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認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：王**（實名認(rèn)證）

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IP屬地：天津 上傳時間：2022-10-20 格式：DOCX 頁數(shù)：5 大小：98.71KB 積分：12 舉報 版權(quán)申訴

如何基于價值鏈?zhǔn)崂砉玖鞒蘌art1緣起作為人力資源從業(yè)者，經(jīng)常遇到這樣的場景：1、部門很多，流程復(fù)雜，找不到誰負(fù)責(zé)這個事情；2、工作需要跨部門協(xié)作，分的太清了工作出現(xiàn)空白；3、公司目標(biāo)確定了，沒有流程和制度進(jìn)行支撐；4、流程在老人的腦海中，新人來了不知道，到處碰釘子。想想你所在的企業(yè)有多少這樣的困難和挑戰(zhàn)？Part2流程定義流程：流程就是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。通俗來說就是輸入、按照一定順序執(zhí)行的工作事項、工作事項的關(guān)聯(lián)、輸出、客戶、價值。有人會問：到底是先有制度還是先有流程？答案：流程就像一條河流，制度就像河堤，表單就像防固樁，一定是先有流程后有制度再有表單，形成“三件套”。流程就像高速公路四車道，制度就像安全護(hù)欄，表單就像超速儀，保障價值創(chuàng)造的活動在規(guī)范的界線內(nèi)運行。Part3基于價值鏈的流程體系提到價值鏈，就需要提到管理大師邁克爾?波特。至于有人問什么是價值鏈，翻看本公眾號往期文章《如何提高組織效能》。由于波特價值鏈在梳理流程體系的時候不能直接運用，在此基礎(chǔ)上衍生以下兩種模式。★APQC（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）流程分類框架，可以把企業(yè)流程按照若干要素分解為不同的價值創(chuàng)造活動，APQC把流程按照職能可分為主流程和子流程。根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造活動的分類，我們可以確定流程體系：一級流程、二級流程、三級流程……或者是公司級流程、部門級流程、崗位級流程。一級流程是公司最主要的價值創(chuàng)造活動，有相對獨立的

主題和內(nèi)容，自身是“端對端”的閉環(huán)一這是流程劃分的主要依據(jù)。同時反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律：越是次級流程，企業(yè)之間的差異越大，越是與企業(yè)具體的戰(zhàn)路動作（舉措）相關(guān)?！锔鶕?jù)科爾尼價值鏈分析方法（結(jié)合邁克爾?波特價值鏈），可以將企業(yè)價值創(chuàng)造活動分成：牽引性活動/管理業(yè)務(wù)、增值性活動/核心業(yè)務(wù)、支持性活動。發(fā)展戰(zhàn)略運營模型內(nèi)韶能力發(fā)展目標(biāo)財香模型/Wife采購發(fā)展戰(zhàn)略運營模型內(nèi)韶能力發(fā)展目標(biāo)財香模型/Wife采購生產(chǎn)營銷/it管控3實施計劃實施計劃實施方案一、牽引性活動/管理業(yè)務(wù)牽引性活動是指公司戰(zhàn)略管理、年度計劃和預(yù)算管理。許多公司都制定公司戰(zhàn)略，實際上并沒有真正形成閉環(huán)，缺少過程跟蹤、評估、反饋、修正等內(nèi)容，因此把戰(zhàn)略執(zhí)行放到和戰(zhàn)略制定同等重要的位置。由于很多企業(yè)轉(zhuǎn)型缺錢或難以發(fā)展壯大，投資是實現(xiàn)戰(zhàn)路目標(biāo)和任務(wù)的重要舉措，同時投資管理活動環(huán)節(jié)多、風(fēng)險大、難度高，將投資管理列入一級流程理也是有必要。公司價值理念架構(gòu)管理，包括核心價值觀體系的設(shè)計、提煉、落地、踐行的過程，也應(yīng)該納入公司級流程，不是人力資源部和企管部就能做好的。曾經(jīng)一個老板說過：外部環(huán)境永遠(yuǎn)是市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部永遠(yuǎn)是計劃經(jīng)濟(jì)。公司的年度計劃與預(yù)算管理、組織績效管理都是必不可少的環(huán)節(jié)，年度計劃的主要內(nèi)容是預(yù)算，它以預(yù)算為主線，以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)和尺度，影響、牽引、制約全部價值創(chuàng)造活動和經(jīng)營管理，同時對直接創(chuàng)造價值的部門從績效目標(biāo)設(shè)立、過程跟蹤到總結(jié)反饋的循環(huán)管理過程。二、增值性活動/核心業(yè)務(wù)增值性活動是企業(yè)價值流運動以及直接創(chuàng)造價值的過程。這個環(huán)節(jié)一般是指公司的主要價值鏈，根據(jù)公司價值鏈的長短，這里以全價值鏈為例：產(chǎn)品開發(fā)-供應(yīng)鏈-生產(chǎn)-營銷-客戶服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)是以產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)為主線的流程；供應(yīng)鏈則是物料的采購、物流運輸、交付為主線的流程；生產(chǎn)是指產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)；營銷是指客戶開發(fā)、市場推廣、銷售的環(huán)節(jié)；客戶服務(wù)是顧客資源積累、市場機會發(fā)現(xiàn)、顧客溝通、合約達(dá)成，訂單流轉(zhuǎn)、客情維護(hù)等環(huán)節(jié)。三、支持性活動支持企業(yè)價值流的要素主要為三類：人力資源、資金和技術(shù)，也是3P理論的核心觀點。人力資本流的主題是打造人力資供應(yīng)鏈和人力資本增值。其中人力資源配置解決人力資源需求和供給之間的銜接問題；人力資源激勵解決人力資源內(nèi)在動力、活力、能量的激發(fā)問題；人力資源開發(fā)解決人力資源能力提升問題以及持續(xù)性供應(yīng)問題。資金流在于為企業(yè)價值鏈運動和能力打造提供充足的血液。包括資金籌措和資金使用、債務(wù)管理兩三個一級流程。為什么呢？錢很重要。技術(shù)流中把技術(shù)研究（預(yù)斷）和產(chǎn)品開發(fā)以及與之直接相關(guān)的技術(shù)開發(fā)做了分離，體現(xiàn)公司技術(shù)導(dǎo)向并把技術(shù)創(chuàng)新作為公司核心能力為理念，長期堅持技術(shù)創(chuàng)新，可以提高產(chǎn)品附加值。支持性活動包括多種支持和服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展、價值流的管理活動。根據(jù)它們的重要程度、內(nèi)容特點、發(fā)生頻率、內(nèi)部環(huán)節(jié)跨度等因素來確定。信息管理、財務(wù)管理、法務(wù)、審計等都屬于支持性活動。Part4流程體系框架下圖是一家全價值鏈的公司流程體系圖示范:IT信息法務(wù)審計其他■產(chǎn)品開血b甌椎客IT信息法務(wù)審計其他■產(chǎn)品開血b甌椎客戶服務(wù)FV■人才配豈b人才飆人才開發(fā)干超堵養(yǎng)組硯圍Ar技木研究Part5注意事項梳理流程分解意味著自上而下的流程梳理、優(yōu)化，有時還會涉及流程再造。應(yīng)遵循的原則主要有：1、深入理解各類價值創(chuàng)造活動的特點和運行規(guī)律。設(shè)計流程時，不能遺漏、忽略重要流程，體現(xiàn)“做正確的事”的原則。不管哪個層級的哪一項流程，都需解決“把事做對”的問題；要把“做對”體現(xiàn)在流程的結(jié)構(gòu)和運行方向之中。因此，在每項流程中都不能疏忽、省減重要的環(huán)節(jié)/事項；環(huán)節(jié)的連接需要符合邏輯且相互對稱。2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向流程體系需要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略思想。需將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵舉措融入流程體系之中，成為某一層級流程的組成部分，成者成為某項流程中的細(xì)分子流程。上面的體系框架只是企業(yè)大致流程內(nèi)容的參考，你可以根據(jù)思路對自己企業(yè)的流程進(jìn)行梳理、界定、橫向/縱向切分，優(yōu)化自己企業(yè)的流程。3、建立以閉環(huán)的流程。任何流程，不管大與小、高與低、粗與細(xì)，都需要有明確的目標(biāo)、目的和指向；都需要具有顧客（包括內(nèi)部顧客）意識，體現(xiàn)“從顧客中來，到顧客中去”的理念；都需要形成從起點到終點、從終點又到起點的“端對端”閉環(huán)。閉環(huán)意味著目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，也意味著結(jié)果和過程的統(tǒng)一。4、一項活動，某個職位、某種角色的人可以完成而不需要及以上人員接力完成（即不需要在分工的前提下相互協(xié)同）它就不必再分解了。這種活動的操作指南和訓(xùn)練工具主要是作業(yè)指導(dǎo)書。5、活動雖然需要兩個及以上人員接力完成，但由于作內(nèi)容過于簡單，無須流程細(xì)分。6、