并購后原來的老員工怎么辦

并購后原來的老員工怎么辦并購后原來的老員工怎么辦并購后原來的老員工怎么辦資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月并購后原來的老員工怎么辦版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：小吳在一家私營藥企做行政秘書，工作雖然繁瑣但也算是得心應(yīng)手。然而眼下，她不得不面臨“走還是留”的艱難選擇，因?yàn)橐粓隹鐕①彴l(fā)生了——她成了一家國際巨頭企業(yè)的員工?！拔覀冎械暮芏嗳硕己軗?dān)心未來?！彼f，這種擔(dān)心包括是否會(huì)不適應(yīng)、是否會(huì)被歧視以及是否會(huì)被裁員。雖然新老板還沒有什么說法，不少人已經(jīng)卷好了鋪蓋，隨時(shí)準(zhǔn)備走人。并購后，人員流失隨之發(fā)生最新的調(diào)查也印證了小吳的心理行為境遇：隨著并購的發(fā)生，老員工的大規(guī)模流失也會(huì)隨之發(fā)生。這份對(duì)全國1200余名白領(lǐng)進(jìn)行的“并購員工心理調(diào)查”結(jié)果顯示，超過三成的受訪者認(rèn)為在企業(yè)并購中，人力資源整合最可能出現(xiàn)的情況是，“裁員和主動(dòng)離職同時(shí)爆發(fā)，員工大規(guī)模流失超過40％”。歐美學(xué)術(shù)和商業(yè)機(jī)構(gòu)的研究也顯示，并購非?？赡軐?dǎo)致被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，從而造成被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低。與此同時(shí)，關(guān)鍵的管理人員和員工逐漸流失，這種情況一般發(fā)生在交易完成后的6~12個(gè)月之內(nèi)。大約三分之一的被并購企業(yè)5年之內(nèi)又被出售，而且?guī)缀?0％的并購沒有達(dá)到預(yù)期效果。長江商學(xué)院教授滕斌圣也認(rèn)為，并購常常帶來人員上的動(dòng)蕩?！白晕覂r(jià)值方面的考慮往往造成第一批人的離開?！钡诙鷨T工的離職則發(fā)生在企業(yè)磨合的震蕩期。由于企業(yè)文化、崗位、制度甚至考核的不同，一些人無法接受也不愿意接受種種的改變，不得不離開。并購塵埃落定后，仍會(huì)有第三批人離開?！斑@些人往往是半被迫的。因?yàn)樗麄冸x開的理由是無法勝任。”這種人員的動(dòng)蕩似乎有著某種客觀性，特別是在互補(bǔ)類型的企業(yè)并購中。因?yàn)殡p方的文化差異大，融合的挑戰(zhàn)也大。上述調(diào)查表明，員工獲知企業(yè)將被并購的消息，最先要做的事是——％的受調(diào)查白領(lǐng)開始尋找新的工作機(jī)會(huì)，為“跳槽”做準(zhǔn)備；另有％采取觀望態(tài)度，靜待事態(tài)發(fā)展；主動(dòng)找上司或人力資源部門了解情況的比例是％；私下向同事打聽情況的只有5．47％。并購后，員工最關(guān)心薪酬并購作為企業(yè)擴(kuò)張與增長的方式，是不少雄心勃勃的企業(yè)家的期待。但對(duì)于員工來說，并購的目的并不在他們的考慮之列，自身的利益仍然是最重要的。小吳就坦誠地告訴記者，離不離開這家藥企關(guān)鍵還是要看薪水的變化。上述調(diào)查，在“企業(yè)被收購最關(guān)心什么”的選項(xiàng)中，最多的受訪者（％）選擇了“薪酬調(diào)整的情況”，其次是“管理層如何調(diào)整”（％）和“所在部門和職位是否會(huì)保留”（為％），再次才是“企業(yè)核心業(yè)務(wù)是否會(huì)調(diào)整”等問題。在研究人員看來，報(bào)酬作為員工最直接的利益所在自然是第一位的。更何況并購帶來了大量不確定因素，尤其是性質(zhì)不同的企業(yè)之間的并購更是這樣。事實(shí)上，有些企業(yè)在并購前后薪金的變動(dòng)過大甚至激起了員工的憤怒，有的還因此上了法庭，給企業(yè)造成了不良影響。不過，滕斌圣提示說，薪酬也不是并購期間唯一重要的因素?！澳切┮宦牭絀BMPC被聯(lián)想并購就遞交辭呈的人考慮的肯定不是錢的問題。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候還沒有說錢多錢少的事情。他們可能覺得自己的理想和收購企業(yè)格格不入?！辈①徍?，行政人員最危險(xiǎn)2006年12月8日，臺(tái)灣明基對(duì)外承認(rèn)，收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)失敗。隨即1900名德國員工被解聘，其余1100名德國員工也在原雇主幫助下積極尋求出路，而北京所有研發(fā)員工亦被裁撤。與此相類，法國某食品公司2000年收購中國某飲料公司，6年間危機(jī)逐步表面化——虧損逐步加大，截至2007年1月初，該公司已裁去了近30％的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，中方公司的舊部比例從過去的70％銳減到20％；而在工廠方面，裁員的幅度高達(dá)40％。上述事實(shí)表明，并購有時(shí)候就意味著某些人會(huì)被迫失去飯碗。不過，這種危險(xiǎn)會(huì)因崗位不同而不同。在上述調(diào)查里，高達(dá)％的受訪者相信，“行政／人力資源”是最可能被裁撤的部分，因?yàn)樗麄兪亲钊狈夹g(shù)含量的。第二危險(xiǎn)的是高層管理人員。并購企業(yè)往往有自己的一套戰(zhàn)略，他們更信賴自己公司的管理人員。研發(fā)人員被普遍認(rèn)為是最安全的。專家認(rèn)為，企業(yè)在并購中首先就是要明確對(duì)人才的態(tài)度，這個(gè)態(tài)度將會(huì)影響被并購企業(yè)人員的去留。有效整合人力資源是關(guān)鍵我國的很多企業(yè)并購中，收購方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效整合卻考慮得很少，這也許跟中國就業(yè)市場供過于求的現(xiàn)狀有關(guān)。但是，將被并購公司的優(yōu)秀人才保留下來，保持他們的積極性和敬業(yè)精神；將被并購公司的冗余人員剔除出去，以削減不必要的成本，常常是并購成功的關(guān)鍵所在。滕斌圣認(rèn)為，明基收購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)的失敗跟他們緩慢的人力資源整合不無關(guān)系?？紤]到國外嚴(yán)格的勞動(dòng)法案，收購之前，企業(yè)就應(yīng)該考慮到人力資源整合的種種困難，并且在合同中要寫清楚，不能把困難留到收購后來處理，那時(shí)候要付的代價(jià)就太大了。不過，并購的類型有很多種，也不是每一種都需要上“炒魷魚”這道菜，比如北京第一機(jī)床廠收購德國一家很有聲望的企業(yè)，對(duì)多數(shù)的員工都予以留任，而且保證不“偷”他們的技術(shù)，最終的效果非常好。