采購供應商管理辦法

供應商管理流程圖供應商管理辦法供應商開發(fā)為規(guī)范供應商開發(fā)流程，使之有章可循，特制定本規(guī)章。范圍本公司新供應商之開發(fā)工作。供應商開發(fā)程序2.1供應商開發(fā)權責（1）采購部負責供應商開發(fā)調(diào)研工作。（2）質(zhì)量監(jiān)督部負責組織釆購部、技術部組成供應商評價小組，并對供應商的資質(zhì)進行綜合評價，以確認其供方資格。（3）產(chǎn)品部負責與供應商簽訂相關技術協(xié)議。（4）質(zhì)量監(jiān)督部負責供應商的首批樣品試裝、試配驗證及確認。2.2供應商資訊來源新供應商資訊來源一般有下列方式：各種釆購指南；新聞傳播媒體，如電視、廣播、報紙等；各種產(chǎn)品發(fā)表會；各類產(chǎn)品展示（銷）會；行業(yè)協(xié)會；行業(yè)或政府之統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物；同行或供應商介紹；公開征詢；供應商主動聯(lián)絡；其他途徑。2.3供應商基本資料表供應商應填寫《供應商基本資料表》后，交釆購部做為評價依據(jù)。2.4供應商開發(fā)流程尋找供應商；填寫供應商基本資料表；與供應商洽談；必要時作樣品鑒定；提出供應商調(diào)查評核之申請。2.5后續(xù)工作依《供應商調(diào)查》規(guī)定，由評價小組對供應商作實際調(diào)查評價，以確定其可否列入合格供應商之列。供應商調(diào)査為了解供應商生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制，確認其是否有提供符合質(zhì)量、價格、交貨期，特制定本規(guī)章。適用范圍對擬開發(fā)供應商之調(diào)查，及本公司合格供應商之年度復查。供應商調(diào)查作業(yè)規(guī)定2.1供應商調(diào)查程序（1）采購部實施采購前，應對擬開發(fā)之供應商組織供應商調(diào)查工作，目的是了解供應商之各項綜合管理能力，以確定其可否列為合格供應商名列。（2）由質(zhì)量監(jiān)督部負責組織采購部、技術部組成供應商評價小組，對供應商實施調(diào)查評價，并填寫《供應商調(diào)查表》。（3）評價之結果由各部門作出建議，供主管副總經(jīng)理核定是否準予成為本公司之合格供應商。（4）未經(jīng)供應商調(diào)查評價認可之供應商，除總經(jīng)理特準外，不可成為本公司之供應商。2.2供應商調(diào)查評價2?1價格評價對供應商所提供之物資價格、交貨期，由釆購部依下列因素作評核：原料價格；加工費用；估價方法；付款方式；生產(chǎn)計劃體系；最短及最長之交貨期限；進度控制方法；異常排除能力。2.2.2技術評價對供應商之生產(chǎn)技術，由技術部依下列因素作評價：技術水準；技術資料管理；設備狀況；工藝流程與作業(yè)標準。2.2.3質(zhì)量評價對供應商之質(zhì)量評價，由質(zhì)量監(jiān)督部依下列因素作評價：質(zhì)量監(jiān)督部組織與體系；質(zhì)量規(guī)范與標準；檢驗之方法與記錄；糾正與預防措施。2.3供應商復查規(guī)定經(jīng)調(diào)查認可之合格供應商，原則上每年復查一次;復查流程類同首次調(diào)查評價；復查不合格之供應商，除經(jīng)本公司總經(jīng)理特準外，不可列入次年合格供應商之列；若供應商之質(zhì)量、價格、交貨期或服務產(chǎn)生重大變異時，可于一年中，隨時對供應商作必要之復查。供應商評價為規(guī)范對合格供應商之日常評價，使供應商管理更合理公正，特制定本規(guī)章。適用范圍仍在釆購之合格供應商的評價。供應商評價程序2.1評價項目供應商交貨實績之評價項目及分數(shù)比例如下（滿分100分）：質(zhì)量評價：40分；交貨期評價：25分；價格評價：15分；服務評價：15分；其他評價：5分。2.2評分辦法2.2.1質(zhì)量評價：由質(zhì)量監(jiān)督部依進貨驗收的批次合格率評分，每個月進行一次。（1）計算：進貨批次合格率二（檢驗合格批數(shù)/總交驗批數(shù)）X100%（2）評分：得分二40X進貨批次合格率2.2.2交貨期評價由釆購部依訂單規(guī)定的交貨日期進行評分，方式如下：如期交貨貨得分25分；延遲廣2日每批次扣2分；延遲曠4日每批次扣5分;延遲5、6日每批次扣10分；延遲7日以上不得分。本項得分以0分為最低分。釆購部每月將同一供應商當月各批訂單交貨評分進行平均，得出該月的交期評價得分。2.2?3價格評價由釆購部對供應商價格水準評分，方式如下：價格公平合理，報價迅速：10分；價格尚屬公平，報價緩慢：8分；價格稍微偏高，報價迅速：6分；價格稍微偏高，報價緩慢：3分；價格其不合理或報價十分低效：0分。2.2.4服務評價2.2.4.1抱怨處理評分由質(zhì)量監(jiān)督部對供應商之抱怨處理予以評分，評分如下：誠意改進：8分；尚能誠意改進：5分；改進誠意不足：2分；置之不理：0分。2.2.4.2.退貨交換行動評分由釆購部對不良退貨交換行動評分：按期更換:7分；偶爾拖延：5分；經(jīng)常拖延：2分；置之不理：0分。2.3評價辦法供應商之評價每月進行一次;將各項得分匯入《供應商評價表》，并合計總得分；每半年平均一次廠商得分，計算方式為:半年平均得分二每月得分總和/評價月數(shù)。2.4評價分等供應商評價等級劃分如下：平均得分90.T100分者為A等；平均得分80.T90分者為B等；平均得分70分者為C等。2.5評價處理A等供應商為優(yōu)秀供應商，予以付款、訂單、檢驗之優(yōu)惠獎勵；B等供應商為良好廠商，由采購部提請供應商改進不足；C等供應商由質(zhì)量監(jiān)督部、技術部、釆購部部門予以輔導，三個月內(nèi)未能達到C等以上予以淘汰；被淘汰供應商如欲再向本公司供貨，需再經(jīng)過供應商調(diào)查評價。供應商管理為規(guī)范供應商管理，提高經(jīng)營合理化水準，特制定本規(guī)章。適用范圍凡本公司之供應商管理。供應商管理規(guī)定2.1供應商開發(fā)供應商開發(fā)程序如下：供應商資料收集；供應商基本資料表填寫；供應商接洽；樣品鑒定；提出供應商評價申請。2.2供應商評價供應商評價程序如下：組成供應商評價小組；分別對供應商之質(zhì)良、價格、交貨期、技術、生產(chǎn)管理作評價；列入合格供應商名列。2.3訂購、釆購訂購、釆購程序如下：采購意想；詢價；比價；議價；定價；訂購；交貨；驗收。2.4供應商評價供應商評價程序如下：每月對供應商就質(zhì)良、價格、交期、服務等項目作評價；每年進行一次總評；列出各供應商之評價等級；依規(guī)定獎懲。2.5供應商復查每年對合格供應商進行一次復查；復查流程同供應商調(diào)查；有重大質(zhì)量、價格、交貨期、服務等問題時，隨時可以作供應商復查。2.6供應商輔導對C等之供應商釆取必要的輔導；不合格供應商應予除名；不合格供應商欲重新向本公司供貨，應予輔導及重新作調(diào)查評核。2.7供應商獎懲7?1獎勵方式對優(yōu)秀之供應商有下列獎勵方式:A等供應商，可優(yōu)先取得交易機會；可優(yōu)先支付貨款或縮短票期；可獲得品質(zhì)免檢或放寬檢驗；對價格合理化及提案改進，質(zhì)良管理，另行獎勵。2.7.2懲處方式（1）凡因供應商品質(zhì)不良或交貨期延誤而造成之損失，由供應商負責賠償；C等之供應商三個月內(nèi)未能達到B等以上供應商之標準，應接受訂單減量、停止交易。因上述原因停止供貨之供應商，如欲恢復供貨，需接受重新調(diào)查評價。釆購計劃與預算為制定采購計劃與預算編制流程，配合公司預算制度的推行，特制定本規(guī)章。適用范圍本公司每年度之釆購數(shù)量計劃資金預算。釆購計劃編制之規(guī)定2.1采購計劃的作用編制采購計劃有下列作用：預估用料數(shù)量、交期、防止斷料；避免庫存過多、資金積壓、空間浪費；配合生產(chǎn)、銷售計劃之達成；配合公司資金運用、周轉；指導釆購工作。2.2采購計劃之編制2?1銷售計劃公司于每年年底制訂次年度之營業(yè)目標；銷售公司根據(jù)年度目標、客戶訂單意向、市場預測等資料，作銷售預測，并制訂次年度銷售計劃。2?2?2生產(chǎn)計劃生產(chǎn)運行部根據(jù)銷售預測計劃，本年度年底預計庫存及次年度年底預計庫存，制訂次年度之預測生產(chǎn)計劃；采購部根據(jù)生產(chǎn)預測計劃，庫存狀況，制訂次年度之物資需求計劃；預估次年度各種消耗物籽的需求量。2?2?3釆購計劃采購部匯總各種物資需求計劃并編制次年度釆購計劃。2.2.4采購計劃編制注意事項釆購計劃要避免過于樂觀或保守，應注意的事項有：公司年度目標達成可能性；銷售計劃、生產(chǎn)計劃之可行性和預見問題；物資需求資訊與庫存狀況之確定性；物資標準成本之影響；保障生產(chǎn)與降低庫存之平衡；物資采購價格和市場供需之可能變化。釆購預算編制規(guī)定1—般原則采購預算分為用料預算與購料預算；財務部負責提供上年度材料單價、次年度匯率、利率等各項預算基準；本年底預計庫存中之可用材料應計人次年度之用料預算，但不列入購料預算；次年度預計庫存不列入用料預算，但應列入購料預算；購料單價特殊物料外，應以年度成本降低目標預估（如以上年度平均釆購單價之95%計算）。3.2用料預算采購部負責次年度生產(chǎn)用料之各月預算明細的編列；用料單位負責低值易耗品、間接物料和資本支出預算明細的編列；同類物料不必細分而以總用量預算；物資損耗率應計入用料預算，但應以年度損耗率目標制訂，一般可略高于標準損耗率而低于上年度平均損耗率，低于或等于年度損耗率目標；財務部負責匯總工作。3.3購料預算采購部負責次年各購料預算明細之編列；購料預算應考慮釆購前置期、付款方式、庫存狀況；購料預算應以付款月份為編列依據(jù)；購料預算應考慮安全庫存與最大庫存，符合年度庫存周轉率之目標；購料預算應考慮分批釆購、一次采購之優(yōu)劣和市場單價趨勢。采購方式規(guī)范釆購方式，制定詢價、議價流程，使之有章可循。適用范圍凡本公司之物料釆購方式。采購方式規(guī)定1釆購方式確定依據(jù)釆購部根據(jù)下列因素確定最有利之采購方式：物資使用狀況；物資需求數(shù)量；物資需求頻率；市場供需狀況；經(jīng)驗；價格。2釆購方式本公司物資釆購方式一般有下列種類：集中計劃釆購：本公司通用性物資，以集中采購較為有利，依定時或定量之計劃進行釆購。合約釆購：經(jīng)常使用之物資，釆購部應事先選定供應商，議定供應價格及交易條件，辦理合約釆購，以確保物資供應來源，簡化采購作業(yè)。釆購方法同上，依定時或定量之方式進行釆購。一般釆購：除（1）（2）之外的物料，采購部依《采購單》逐單位辦理詢價，議價之作業(yè)。詢價、議價1詢價凡屬一般釆購，采購部均應選擇至少三家符合釆購條件的供應商作為詢價對象；確屬貨源緊張、獨家代理、專賣品等特殊狀況，不受（1）條所限；凡屬合約采購項目，采購部依合約之價格核價，不需另詢價。合約條件發(fā)生重大變化除外；如向特約供應商釆購時，應附其報價明細表，如特約供應商有兩家以上，則應向其同時索要報價明細表；凡屬可作成本分析之釆購項目，釆購部應要求供應商作成本分析，以作議價之參考；選擇詢價或釆購的對象，應依照直接生產(chǎn)廠商、代理商、經(jīng)銷商之順序選擇；詢價后，應確認各家報價方式、產(chǎn)品規(guī)格、釆購條件等是否一致方可比價。2議價詢價后，選擇兩家以上供應商進行交互議價；議價時應注意質(zhì)量、交期、服務兼顧。3詢價、議價注意事項3.1議價優(yōu)勢掌握以下狀況、釆購部應加強與供應商議價：市場價格下跌或有下跌趨勢時；釆購頻率明顯增加時；本次采購數(shù)量大于前次時；本次報價偏高時；有同樣品質(zhì)、服務之供應商提供更低價格時；公司策略需要降低采購成本時；其他有利條件時。3.2其他注意事項專業(yè)材料、用品或項目，釆購部應及時與主管領導匯報，共同詢價與議價；供應商提供報價之物資規(guī)格與采購規(guī)格不同或屬代用品時，釆購部應送相關部門確認后方可議價；詢價之供應商應屬合格供應商或經(jīng)總經(jīng)理特準之供應商采購流程為落實物資、零件采購作業(yè)管理，確保采購工作順暢，特制定本規(guī)章。適用范圍本公司物資、零部件之訂購、釆購管理業(yè)務。采購規(guī)定2.1釆購的提出釆購部依物資需要狀況、庫存數(shù)量、釆購前置期等要求，開立釆購單；釆購單應注明物資名稱、編號、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項，經(jīng)主管領導審核，并依采購核準權限送呈相關人員批準；請購單一聯(lián)送交釆購部，一聯(lián)自存，一聯(lián)交財務部；交期相同的同屬一個供應廠商之物資，釆購部門應填具在同一份請購單內(nèi)；緊急請購時，請購部門應于備注欄注明，并加蓋“緊急”章。2.2釆購核準權限2.2.1物資采購核準權限釆購金額預估在人民幣5萬元以下者，由副總經(jīng)理核準；采購金額預估在人民幣5萬元以上者，由總經(jīng)理核準。2.2.2國外物資采購核準權限購金額預估在美元5萬元以下者，由副總經(jīng)理核準；釆購金額預估在美元5萬元以上者，由總經(jīng)理核準。3采購的撤消己開具采購單，并經(jīng)核準后因各種原因需撤消釆購時，由采購部門以書面方式呈原核準人，釆購部門回收各聯(lián)請購單，并加蓋“撤消”章，立即停止一切釆購動作；未能及時停止采購時，采購部應協(xié)調(diào)善后工作。采購規(guī)定1釆購方式本公司采購方式一般有下列種類：集中釆購：通用性物資，盡量采用集中釆購方式。合約釆購：經(jīng)常性物資，盡量采用合約釆購方式，以確保貨源與價格之穩(wěn)定。一般釆購：除（1）（2）以外之物資，釆用隨需求而釆購之方式。3.2釆購作業(yè)規(guī)定2.1詢價、議價釆購部接獲核準后之《采購單》，應選擇至少三家符合采購條件的供應商作為詢價對象；供應商提供報價之物資規(guī)格與采購規(guī)格不同或屬代用品時，采購部應報主管領導確認；專業(yè)材料、用品或項目，釆購部應會同相關部門審批；采購議價采購交互議價之方式；議價應注意質(zhì)量、交期、服務兼顧。3.2.2呈核及核準釆購部詢價、議價完成后，于《采購單》上填寫詢價或議價結果，必要時附上書面說明；標準擬訂購供應商、交貨期限與報價有效期限，經(jīng)主管領導審核，并依釆購核準權限呈核；再呈主管副總經(jīng)理核準。3.2.3訂購作業(yè)釆購部接獲經(jīng)核準之《采購單》后，應以《訂購單》形式向供應商訂購物資，并以電話或傳真形式確認交期；若屬一份訂購單多次分批交貨的情形，采購人員應于訂購單上明確注明；釆購人員應控制物資訂購交期，及時向供應商跟催交貨進度。3.2.4驗收與付款依相關檢驗與入庫規(guī)定進行驗收工作；依財務管理規(guī)定，辦理供應商付款工作。3.3國外采購作業(yè)規(guī)定3.3.1詢價、議價參照國內(nèi)釆購作業(yè)方式進行。3.3.2呈核及核準參照國內(nèi)釆購作業(yè)方式進行。3.3.3訂購作業(yè)釆購部接獲核準之《釆購單》后，應以《訂購單》形式向供應商訂購物資，并以傳真或E-mail形式確認交期；需與供應商簽訂長期合同者，應事先辦妥相關事項，并呈核刀3.3.4進口事務處理依國家法規(guī)辦理進口簽證；辦理進口保險與公證；進口船務安排；進口結匯；依國家法令申辦進口稅；提供提貨文件；辦理進口報關手續(xù)；報關；公證；退匯。采購價格管理為確保材料高品質(zhì)低價格，從而達成降低成本之宗旨，規(guī)范采購價格審核管理,特制定本規(guī)章。適用范圍各項原物資釆購時，價格之審核、確認。價格審核規(guī)定2.1報價依據(jù)產(chǎn)品部提供圖紙，作為采購部成本分析之基礎和供應商報價之依據(jù)；非通用物資，一般由供應商先提供樣品，供產(chǎn)品部確認可用后，方予報價。2.2價格審核供應商接到圖紙后，于規(guī)定期限內(nèi)提出報價單；采購部一般應挑選三家以上供應商詢價，以作比價、議價依據(jù)；采購人員以《報價單》一式三份呈采購部主管審核，認為需要再進一步議價時，退回釆購人員重新議價，或由采購部主管親自與供應商議價；采購部主管審核之價格，呈分管副總經(jīng)理審核，并呈總經(jīng)理確認批準；副總經(jīng)理、總經(jīng)理均可視需要再行議價或要求采購部進一步議價；《單價審核單》經(jīng)核準后，一聯(lián)轉財務，一聯(lián)由釆購部存檔，一聯(lián)轉供應商。3價格調(diào)查己核定之材料，采購部必須經(jīng)常分析或收集資料，作為降低成本之依據(jù)；本公司各有關部門，均有義務協(xié)助提供價格訊息，以利釆購部比價參考；己核定之物資釆購單價如需上漲或降低，應以《報價單》形式重新報批，且附上書面之原因說明；單價漲跌之審核流程，應同新價格審核流程；在同等價格、質(zhì)量條件下，漲跌后釆購應優(yōu)先考慮與原供應商合作；為配合公司成本降低策略，原則上每年應就采購之單價要求供應商作降價之配合；采購數(shù)量或頻率有明顯增加時，應要求供應商適當降低單價。采購成本分析1成本分析項目成本分析系就供應商提供之報價的成本估計，逐項作審查、評估，以求證成本之合理性。一般包括以下項目：直接及間接材料成本；工藝方法；所需設備、工具；直接及間接人工成本；制造費用或外包費用；營銷費用；稅金；供應商行業(yè)利潤。3.2成本分析之運用以下情形時，應進行成本分析：新材新、新產(chǎn)品無釆購經(jīng)驗時；底價難以確認時；無法確認供應商報價之合理性的；供應商單一時；采購金額巨大時；為提高議價效率時。3成本分析表的提供方式成本分析表提供方式一般有：由供應商提供；由采購部編制標準報價單或成本分析表，交供應商填妥。3.4成本分析步驟成本分析意在降低成本、價格、其步驟一般如下：確認設計是否超過規(guī)格要求；檢討使用材料之特性與必要性；計算各方案之使用材料成本；提出改善建議并檢討；檢討加工方法、加工工程；選定最合適之設備、工具；作業(yè)條件的檢討；加工工時的評估；就制造費用、營銷費用、利潤空間進行壓縮。3.5成本分析注意事項利用自己或他人之經(jīng)驗；應用會計查核手段；利用技術分析方法；向同類供應商學習；建立成本計算經(jīng)驗公式；提高議價技巧。釆購質(zhì)量管理規(guī)范釆購過程的質(zhì)量管理規(guī)定，使釆購質(zhì)量管理有章可循。適用范圍本公司物資釆購、驗收、索賠等過程的質(zhì)量管理。采購質(zhì)量管理規(guī)定2.1文件資料要求物資訂購前，本公司應提供下列文件資料，或在訂購單、釆購合約內(nèi)予以明確規(guī)定：訂購物資之規(guī)格、圖紙、技術要求等；產(chǎn)品技術精度、等級要求；各種檢驗規(guī)范、標準或適用規(guī)格；所需之產(chǎn)品認證要求或公司質(zhì)量管理體系認證要求。2合格供應商之選擇物資采購，除經(jīng)總經(jīng)理特準外，均需向合格供應商訂購。合格供應商一般要求符合下列條件：經(jīng)本公司供應商調(diào)查，列入合格供應商名列；經(jīng)本公司供應商評價，資訊等級在B級以上；提供的樣品經(jīng)本公司確認合格；類似物資以往釆購之良好記錄；同業(yè)中之佼佼者。2.3質(zhì)量保證協(xié)議物資采購，應由供應商承負質(zhì)量保證之責任，并在訂購前明確，本公司要求供應商承諾下列質(zhì)量保證：供應商質(zhì)量管理體系需符合本公司指定之質(zhì)量保證系統(tǒng)、如IS09000或QS9000體系等；供應商應保證產(chǎn)品制造過程的必要控制與檢測；供應商產(chǎn)品出廠前應有逐批作抽樣檢驗；供應商應隨貨送交其出貨質(zhì)量檢驗合格之記錄；接受本公司必要之供應商調(diào)查、評價及輔導；保證對提供的產(chǎn)品在使用或銷售中發(fā)生的因供應商責任導致之不良的責任承擔與賠付。2.4進貨驗收之規(guī)定供應商提供之物資，必須經(jīng)過本公司采購、質(zhì)檢驗收、倉庫等部門人員之相關驗收工作，主要包括下列項目：確認訂購單：核對供應商之交貨單與本公司之訂購單。確認供應商：對有兩家以上供應商之物資，應確認物資來源有無錯誤或混亂。確認送到日期：用以確定廠商是否如期交貨，以作為評價、獎懲之根據(jù)。確認物資的名稱與規(guī)格：避免交貨錯誤之發(fā)生。清點數(shù)量：確認交貨數(shù)量與進料驗收單及數(shù)量是否一致，是否超出訂購單規(guī)定之數(shù)量。質(zhì)量檢驗：質(zhì)量監(jiān)督部外檢組依進貨檢驗規(guī)定進行抽樣檢驗，以確定交貨品質(zhì)是否符合質(zhì)量要求。處理短損：根據(jù)點收、檢驗結果，對發(fā)生短損的，予以更正數(shù)量，必要時向供應商索賠。退還不合格品：對檢驗不合格之物資，退供應商進行必要處理，由此造成的損失，向供應商進行索賠。物資標識：對檢驗合格物資，檢驗員應進行標示，入庫后應予以保持標識，以確保后續(xù)質(zhì)量之可追溯性（如供應商名稱、物料規(guī)格、數(shù)量、交貨時間、點收人員、檢驗人員等級料之標注，以便追溯、區(qū)分、使用之方便）。2.5質(zhì)量糾紛處理有關采購物資發(fā)生規(guī)格不符、質(zhì)量不合格、交貨延遲、破損短少、使用不良等情況之處理流程統(tǒng)稱為質(zhì)量糾紛處理。具體規(guī)定如下：2.5.1處置依據(jù)以雙方事先約定之質(zhì)量標準作為處置依據(jù)，并于訂購單上詳細說明，其中涉及交貨時間、檢驗標準、包裝方式等的，原則上以本公司之要求為依據(jù)。2.5.2釆購物資退貨與索賠擬退回之釆購物資應由倉管員清點整理后，通知采購部；釆購部經(jīng)辦人員通知供應商到指定地點領取退貨品；現(xiàn)貨供應之退貨，要求供應商更換合格之物資；訂制品之退貨，原則上要求供應商重做或修改至合格為止；確屬無法修復或供應商技術能力不足時，可取消訂單，另覓供應商；退貨情形依訂購合約條款辦理扣款或索賠；雙方事前沒有明確訂購合約時，以實際造成本公司之損失向供應商索賠。2.5.3釆購其他索賠規(guī)定由供應商原因造成之交貨延遲，以實際造成本公司之損失向供應商索賠；破損短少情形，由供應商補足合格物料，若由此造成本公司之損失，依實際發(fā)生狀況索賠；因供應商原因導致物資在使用或銷售中發(fā)現(xiàn)不良，造成本公司之損失，依實際發(fā)生狀況索賠；其他原因導致本公司之損失，依實際損失向供應商索賠。2.5.4國外采購物資退貨與索賠因規(guī)格不符或品質(zhì)不良引起之退貨及索賠規(guī)定如下：要求供應商儲運更換合格物資或將不合格品退供應商修復；退貨或補運之費用由供應商負責；由此造成之本公司損失，依雙方合約向供應商索賠。2.5.5國外采購其他索賠規(guī)定發(fā)生破損短少情形，向保險公司索賠或航運公司索賠；發(fā)生短卸情形，向航運公司及保險公司索賠；發(fā)生短裝情形，向供應商索賠；上述索賠依合同規(guī)定處理。采購交貨期管理為了確保采購物資交貨期限，使交貨期管理更為順暢，特制定本規(guī)章。適用范圍本公司釆購之物資的交貨期管理。交貨期管理規(guī)定2.1確保交貨期的重要性交貨期管理是釆購的重點之一，確保交貨期的目的，是必要的時間，提供生產(chǎn)所必需的物資，以保障生產(chǎn)運行并達成合理生產(chǎn)成本之目標。2.1.1交貨期延遲的影響交貨期延遲造成的不良影響有以下方面：導致制造部門斷料，從而影響效率；由于物資交貨期延遲，間接導致成品交期延遲；由于效率受影響，需要增加工作時間，導致制造費用的增加；由于物資交貨期延誤，采取替代品導致成本增加或品質(zhì)降低；交貨期延誤，導致客戶減少或取消訂單，從而導致采購物資之囤積和其他損失；交貨期延誤，導致采購、運輸、檢驗之成本增加；斷料頻繁，易導致互相配合的各部門人員士氣受挫。2.1.2交貨期提前太多的影響交期提前太多也有不良之影響，主要有：導致庫存成本之增加；導致流動資金周轉率下降；允許交貨期提前，導致供應商優(yōu)先生產(chǎn)高單價物資而忽略低單價物資；由于交貨期經(jīng)常提前，導致庫存囤積、空間不足；交貨期提前頻繁，使供應商對交貨期的管理松懈，導致下次的延誤。2.2交貨期延遲的原因2.2.1供應商責任因供應商責任導致交貨期延誤的狀況：接訂單量超過供應商的產(chǎn)能；供應商技術、工藝能力不足；供應商對時間估計錯誤；供應商生產(chǎn)管理不當；供應商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機；供應商質(zhì)量管理不當；供應商經(jīng)營者的顧客服務理念不佳；供應商欠缺交貨期管理能力；不可抗力原因；其他因供應商責任所致之情形。2.2?2釆購部責任因采購部責任導致交貨期延誤的狀況：供應商選定錯誤；業(yè)務手續(xù)不完整或耽誤；價格決定不合理或勉強；進度掌握與督促不力；經(jīng)驗不足；下訂單量超過供應商之產(chǎn)能；更換供應商所致；付款條件過于嚴苛或未能及時付款；缺乏交貨期管理意識；其他因釆購原因所致的情形。2.2.3其他部門責任因采購以外部門導致交貨期延誤的狀況：釆購前置時間不足；技術資料不齊備；緊急訂貨；生產(chǎn)計劃變更；設計變更或標準調(diào)整；訂貨數(shù)量太少；供應商品質(zhì)輔導不足；點收、檢驗等工作延誤；采購錯誤；其他因本公司人員原因所致的情形。2.2.4溝通不良所致之原因因本公司與供應商雙方溝通不良導致交貨期延誤的狀況：未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化；指示、聯(lián)絡不確實；技術資料交接不充分；質(zhì)量標準溝通不一致；單方面確定交貨期，缺少溝通；首次合作出現(xiàn)偏差；缺乏合理的溝通窗口；未達成交期、單價、付款等問題的共識；交貨期理解偏差；其他因雙方溝通不良所致的情形。2.3確保交貨期要點2.3.1事前策劃制訂合理的購運時間：采購部將采購品種、供應商生產(chǎn)、運輸及進料驗收等作業(yè)所需的時間予以事先策劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。確定交貨日期及數(shù)量：預先明確交貨期及數(shù)量，大訂單可釆用分批交貨方式進行。了解供應商生產(chǎn)設備利用率：可以合理分配訂單，保證數(shù)量、交貨期、質(zhì)量的一致性。請供應商提供生產(chǎn)進度計劃及交貨計劃：盡早了解供應商之瓶頸與供應能力，便于采取對策。準備替代來源：釆購部應盡量多聯(lián)系其他物資提供來源，以確保應急。2.3.2事中執(zhí)行提供必要的材料、模具、技術支援給供應商；適時了解供應商之瓶頸，協(xié)助處理；了解供應商生產(chǎn)效率及進度狀況；必要時，向供應商施加壓力，以獲取更多之關照，適時考慮向替代供應商下訂單之必要性；交貨期及數(shù)量變更的及時聯(lián)絡與通知以確保維護供應商的利益，配合本公司之需求；盡量避免規(guī)格變更；如果出現(xiàn)技術變更，應立即聯(lián)系供應商停止原規(guī)格生產(chǎn)，并妥善處理遺留問題；加強交貨貨前的稽催工作，提醒供應商及時交貨；必要的對供應商輔導；及時安排技術、質(zhì)檢人員對供應商進行指導，必要時可以考慮到供應商處進行驗貨，以降低因進料檢驗不合格導致斷料發(fā)生之情形。2.3.3事后考核對供應商進行考核評價：依供應商評價辦法進行考核，將交貨期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交貨期達成率。對交貨期延遲的原因進行分析并研擬對策：確保重復問題不再發(fā)生。檢討是否更換供應商：依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交貨期不佳之供應商，或減少其訂單。執(zhí)行供應商的獎懲辦法：必要時加重違約的懲罰力度，并對優(yōu)良供應商予以適當之回饋。釆購付款方式規(guī)范釆購訂購與付款方式，使之有章可循。適用范圍本公司物資釆購之訂貨與付款方式。采購訂貨制訂2.1釆購訂貨方式采購訂貨方式，一般有下列三種：電話通知方式：小宗交易，可采用電話通知下訂單。確認方式：由本公司出具訂貨單或供應商出具售貨單。合約方式：由本公司主導采購合同或供應商主導銷售合同。2.2釆購合約意義采購合約較口頭或訂單方式有下列效用：可確定買賣雙方應盡義務；作為解決合約糾紛之依據(jù)；作為法律訴訟之書面證據(jù)；可根據(jù)實際情況訂立不同之條款，以保護雙方權益。2.3釆購合約種類本公司采購合約的種類有以下種類：釆購單；訂貨合同。2.4釆購單之運用訂購單用于下列條件：標準化之產(chǎn)品，不易發(fā)生錯誤；買賣雙方有很高之互信度；在己有長期合約的情況下，每次訂購采用訂購單即可；出現(xiàn)交貨問題，容易處置；交貨、驗收流程成熟、嚴密。2.5訂貨合同之運用訂貨合同應注意事項:應明確所訂物料之名稱、規(guī)格、編號、數(shù)量、單價、總價、交貨時間、地點，并與釆購單一致；付款方式應明確。一般付款方式有：一次付款、分期付款、下批付款等；應規(guī)定延期罰款之責任、尺度、賠償方式；規(guī)定解約之辦法，保障雙方權益；商定驗收方式與質(zhì)量追溯方式；規(guī)定賣方保證責任；明確其他認為應予附加之條款。2.6一般條款一般條款通常包括以下項目：不可抗力事故；索賠規(guī)定；仲裁；適用法律；違約及解約；其他條款。付款方式由采購部根據(jù)《采購單》、釆購合同、進貨檢驗驗收單，向財務部請款；財務部依合同規(guī)定之給付方式，與供應商結款；釆購一般采用一次性付款方式，即供應商之物資驗收合格后，一次性付清該訂單之貨款，特殊情況需總經(jīng)理核準；國外釆購一般采用信用狀付款方式，特殊情況需總經(jīng)理核準。委托加工管理辦法為規(guī)范委外加工管理，使之推行順暢，特制定本辦法。適用范圍本公司直接用于生產(chǎn)的原物料、半成品的委外加工。外委外加工管理規(guī)定2.1定義本辦法所指的委外加工，是指本公司將生產(chǎn)制造的一部分委托其他公司（下稱協(xié)作廠商）代為加工的做法。2.2委外加工時機在決定是否委外加工時，應考慮下列各因素：本公司的生產(chǎn)能力不足時；須利用本公司所沒有的設備、技術時；特殊零件無法購得，乂不能自行加工時；委外加工質(zhì)量更好時；委外加工成本更低時；認為比本公司自行加工更有利時。2.3委外加工程序2.3.1需求提出委外加工的決定、變更或中止，須由生產(chǎn)運行部將原因、目的、規(guī)格、計劃數(shù)量、預算等，以書面方式呈部門主管副總經(jīng)理核準后，轉呈總經(jīng)理裁示：總經(jīng)理核準后，轉采購部聯(lián)絡洽詢協(xié)作廠商或核定之協(xié)作廠商。2.3.2廠商開發(fā)與調(diào)查釆購部參照《供應商開發(fā)》規(guī)定，對協(xié)作廠商進行洽詢工作；由采購部、生產(chǎn)運行部、質(zhì)量監(jiān)督部、技術部組成廠商調(diào)查小組，參照《供應商調(diào)查》之規(guī)定，對協(xié)作廠商進行調(diào)查評價；調(diào)查評估合格之廠商列入合格廠商名列；除總經(jīng)理特準外，不可將工程委托非合格之廠商加工。2.3.3詢價、議價針對合格協(xié)作廠商，釆購部請協(xié)作廠商進行報價；參照《釆購方式》的規(guī)定進行詢價與比價；同類型協(xié)作廠商應開發(fā)三家以上，以便詢價、比價及緊急訂單之需要。2.3.4委外加工協(xié)議的簽訂由采購部代表公司與協(xié)作廠商簽訂《委外加工協(xié)議》，協(xié)議應就下列事項作必要之約定:委外加工產(chǎn)品及數(shù)量；加工單價與質(zhì)量、總價；交貨期要求；驗收標準；付款方式；服務工作；其他雙方認為必須約束之事項。2.3.5委外加工資料委外加工應提供協(xié)作廠商下列資料：產(chǎn)品藍圖；工藝流程圖；操作標準；檢驗標準；檢驗規(guī)范；物資的規(guī)格、編號、數(shù)量等。2.3.6驗收工作視同釆購物資作進料檢驗與點收工作。2.4協(xié)作廠商評鑒參照《供應商評價》進行。2.5其他注意事項2.5.1協(xié)作廠商輔導對協(xié)作廠商之輔導應較供應更為深入，將協(xié)作廠商視同公司制造部之一單位加以輔導,主要內(nèi)容有：質(zhì)量管理組織的健全、規(guī)范與建立；質(zhì)量標準、檢驗方法、檢測設備使用的訓練；觀念培訓、教導；協(xié)助制程改善；其他有益雙方合作之事項。2.5.2專利權委外加工工程中，如包含有本公司保有的專利權時，僅對本公司的委外加工品同意其實施權利；對協(xié)作廠商保有的專利權，包含于委外工程中，如與第三者發(fā)生的紛爭而使本公司蒙受損失時，不論其屬過失或故意，都應由協(xié)作廠商負責；因委外加工而有新發(fā)明或新設計時，經(jīng)協(xié)議后應以使雙方均有利之方式，加以處理。2.5.3保密本公司不可將協(xié)作廠商應保密的事項向第三者匯露，協(xié)作廠商亦不可將本公司應保密的事項向第三者泄露；合作協(xié)議期滿或合作解除后，亦不可違反（1）條之保密要求；雙方的責任者應將保密事項的重要性向相關人員傳達，以確保保密工作之可靠性。釆購績效評估辦法為提高釆購人員的士氣，提升各項釆購績效，特制定本辦法。適用范圍本公司采購人員之績效評估。釆購績效評估辦法2.1采購績效評估的目的本公司制定釆購績效評估的目的，包括以下項目：確保釆購目標之達成；提供改進績效之依據(jù)；作為個人或部門的獎懲參考之一；作為升遷、培訓的參考；提高釆購人員的士氣。2.2釆購績效評估的指標釆購人員績效評估應以“5R”為核心，即適時、適質(zhì)、適量、適價、適地，并用量化指標作為考核之尺度。2.2.1時間績效由以下指標考核時間管理績效：停工斷料影響工時；緊急釆購（如空運）的費用差額。2.2.2質(zhì)量績效由以下指標考核質(zhì)量管理績效：進料質(zhì)量合格率；物資使用的不良率或退貨率。2.2.3數(shù)量績效由以下指標考核數(shù)量管理績效：呆滯物資金額；呆滯處理損失金額；庫存金額；庫存周轉率。2.2.4價格績效由以下指標考核價格管理績效：實際價格與標準成本的差額；實際價格與過去移動平均價格的差額；比較使用時之價格和采購時之價格的差額；將當期釆購價格與基期采購價格之比率同當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。2.2.5效率指標其他釆購績效評估指標有：釆購金額；采購金額占銷貨收入的百分比