從直屬主管的指揮。第十頁，共五十一頁。總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖第十一頁，共五十一頁。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：

結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單；有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；權(quán)責(zé)分明；管理費(fèi)用低。

缺點(diǎn)：管理者必須掌握多方面的知識與技能；管理者容易忙于事務(wù)，難以有效管理；不適用于較大規(guī)模企業(yè)。第十二頁，共五十一頁。二、職能制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外，還相應(yīng)設(shè)置職能部門，這些部門都有權(quán)向下級單位下達(dá)命令。

L1F1F1L2L2L3第十三頁，共五十一頁。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)和職能人員專業(yè)管理的作用

；分工較細(xì)，有利于工作深入。

缺點(diǎn)：妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；下級無所適從。（一般不采用）第十四頁，共五十一頁。三、直線職能制結(jié)構(gòu)是一種實(shí)行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，通常由職能部門擬訂的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮。直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖：L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3第十五頁，共五十一頁。直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：

保證了對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮；

發(fā)揮了職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用

。

缺點(diǎn)：

職能部門橫向聯(lián)系容易脫節(jié)和產(chǎn)生矛盾

；信息溝通路線較長，影響決策速度；下級缺乏必要的自主權(quán)。第十六頁，共五十一頁。四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，實(shí)行分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧。公司總部只保留重大決策權(quán)。

又稱部門化組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)于1924年首先提出

第十七頁，共五十一頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部工廠B工廠A第十八頁，共五十一頁。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中力量搞好戰(zhàn)略性工作；有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)；利于培養(yǎng)和鍛煉管理人才。缺點(diǎn)：易產(chǎn)生本位主義，影響部門之間的協(xié)作；機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成人員浪費(fèi)；事業(yè)部之間相互支援困難。第十九頁，共五十一頁。1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能第二十頁，共五十一頁。2.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能第二十一頁，共五十一頁。C.市場結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場事業(yè)部職能第二十二頁，共五十一頁。（五）矩陣制結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。

第二十三頁，共五十一頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖

第二十四頁，共五十一頁。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動、靈活，彈性大；

部門之間相互溝通、融合，提高了工作效率；

組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密；調(diào)動項(xiàng)目成員的積極性，增強(qiáng)責(zé)任感。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力

；指揮上的雙重性

；小組成員易產(chǎn)生臨時(shí)觀念

。第二十五頁，共五十一頁。第三節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：二、組織設(shè)計(jì)的步驟：

第二十六頁，共五十一頁。一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：

（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖是對一個(gè)組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。每個(gè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖有兩個(gè)維度：一個(gè)代表垂直的權(quán)力等級，一個(gè)代表水平的專門化或部門化。

（2）編制職務(wù)說明書該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。第二十七頁，共五十一頁。某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技術(shù)檢驗(yàn)科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組第二十八頁，共五十一頁。某機(jī)械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財(cái)務(wù)科計(jì)劃科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運(yùn)輸科供應(yīng)科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計(jì)量科用戶服務(wù)科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設(shè)備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實(shí)驗(yàn)車間動力車間第二十九頁，共五十一頁。二、組織設(shè)計(jì)的步驟：

（一）進(jìn)行工作劃分（二）建立不同層次的部門

（三）決定管理幅度和管理層次

（四）確定職權(quán)關(guān)系

（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)

第三十頁，共五十一頁。工作劃分

把組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分為一系列各不相同、又相互聯(lián)系的具體工作任務(wù)。把相近的工作歸為一類，為建立組織的職能部門打下基礎(chǔ)。第三十一頁，共五十一頁。部門化組織部門化的基本形式職能化部門產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化第三十二頁，共五十一頁。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖第三十三頁，共五十一頁。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理第三十四頁，共五十一頁?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財(cái)務(wù)部法律部按地域劃分的部門化組織第三十五頁，共五十一頁。市場部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織第三十六頁，共五十一頁?？偨?jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長按流程劃分的部門化組織第三十七頁，共五十一頁。管理幅度與管理層次

管理幅度：一個(gè)管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目

管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。

二者成反比

兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)

第三十八頁，共五十一頁。廠長副廠長副廠長18個(gè)生產(chǎn)工人18個(gè)生產(chǎn)工人一個(gè)工廠有36個(gè)生產(chǎn)工人：扁平組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)示意圖第三十九頁，共五十一頁。廠長第一車間主任第二車間主任6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長錐形組織結(jié)構(gòu)示意圖第四十頁，共五十一頁。扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點(diǎn)：層次少，信息傳遞速度快；失真的可能性??；較大的管理幅度，有利于下屬的主動性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。

缺點(diǎn)：管理人員指導(dǎo)和監(jiān)督不充分、有效；有時(shí)信息過多，零亂，篩選困難。錐形結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點(diǎn)：由于管理幅度小，管理者可以對下級進(jìn)行及時(shí)指導(dǎo)、控制；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接；由于管理層次多，為下級提升創(chuàng)造了機(jī)會。

缺點(diǎn)：由于管理層次多，影響了信息溝通速度和準(zhǔn)確性，加大了溝通協(xié)調(diào)的成本，管理工作復(fù)雜性提高；基層主管地位渺小，積極性不高；上層管理者難以真正了解基層的實(shí)際狀況。第四十一頁，共五十一頁。影響管理幅度的因素：（1）工作能力：上下級的能力。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計(jì)劃的完善程度；非管理實(shí)務(wù)的多少。（3）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點(diǎn)的相近性。（4）工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。第四十二頁，共五十一頁。組織結(jié)構(gòu)≠組織結(jié)構(gòu)圖人們常常以為，組織的改革就是結(jié)構(gòu)的改革，而結(jié)構(gòu)的改革就是在紙上畫出新的線格圖而已。其實(shí)，組織的改革包括業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、人力資源、管理制度等。第四十三頁，共五十一頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則權(quán)責(zé)一致原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對組織來說都是很危險(xiǎn)的。精干高效原則精干是機(jī)構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。分工協(xié)作原則

各部門之間既有分工又有協(xié)作第四十四頁，共五十一頁。案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，兒科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在兒科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

第四十五頁，共五十一頁。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？第四十六頁，共五十一頁。請思考以下問題：

1、

這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？第四十七頁，共五十一頁。參考資料

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