崗位職責(zé)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)分析說明

崗位分析的策劃方案以下是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位分析的工作計(jì)劃與安排。2008年7月至2008年12月，歷時(shí)半年，大致可以分為三個(gè)階段。1．第一階階段：崗崗位分析析的前期期準(zhǔn)備階階段（220088年7月月1日至至20008年88月155日）（1）工作作目的：：共同探探討、重重組、確確認(rèn)部門門功能、部部門架構(gòu)構(gòu)、部門門的崗位位和編制制。（2）工作作內(nèi)容：：進(jìn)行崗崗位分析析所需基基礎(chǔ)資料料的收集集、整理理；向公公司各部部門主管管宣導(dǎo)崗崗位分析析的方式式、目的的和意義義；設(shè)計(jì)計(jì)、制作作崗位分分析初稿稿樣表和和問卷調(diào)調(diào)查樣表表，并開開展問卷卷調(diào)查，與與各部門門主管探探討研究究部門功功能、部部門架構(gòu)構(gòu)和崗位位編制。（3）工作作方式：：采用問問卷調(diào)查查法、主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會(huì)議討討論法、小小組討論論法收集集和整理理所需的的基礎(chǔ)資資料。2．第二階階段：崗崗位分析析的具體體開展階階段（220088年8月月16日日至20008年99月300日）（1）工作作目的：：主要是是形成公公司各部部門和崗崗位分析析的文字字初稿。（2）工作作內(nèi)容：：每個(gè)人人收集自自己所負(fù)負(fù)責(zé)部門門所有崗崗位的信信息；與與各崗位位人員面面談，形形成崗位位分析的的文字初初稿。（3）工作作方式：：采用工工作日志志法、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)面談?wù)劮ā⒁灰粚?duì)一面面談法、集集體討論論法和文文獻(xiàn)分析析法收集集、整理理、分析析、提煉煉獲取的的信息。3．第三階階段：成成稿階段段（20008年年10月月1日至至20008年112月331日）（1）工作作目的：：完成部部門職能能說明書書和崗位位說明書書的撰稿稿和確認(rèn)認(rèn)工作，并并打印成成冊(cè)。（2）工作作內(nèi)容：：設(shè)計(jì)部部門職能能說明書書和崗位位說明書書的樣板板；明確確樣板中中各項(xiàng)目目的含義義；編寫寫標(biāo)準(zhǔn)的的部門職職能說明明書和崗崗位說明明書；到到各部門門工作現(xiàn)現(xiàn)場進(jìn)行行跟蹤觀觀察和驗(yàn)驗(yàn)證，對(duì)對(duì)完成的的部門職職能說明明書、崗崗位說明明書進(jìn)行行校正；；請(qǐng)各部部門確認(rèn)認(rèn)，并打打印。（3）工作作方式：：采用觀觀察法、現(xiàn)現(xiàn)場跟蹤蹤法、工工作表演演法及與與各部門門主管討討論法對(duì)對(duì)編寫的的資料進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)場場驗(yàn)證和和糾偏。任務(wù)一設(shè)計(jì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)知識(shí)目標(biāo)了解影響企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的主要因因素和常常見的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型熟悉企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的原則掌握企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的程序、方方法和內(nèi)內(nèi)容技能目標(biāo)能根據(jù)組織織的職能能設(shè)計(jì)企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入一整天的公公司高層層例會(huì)結(jié)結(jié)束后，DD公司SS總經(jīng)理理不禁陷陷入沉思思。例會(huì)由S總總經(jīng)理主主持、幾幾位副總總經(jīng)理參參加。原原本他就就想商談?wù)勔幌鹿窘窈蠛蟮陌l(fā)展展方向問問題，不不過會(huì)上上的意見見爭執(zhí)卻卻出乎自自己的預(yù)預(yù)料。很很明顯，幾幾位高層層領(lǐng)導(dǎo)在在對(duì)公司司所面臨臨的主要要問題和和下一步步如何發(fā)發(fā)展的認(rèn)認(rèn)識(shí)上，存存在著明明顯的分分歧。6年來，DD公司由由初創(chuàng)時(shí)時(shí)的幾個(gè)個(gè)人、11

5000萬元資資產(chǎn)、單單一開發(fā)發(fā)房地產(chǎn)產(chǎn)的公司司，發(fā)展展到今天天的1

3000余人、55.8億億元資產(chǎn)產(chǎn)、以房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)為主，集集娛樂、餐餐飲、咨咨詢、汽汽車維護(hù)護(hù)、百貨貨零售等等業(yè)務(wù)于于一體的的多元化化實(shí)業(yè)公公司，已已經(jīng)成為為本市乃乃至周邊邊地區(qū)較較有競爭爭實(shí)力和和有知名名度的企企業(yè)。作為公司創(chuàng)創(chuàng)業(yè)以來來一直擔(dān)擔(dān)任主帥帥的S總總經(jīng)理在在成功的的喜悅與與憧憬中中，更多多了一層層隱憂。在在今天的的高層例例會(huì)上，他他在發(fā)言言時(shí)也是是這么講講的：“公司成成立已經(jīng)經(jīng)6年了了，在過過去的幾幾年里，經(jīng)經(jīng)過全體體員工努努力奮斗斗與拼搏搏，公司司取得了了很大的的發(fā)展?，F(xiàn)現(xiàn)在回過過頭來看看，過去去的路子子基本上上是正確確的。當(dāng)當(dāng)然也應(yīng)應(yīng)該承認(rèn)認(rèn)，公司司現(xiàn)在面面臨著許許多新問問題：一一是企業(yè)業(yè)規(guī)模較較大，組組織管理理中管理理信息溝溝通不及及時(shí)，各各部門協(xié)協(xié)調(diào)不力力；二是是市場變變化快，我我們過去去先入為為主的優(yōu)優(yōu)勢已經(jīng)經(jīng)逐漸消消失，且且主業(yè)、副副業(yè)市場場競爭都都漸趨激激烈；三三是我們們?cè)镜牡膽?zhàn)略發(fā)發(fā)展定位位是多元元化，在在堅(jiān)持主主業(yè)的同同時(shí)，積積極向外外擴(kuò)張，尋尋找新的的發(fā)展空空間，應(yīng)應(yīng)該如何何堅(jiān)持這這一定位位？”面對(duì)新新的形勢勢，就公公司未來來的走向向和目前前的主要要問題，會(huì)會(huì)上各位位高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)都談?wù)劻俗约杭旱南敕ǚ?。管理科班出出身、主主管公司司?jīng)營與與發(fā)展的的L副總總經(jīng)理在在會(huì)上說說：“公司的的成績只只能說明明過去，面面對(duì)新的的局面必必須有新新的思路路。公司司成長到到今天，人人員在膨膨脹，組組織層級(jí)級(jí)過多，部部門數(shù)量量增加，這這就在組組織管理理上出現(xiàn)現(xiàn)了阻隔隔。例如如，總公公司下設(shè)設(shè)5個(gè)分分公司，即即綜合娛娛樂中心心（下有有戲水、餐餐飲、健健身、保保齡球、滑滑冰等項(xiàng)項(xiàng)目）、房房地產(chǎn)開開發(fā)公司司、裝修修公司、汽汽車維修修公司和和物業(yè)管管理公司司。各部部門都自自成體系系，公司司管理層層次過多多，如總總公司有有3級(jí)，各各分公司司又各有有3級(jí)以以上管理理層，最最為突出出的是娛娛樂中心心的高、中中、低管管理層次次竟達(dá)77級(jí)，且且專業(yè)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)存在重重復(fù)設(shè)置置現(xiàn)象?？偪偣居杏腥肆Y資源開發(fā)發(fā)部，而而下屬公公司也相相應(yīng)設(shè)置置人力資資源開發(fā)發(fā)部，職職能重疊疊，管理理混亂。管管理效率率和人員員效率低低下，這這從根本本上導(dǎo)致致了管理理成本加加大，組組織效率率下降，這這是任何何一個(gè)公公司的發(fā)發(fā)展大忌忌。從組組織管理理理論的的角度看看，一個(gè)個(gè)企業(yè)發(fā)發(fā)展到11

0000人左右右，就應(yīng)應(yīng)以制度度管理代代替‘人治’，我公公司可以以說正是是處于這這一管理理制度變變革的關(guān)關(guān)口。我我們公司司業(yè)務(wù)種種類多、市市場面廣廣、跨行行業(yè)的管管理具有有復(fù)雜性性和業(yè)務(wù)務(wù)多元化化的特點(diǎn)點(diǎn)，現(xiàn)有有的直線線職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)已不不能適應(yīng)應(yīng)公司的的發(fā)展，所所以進(jìn)行行組織變變革是必必然的，問問題在于于我們應(yīng)應(yīng)該構(gòu)建建一種什什么樣的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)以適適應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展需需要?！弊赟總經(jīng)經(jīng)理旁邊邊的另一一位是公公司創(chuàng)立立三元老老之一的的始終主主管財(cái)務(wù)務(wù)的大管管家C副副總經(jīng)理理，他考考慮良久久，非常常有把握握地說：：“公司之之所以有有今天，靠靠的就是是最早創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的幾幾個(gè)人，他他們不怕怕苦、不不怕累、不不怕丟了了飯碗，有有的是闖闖勁、拼拼勁。一一句話，公公司的這這種敬業(yè)業(yè)、拼搏搏精神是是公司的的立足之之本。目目前，我我們公司司的發(fā)展展出現(xiàn)了了一點(diǎn)問問題，遇遇到了一一些困難難，這應(yīng)應(yīng)該說是是正常的的，也是是難免的的。如何何走出困困境，關(guān)關(guān)鍵是要要強(qiáng)化內(nèi)內(nèi)部管理理，特別別是財(cái)務(wù)務(wù)管理。現(xiàn)現(xiàn)在公司司的財(cái)務(wù)務(wù)管理比比較混亂亂，各個(gè)個(gè)分部獨(dú)獨(dú)立核算算后，都都有了自自己的賬賬戶，總總公司可可控制的的資金越越來越少少。如果果要進(jìn)一一步發(fā)展展，首先先必須做做到財(cái)務(wù)務(wù)管理上上的集權(quán)權(quán)，該收收的權(quán)力力總公司司一定要要收上來來，這樣樣才有利利于公司司通盤考考慮，共共圖發(fā)展展?！备邔訒?huì)議各各領(lǐng)導(dǎo)的的觀點(diǎn)在在公司的的管理人人員中間間亦引起起了爭論論，各部部門和下下屬公司司也產(chǎn)生生了各自自的打算算：房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)部要求求開展鋁鋁業(yè)裝修修，娛樂樂部想要要租車間間搞服裝裝設(shè)計(jì)，物物業(yè)管理理部提出出經(jīng)營園園林花卉卉的設(shè)想想。甚至至有人提提出公司司應(yīng)介入入制造業(yè)業(yè)，成立立自己的的機(jī)電制制造中心心。任務(wù)1：請(qǐng)請(qǐng)討論公公司目前前進(jìn)行改改革是否否成熟。任務(wù)

2：：請(qǐng)根據(jù)據(jù)以上信信息，為為該公司司設(shè)計(jì)一一套合適適的組織織機(jī)構(gòu)，并并畫出相相應(yīng)的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)圖。任務(wù)分析公司目前的的發(fā)展很很顯然遇遇到了管管理瓶頸頸：公司司規(guī)模不不斷發(fā)展展壯大，公公司業(yè)務(wù)務(wù)也不斷斷增加，已已經(jīng)呈現(xiàn)現(xiàn)了多元元化的特特點(diǎn)，而而公司目目前的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)依然是是創(chuàng)立時(shí)時(shí)期的直直線職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu)，已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)了了管理層層級(jí)過多多、管理理信息溝溝通不及及時(shí)、財(cái)財(cái)務(wù)管理理混亂等等情況，這這都嚴(yán)重重影響了了企業(yè)的的發(fā)展。因因此，此此時(shí)進(jìn)行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變變革正當(dāng)當(dāng)其時(shí)。關(guān)關(guān)鍵的問問題在于于：如何何根據(jù)公公司業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展特特點(diǎn)和公公司目前前的管理理狀況，選選擇一種種合適的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)類型型，然后后構(gòu)建公公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，并進(jìn)進(jìn)行組織織變革。知識(shí)鏈接一、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的基本本含義1．組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的有關(guān)關(guān)概念（1）組織織。組織織就是把把管理要要素按目目標(biāo)的要要求結(jié)合合成的一一個(gè)整體體。它是是動(dòng)態(tài)的的組織活活動(dòng)過程程和靜態(tài)態(tài)的社會(huì)會(huì)實(shí)體的的統(tǒng)一。具具體地說說，包含含以下44個(gè)方面面。①動(dòng)態(tài)的的組織活活動(dòng)過程程。即把把人、財(cái)財(cái)、物和和信息，在在一定時(shí)時(shí)間和空空間范圍圍內(nèi)進(jìn)行行合理有有效組合合的過程程。②相對(duì)靜靜態(tài)的社社會(huì)實(shí)體體。即把把動(dòng)態(tài)組組織活動(dòng)動(dòng)過程中中合理有有效的配配合關(guān)系系相對(duì)固固定下來來所形成成的組織織結(jié)構(gòu)模模式。③組織是是實(shí)現(xiàn)既既定目標(biāo)標(biāo)的手段段。④組織既既是一組組工作關(guān)關(guān)系的技技術(shù)系統(tǒng)統(tǒng)，又是是一組人人與人之之間的社社會(huì)系統(tǒng)統(tǒng)，是兩兩個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的統(tǒng)一一。（2）組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是表現(xiàn)現(xiàn)組織各各部分排排列順序序、空間間位置、聚聚集狀態(tài)態(tài)、聯(lián)系系方式以以及各要要素之間間相互關(guān)關(guān)系的一一種模式式，它是是執(zhí)行任任務(wù)的組組織體制制。具體體來說，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)包包含以下下幾層意意思：①組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)是管理理者在一一定組織織內(nèi)建立立最有效效相互關(guān)關(guān)系的一一種有意意識(shí)的過過程。②組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)既既涉及組組織的外外部環(huán)境境要素，又又涉及組組織的內(nèi)內(nèi)部條件件要素。③組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的結(jié)果是是形成組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。④組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的內(nèi)容容包括工工作崗位位的事業(yè)業(yè)化，部部門的劃劃分，以以及直線線指揮系系統(tǒng)與職職能參謀謀系統(tǒng)的的相互關(guān)關(guān)系等方方面的工工作任務(wù)務(wù)組合；；建立職職權(quán)，控控制幅度度和集權(quán)權(quán)分權(quán)等等人與人人相互影影響的機(jī)機(jī)制；開開發(fā)最有有效的協(xié)協(xié)調(diào)手段段。2．組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的具體體內(nèi)容（1）勞動(dòng)動(dòng)分工。勞勞動(dòng)分工工是指將將某項(xiàng)復(fù)復(fù)雜的工工作分解解成許多多簡單的的重復(fù)性性活動(dòng)（稱稱為功能能專業(yè)化化）。它它是組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的首首要內(nèi)容容。（2）部門門化。部部門化是是指將專專業(yè)人員員歸類形形成組織織內(nèi)相對(duì)對(duì)獨(dú)立的的部門，它它是對(duì)分分割后的的活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)的方式式。部門門化主要要有四種種類型：：功能部部門化、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)部門門化、用用戶部門門化和地地區(qū)部門門化。（3）授權(quán)權(quán)。授權(quán)權(quán)是指確確定組織織中各類類人員需需承擔(dān)的的完成任任務(wù)的責(zé)責(zé)任范圍圍，并賦賦予其使使用組織織資源所所必需的權(quán)力力。授權(quán)權(quán)發(fā)生于于組織中中兩個(gè)相相互連接接的管理理層次之之間，責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)力都是是由上級(jí)級(jí)授予的的。（4）管理理幅度和和管理層層次。管管理幅度度是指一一位管理理人員所所能有效效地直接接領(lǐng)導(dǎo)和和控制的的下級(jí)人人員數(shù)。管管理層次次是指組組織內(nèi)縱縱向管理理系統(tǒng)所所劃分的的等級(jí)數(shù)數(shù)。一般般情況下下，管理理幅度和和管理層層次成反反比關(guān)系系。擴(kuò)大大管理幅幅度，有有可能減減少管理理層次。反反之，縮縮小管理理幅度，就就有可能能增加管管理層次次。管理幅度受受許多因因素的影影響，有有領(lǐng)導(dǎo)者者方面的的因素，如如領(lǐng)導(dǎo)者者的知識(shí)識(shí)、能力力和經(jīng)驗(yàn)等；；也有被被領(lǐng)導(dǎo)者者方面的的因素，如如被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的素素質(zhì)、業(yè)業(yè)務(wù)熟練練的程度度和工作作強(qiáng)度等等；還有管管理業(yè)務(wù)務(wù)方面的的因素，如如工作任任務(wù)的復(fù)復(fù)雜程度度、所承承擔(dān)任務(wù)務(wù)的績效效要求、工工作環(huán)境境以及信信息溝通通方式等等。因此此，在決決定管理理幅度時(shí)時(shí)，必須須對(duì)上述述各方面面因素予予以綜合合考慮。確定管理層層次應(yīng)考考慮下列列因素：：①訓(xùn)練。受受過良好好訓(xùn)練的的員工，所所需的監(jiān)監(jiān)督較少少，且可可減少他他與主管管接觸的的次數(shù)。低低層人員員的工作作分工較較細(xì)，所所需技能較易易訓(xùn)練，因因而低層層主管監(jiān)監(jiān)督人數(shù)數(shù)可適當(dāng)當(dāng)增加。②計(jì)劃。良良好的計(jì)計(jì)劃使工工作人員員知道自自己的目目標(biāo)與任任務(wù)，可可減少組組織層次次。③授權(quán)。適適當(dāng)?shù)氖谑跈?quán)可減減少主管管的監(jiān)督督時(shí)間及及精力，使使管轄人人數(shù)增加加，進(jìn)而而減少組組織所需需的層次次。④變動(dòng)。企企業(yè)變動(dòng)動(dòng)較少，其其政策較較為固定定，各階階層監(jiān)督督的人數(shù)數(shù)可較多多，層次次可較少少。⑤目標(biāo)。目目標(biāo)明確確，可以以減少主主管人員員指導(dǎo)工工作及糾糾正偏差差的時(shí)間間，促成成層次的的簡化。⑥意見交流流。意見見的有效效交流，可可使上下下距離縮縮短，減減少組織織層次。⑦接觸方式式。主管管同員工工接觸方方式的改改善，也也可使層層次減少少。早期的管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，通通常管理理幅度較較窄而管管理層次次較多。其其優(yōu)點(diǎn)是是分工明明確，便便于實(shí)施施嚴(yán)格控控制，上上下級(jí)關(guān)關(guān)系容易易協(xié)調(diào)；；缺點(diǎn)是是管理費(fèi)費(fèi)用較高高，信息息溝通困困難，不不利于發(fā)發(fā)揮下級(jí)級(jí)人員的的積極性性。隨著著管理組組織的不不斷革新新和發(fā)展展，采用用管理幅幅度較寬寬，管理理層次較較少的結(jié)結(jié)構(gòu)（扁扁平結(jié)構(gòu)構(gòu)）的企企業(yè)越來來越多。其其優(yōu)點(diǎn)是是管理費(fèi)費(fèi)用較低低，信息息溝通方方便，有有利于發(fā)發(fā)揮下級(jí)級(jí)的積極極性；缺點(diǎn)是是不易實(shí)實(shí)施嚴(yán)格格控制，對(duì)對(duì)下屬人人員的相相互協(xié)調(diào)調(diào)較為困困難。二、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的原則則與重點(diǎn)點(diǎn)1．組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的基本本原則（1）戰(zhàn)略略導(dǎo)向原原則。組織是是實(shí)現(xiàn)組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)的的有機(jī)載載體，組組織的結(jié)結(jié)構(gòu)、體體系、過過程、文文化等均均是為完完成組織織戰(zhàn)略目目標(biāo)服務(wù)務(wù)的，達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略略目標(biāo)是是組織設(shè)設(shè)計(jì)的最最終目的的。組織織應(yīng)通過過組織結(jié)結(jié)構(gòu)的完完善，使使每個(gè)人人在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)的過過程中做做出更大大的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。（2）適度度超前原原則。組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)綜合合考慮組組織的內(nèi)內(nèi)、外部部環(huán)境，組組織的理理念與文文化價(jià)值值觀，組組織的當(dāng)當(dāng)前以及及未來的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略等，以以適應(yīng)的的組織現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況況。并且且，隨著著企業(yè)的的成長與與發(fā)展，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)有一一定的拓拓展空間間。（3）系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)化原原則。現(xiàn)代組組織是一一個(gè)開放放系統(tǒng)，組組織中的的人、財(cái)財(cái)、物與與外界環(huán)環(huán)境頻繁繁交流，聯(lián)聯(lián)系緊密密，需要要開放型型的組織織系統(tǒng)，以提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理的整體性。（4）有效效管理幅幅度與合合理管理理層次的的原則。管理層層級(jí)與管管理幅度度的設(shè)置置受到組組織規(guī)模模的制約約，在組組織規(guī)模模一定的的情況下下，管理理幅度越越大，管管理層次次越少。管管理層級(jí)級(jí)的設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)在有有效控制制的前提提下盡量量減少管管理層級(jí)級(jí)，精簡簡編制，促促進(jìn)信息息流通，實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織扁平化化。其中，管理理幅度受受主管直直接有效效地指揮揮、監(jiān)督督部屬能能力的限限制。管管理幅度度的設(shè)計(jì)計(jì)沒有一一定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，要要具體問問題具體體分析，粗粗略地講講，高層管管理幅度度3～6人較較為合適適，中層層管理55～9人較較為合適適，低層層管理幅幅度7～15人人較為合合適。影響管理幅幅度設(shè)定定的主要要因素如如下：①員工的素素質(zhì)。主主管及其其部屬能能力強(qiáng)、學(xué)學(xué)歷高、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富者，可可以加大大控制面面，管理理幅度可可加大；；反之，應(yīng)應(yīng)小一些些。②溝通的程程度。組組織目標(biāo)標(biāo)、決策策制度、命命令可迅迅速而有有效地傳傳達(dá)，渠渠道暢通通，管理理幅度可可加大；；反之，應(yīng)應(yīng)小一些些。③職務(wù)的內(nèi)內(nèi)容。工工作性質(zhì)質(zhì)較為單單純、較較標(biāo)準(zhǔn)者者，可擴(kuò)擴(kuò)大控制制的層面面。④協(xié)調(diào)工作作量。利利用幕僚僚機(jī)構(gòu)及及專員作作為溝通通協(xié)調(diào)者者，可以以擴(kuò)大控控制的層層面。⑤追蹤控制制。設(shè)有有良好、徹徹底、客客觀的追追蹤執(zhí)行行工具、機(jī)機(jī)構(gòu)、人人員及程程序者，可可以擴(kuò)大大控制的的層面。⑥組織文化化。具有有追根究究底的風(fēng)風(fēng)氣與良良好的企企業(yè)文化化背景的的公司也也可以擴(kuò)擴(kuò)大控制制的層面面。⑦地域相近近性。所所轄的地地域近，可可擴(kuò)大管管理控制制的層面面，地域域遠(yuǎn)則縮縮小管理理控制的的層面。（5）責(zé)權(quán)權(quán)利對(duì)等等原則。責(zé)權(quán)利利相互對(duì)對(duì)等，是是組織正正常運(yùn)行行的基本本要求。權(quán)權(quán)責(zé)不對(duì)對(duì)等對(duì)組組織危害害極大，有有權(quán)無責(zé)責(zé)容易出出現(xiàn)瞎指指揮的現(xiàn)現(xiàn)象；有有責(zé)無權(quán)權(quán)會(huì)嚴(yán)重重挫傷員員工的積積極性，也也不利于于人才的培培養(yǎng)。因因此，在在結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)應(yīng)著重強(qiáng)強(qiáng)調(diào)職責(zé)責(zé)和權(quán)利利的設(shè)置置，使公司能能夠做到到職責(zé)明明確、權(quán)力對(duì)對(duì)等、分配公公平。（6）職能能專業(yè)化化原則。公司整整體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需要完完成多種種職能工工作，應(yīng)應(yīng)充分考考慮專業(yè)業(yè)化分工工與團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作。特特別是對(duì)對(duì)于以事事業(yè)發(fā)展展、提高高效率、監(jiān)監(jiān)督控制制為首要要任務(wù)的的業(yè)務(wù)活活動(dòng)，以以此原則則為主，進(jìn)進(jìn)行部門門劃分和和權(quán)限分分配。當(dāng)當(dāng)然，公公司的整整體行為為并不是是孤立的的，各職職能部門門應(yīng)做到到既分工工明確，又又協(xié)調(diào)一一致。（7）穩(wěn)定定性與適適應(yīng)性相相結(jié)合的的原則。首先，企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)必必須具有有一定的穩(wěn)穩(wěn)定性，這這樣可使使組織中中的每個(gè)個(gè)人工作作相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，相相互之間間的關(guān)系系也相對(duì)對(duì)穩(wěn)定，這這是企業(yè)業(yè)能正常常開展生生產(chǎn)經(jīng)營營的必要要條件，如如果組織織結(jié)構(gòu)朝朝令夕改改，必然然造成職職責(zé)不清清的局面面。其次次，企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)又必必須具有有一定的適適應(yīng)性。由由于企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境和和內(nèi)部條條件是在在不斷變變化的，如如果組織織結(jié)構(gòu)、組組織職責(zé)責(zé)不注意意適應(yīng)這這種變化化，企業(yè)業(yè)就缺乏乏生命力力、缺乏乏經(jīng)營活活力。因因此，企企業(yè)應(yīng)該該根據(jù)行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)、生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模、專專業(yè)技術(shù)術(shù)復(fù)雜程程度、專專業(yè)化水水平、市市場需求求和服務(wù)務(wù)對(duì)象的的變化、經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制制的改革革需求等等進(jìn)行相相應(yīng)的動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整整。企業(yè)業(yè)應(yīng)該強(qiáng)強(qiáng)調(diào)并貫徹這這一原則則，應(yīng)在在保持穩(wěn)穩(wěn)定性的的基礎(chǔ)上上進(jìn)一步步加強(qiáng)和和提高組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的適應(yīng)應(yīng)性。2．組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的重點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)把握握以下重重點(diǎn)：（1）組織織的目標(biāo)標(biāo)，使組組織內(nèi)部部各部門門在公司司整體經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)下，充分發(fā)發(fā)揮能力力以達(dá)成成各自目目標(biāo)，從從而促進(jìn)進(jìn)公司整整體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。（2）組織織的成長長，考慮慮公司的的業(yè)績、經(jīng)經(jīng)營狀況況與持續(xù)續(xù)成長。（3）組織織的穩(wěn)定定，隨著著公司的的成長，逐步調(diào)調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)是是必要的的，但經(jīng)經(jīng)常的組組織、權(quán)權(quán)責(zé)、程程序變更更會(huì)動(dòng)搖搖員工的的信心，產(chǎn)產(chǎn)生離心心力，因因此應(yīng)該該保證組組織的相相對(duì)穩(wěn)定定。（4）組織織的精簡簡，組織織機(jī)構(gòu)精精簡、人人員精干干有助于于資源的的合理配配置，實(shí)實(shí)現(xiàn)工作作的高效率。（5）組織織的彈性性，主要要指部門門結(jié)構(gòu)和和職位具具有一定定的彈性性，既能能保持正正常狀況況下的基基本形式式，又能能適應(yīng)內(nèi)內(nèi)、外部部各種環(huán)環(huán)境條件件的變化化。（6）組織織的分工工協(xié)作，只只有各部部門之間間以及部門門個(gè)人之之間的工工作能協(xié)協(xié)調(diào)配合合，才能能實(shí)現(xiàn)本本部門目目標(biāo)，同同時(shí)保證證整個(gè)組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。（7）指揮揮的統(tǒng)一一性，工工作中的的多頭指指揮使下下屬無所所適從，容容易造成成混亂的的局面。（8）權(quán)責(zé)責(zé)的明確確性，權(quán)權(quán)力或職職責(zé)不清清將使工工作發(fā)生生重復(fù)或或遺漏、推推諉現(xiàn)象象，這樣樣將導(dǎo)致致員工挫挫折感的的產(chǎn)生，造造成工作作消極的的局面。（9）流程程的制度度化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化與與程序化化，明確確的制度度與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)以以及工作作的程序序化可縮縮短摸索索的時(shí)間間，提高高工作的的效率。三、組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的程序序企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)只有有按照正正確的程程序進(jìn)行行，才能能達(dá)到組組織設(shè)計(jì)計(jì)的高效化化。組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的程程序如下下。1．業(yè)務(wù)流流程的總總體設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的開始，只只有總體體業(yè)務(wù)流流程達(dá)到到最優(yōu)化化，才能能實(shí)現(xiàn)企企業(yè)組織織高效化化。業(yè)務(wù)流程是是指企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)在正常常情況下下，不斷斷循環(huán)流流動(dòng)的程程序或過過程。企企業(yè)的活活動(dòng)主要要有物流流、資金金流和信信息流，它它們都是是按照一一定流程程流動(dòng)的的。企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)同同一目標(biāo)標(biāo)，可以以有不同同的流程程。這就就存在一個(gè)個(gè)采用哪哪種流程程的優(yōu)選選問題。因因此，在在企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，首先先要對(duì)流流程進(jìn)行行分析對(duì)對(duì)比、擇優(yōu)確確定，即即優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程程。優(yōu)化化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是：流流程時(shí)間間短，崗崗位少，人人員少，流流程費(fèi)用用少。業(yè)務(wù)流程包包括主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程和保保證業(yè)務(wù)務(wù)流程。主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程是是產(chǎn)品和和服務(wù)的的形成過過程，如如生產(chǎn)流流程；保保證業(yè)務(wù)務(wù)流程是是保證主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程順順利進(jìn)行行的各種種專業(yè)流流程，如如物資供供應(yīng)流程程、人力力資源流流程、設(shè)設(shè)備工具具流程等等。首先先，要優(yōu)優(yōu)化設(shè)計(jì)計(jì)的是主主導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)流程，使使產(chǎn)品形形成的全全過程周周期最短短、效益最最高；其其次，圍圍繞主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)流流程，設(shè)設(shè)計(jì)保證證業(yè)務(wù)流流程；最最后，進(jìn)進(jìn)行各種種業(yè)務(wù)流流程的整整體優(yōu)化化。2．按照優(yōu)優(yōu)化原則則設(shè)計(jì)崗崗位崗位是業(yè)務(wù)務(wù)流程的的節(jié)點(diǎn)，又又是組織織結(jié)構(gòu)的的基本單單位。由由崗位組組成車間間、科室室，再由由車間、科科室組成成各個(gè)子子系統(tǒng)，進(jìn)進(jìn)而由子子系統(tǒng)組組成全企企業(yè)的總總體結(jié)構(gòu)構(gòu)。崗位位的劃分分要適度度，不能能太大也也不能太太小，既既要考慮慮流程的的需要，也也要考慮慮管理的的方便。3．規(guī)定崗崗位的輸輸入、輸輸出和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換崗位是工作作的轉(zhuǎn)換換器，就就是把輸輸入的業(yè)業(yè)務(wù)，經(jīng)經(jīng)過加工工轉(zhuǎn)換為為新的業(yè)業(yè)務(wù)輸出出。通過過輸入和和輸出就就能從時(shí)時(shí)間、空空間和數(shù)數(shù)量上把把各崗位位縱橫聯(lián)聯(lián)系起來來，形成成一個(gè)整整體。4．崗位人人員的定定質(zhì)與定定量定質(zhì)就是確確定本崗崗位需要要使用的的人員的的素質(zhì)。由由于人員員的素質(zhì)質(zhì)不同，工工作效率率就不同同，因而而定員人人數(shù)也就就不同。人人員素質(zhì)質(zhì)的要求求主要根根據(jù)崗位位業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容的要要求來確確定。要要求太高高，會(huì)造造成人員員的浪費(fèi)費(fèi)；要求求太低，保保證不了了正常的的業(yè)務(wù)活活動(dòng)和一一定的工工作效率率。定量就是確確定本崗崗位需用用人員的的數(shù)量。人人員數(shù)量量的確定定要以崗崗位的工工作業(yè)務(wù)務(wù)量為依依據(jù)，同同時(shí)也要要以人員員素質(zhì)為為依據(jù)。人人員素質(zhì)質(zhì)與人員員數(shù)量在在一定條條件下成成反比。定定量就是是在工作作業(yè)務(wù)量量和人員員素質(zhì)平平衡的基基礎(chǔ)上確確定的。

5．設(shè)計(jì)控控制業(yè)務(wù)務(wù)流程的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)這是指按照照流程的的連續(xù)程程度和工工作量的的大小，來來確定崗崗位形成成的各級(jí)級(jí)組織結(jié)結(jié)構(gòu)。整整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程是是個(gè)復(fù)雜雜的系統(tǒng)統(tǒng)，結(jié)構(gòu)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)流流程的組組織保證證，每個(gè)個(gè)部門的的職責(zé)是是負(fù)責(zé)某某一段流流程并保保證其暢暢通無阻阻。崗位位是保證證整個(gè)流流程實(shí)施施的基本本環(huán)節(jié)，應(yīng)應(yīng)該先有有優(yōu)化流流程，后后有崗位位，再組組織車間間、科室室，而不不是倒過過來。流流程是客客觀規(guī)律律的反映映，因人人設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)，是造造成組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置不合合理的主主要原因因之一，必必須進(jìn)行行改革。以上5個(gè)步步驟，既既有區(qū)別別又有聯(lián)聯(lián)系，必必須經(jīng)過過反復(fù)的的綜合平平衡、不不斷地修正，才能獲獲得最佳佳效果。四、常見的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的主主要類型型有以下下幾種。1．直線制制直線制是企企業(yè)發(fā)展展初期一一種最簡簡單的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，如圖圖1-11所示。圖1-1直線線制組織織結(jié)構(gòu)圖圖（1）特點(diǎn)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的職能能都由企企業(yè)各級(jí)級(jí)主管一一人執(zhí)行行，上下下級(jí)權(quán)責(zé)責(zé)關(guān)系呈呈一條直直線。下下屬單位位只接受受一個(gè)上上級(jí)的指指令。（2）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)構(gòu)簡化，權(quán)權(quán)力集中中，命令令統(tǒng)一，決決策迅速速，責(zé)任任明確。（3）缺點(diǎn)點(diǎn)。沒有有職能機(jī)機(jī)構(gòu)和職職能人員員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的助手手。在規(guī)規(guī)模較大大、管理理比較復(fù)復(fù)雜的企企業(yè)中，主主管人員員難以具具備足夠夠的知識(shí)識(shí)和精力力來勝任任全面的的管理，因因而不能能適應(yīng)日日益復(fù)雜雜的管理理需要。這種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式適合于于產(chǎn)銷單單一、工工藝簡單單的小型型企業(yè)。2．職能制制職能制組織織結(jié)構(gòu)與與直線制制恰恰相相反。它它的組織織結(jié)構(gòu)如如圖1--2所示示。（1）特點(diǎn)點(diǎn)。企業(yè)業(yè)內(nèi)部各各個(gè)管理理層次都都設(shè)職能能機(jī)構(gòu)，并并由許多多通曉各各種業(yè)務(wù)務(wù)的專業(yè)業(yè)人員組成成。各職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)在自己己的業(yè)務(wù)務(wù)范圍內(nèi)內(nèi)有權(quán)向向下級(jí)發(fā)發(fā)布命令令，下級(jí)級(jí)都要服服從各職職能部門門的指揮揮。（2）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。不同同的管理理職能部部門行使使不同的的管理職職權(quán)，管管理分工工細(xì)化，從從而能大大大提高高管理的的專業(yè)化化程度，能能夠適應(yīng)應(yīng)日益復(fù)復(fù)雜的管管理需要要。（3）缺點(diǎn)點(diǎn)。政出出多門，多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，管理理混亂，協(xié)協(xié)調(diào)困難難，導(dǎo)致致下屬無無所適從從；上層層領(lǐng)導(dǎo)與與基層脫脫節(jié)，信信息不暢暢。圖1-2職能能制組織織結(jié)構(gòu)圖圖3．直線職職能制直線職能制制吸收了了以上兩兩種組織織結(jié)構(gòu)的的長處而而彌補(bǔ)了了它們的的不足，如如圖1--3所示示。圖1-3直直線職能能式組織織結(jié)構(gòu)圖圖（1）特點(diǎn)點(diǎn)。企業(yè)業(yè)的全部部機(jī)構(gòu)和和人員可可以分為為兩類：：一類是是直線機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員；另另一類是是職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員。直直線機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員在自己己的職責(zé)責(zé)范圍內(nèi)內(nèi)有一定定的決策策權(quán)，對(duì)對(duì)下屬有有指揮和和命令的的權(quán)力，對(duì)對(duì)自己部部門的工工作要負(fù)負(fù)全面責(zé)責(zé)任；而而職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員，則則是直線線指揮人人員的參參謀，對(duì)對(duì)直線部部門下級(jí)級(jí)沒有指指揮和命命令的權(quán)權(quán)力，只只能提供供建議和和在業(yè)務(wù)務(wù)上進(jìn)行行指導(dǎo)。（2）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。各級(jí)級(jí)直線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員都有相相應(yīng)的職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)和人員員作為參參謀和助助手，因因此能夠夠?qū)Ρ静坎块T進(jìn)行行有效的的指揮，以以適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理比比較復(fù)雜雜和細(xì)致致的特點(diǎn)點(diǎn)；而且且每一級(jí)級(jí)又都是是由直線線領(lǐng)導(dǎo)人人員統(tǒng)一一指揮，滿滿足了企企業(yè)組織織的統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)原原則。（3）缺點(diǎn)點(diǎn)。職能能機(jī)構(gòu)和和人員的的權(quán)利、責(zé)責(zé)任究竟竟應(yīng)該占占多大比比例，管管理者不不易把握握。直線職能制制在企業(yè)業(yè)規(guī)模較較小、產(chǎn)產(chǎn)品品種種簡單、工工藝較穩(wěn)穩(wěn)定又聯(lián)聯(lián)系緊密密的情況況下，優(yōu)優(yōu)點(diǎn)較突突出；但但對(duì)于大大型企業(yè)業(yè)，產(chǎn)生生或服務(wù)務(wù)品種繁繁多、市市場變幻幻莫測，就就不適應(yīng)應(yīng)了。4．事業(yè)部部制事業(yè)部制是是目前國國外大型型企業(yè)通通常采用用的一種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)。它它的組織織結(jié)構(gòu)如如圖1--4所示示。圖1-4事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)點(diǎn)。把企企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營營活動(dòng)，按按照產(chǎn)品品或地區(qū)區(qū)的不同同，建立立經(jīng)營事事業(yè)部。每每個(gè)經(jīng)營營事業(yè)部部是一個(gè)個(gè)利潤中中心，在在總公司司領(lǐng)導(dǎo)下下，獨(dú)立立核算、自負(fù)盈盈虧。（2）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。有利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)各事業(yè)業(yè)部的積積極性，事事業(yè)部有有一定經(jīng)經(jīng)營自主主權(quán)，可可以較快快地對(duì)市市場做出出反應(yīng)，一定程度上增強(qiáng)了適應(yīng)性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級(jí)人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。（3）缺點(diǎn)點(diǎn)。各事事業(yè)部容容易產(chǎn)生生本位主主義和短短期行為為；資源源的相互互調(diào)劑會(huì)會(huì)與既得得利益發(fā)發(fā)生矛盾盾；人員員調(diào)動(dòng)、技技術(shù)及管管理方法法的交流流會(huì)遇到到阻力；；企業(yè)和和各事業(yè)業(yè)部都設(shè)設(shè)置職能能機(jī)構(gòu)，機(jī)機(jī)構(gòu)容易易重疊，且費(fèi)用增大。事業(yè)部制適適用于企企業(yè)規(guī)模模較大、產(chǎn)品種種類較多多、各種產(chǎn)產(chǎn)品之間間的工藝藝差別較較大、市場變變化較快快及要求適適應(yīng)性強(qiáng)強(qiáng)的大型型聯(lián)合企企業(yè)。5．模擬分分散管理理制管又?jǐn)M部是直能事制的組構(gòu)構(gòu)。（1）特點(diǎn)點(diǎn)。它并不是是真實(shí)地地在企業(yè)業(yè)中實(shí)行行分散管管理，而而是進(jìn)行行模擬式式獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營、單單獨(dú)算達(dá)善管目具法某準(zhǔn)業(yè)許單些視對(duì)的有的權(quán)己理相間內(nèi)移進(jìn)品并利進(jìn)擬獨(dú)算促營的（2）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。簡化化了核算算單位，在在一定程程度上能能夠調(diào)動(dòng)動(dòng)各組織織單位的的積極性性。（3）缺點(diǎn)點(diǎn)。各模模擬單位位的任務(wù)務(wù)較難明明確，成成績不易易考核。它一般適用用于生產(chǎn)產(chǎn)過程具具有連續(xù)續(xù)性的大大型企業(yè)業(yè)，如鋼鋼鐵聯(lián)合合公司、化化工公司司等，這這些企業(yè)業(yè)由于規(guī)規(guī)模過于于龐大，不不宜采用集集權(quán)的直直線職能能制，而而其本身身生產(chǎn)過過程的連連續(xù)性又又使經(jīng)營營活動(dòng)的的整體性性很強(qiáng)且且不宜采采用分權(quán)權(quán)的事業(yè)業(yè)部制。6．矩陣制制矩陣制企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)如圖圖1-55所示。圖1-5矩陣陣制組織織結(jié)構(gòu)圖圖（1）特點(diǎn)點(diǎn)。既有有按照管管理職能能設(shè)置的的縱向組組織系統(tǒng)統(tǒng)，又有有按照規(guī)規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)（產(chǎn)品品、工程程項(xiàng)目）劃劃分的橫橫向組織織系統(tǒng)，兩兩者結(jié)合合，形成成一個(gè)矩矩陣。橫橫向系統(tǒng)統(tǒng)的項(xiàng)目目組所需需工作人人員從各各職能部部門抽調(diào)調(diào)，這些些人既接接受本職職能部門門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，又接接受項(xiàng)目目組的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，一一旦某一一項(xiàng)目完完成，該該項(xiàng)目組組就撤銷銷，人員員仍回到到原職能能部門。（2）優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)。加強(qiáng)強(qiáng)了各職職能部門門間的橫橫向聯(lián)系系，便于于集中各各類專門門人才加加速完成成某一特特定項(xiàng)目目，有利利于提高高成員的的積極性性。在矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)，每每個(gè)人都都有更多多機(jī)會(huì)學(xué)學(xué)習(xí)新的的知識(shí)和和技能，因因此有利利于個(gè)人人發(fā)展。（3）缺點(diǎn)點(diǎn)。由于于實(shí)行項(xiàng)項(xiàng)目和職職能部門門雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)當(dāng)兩者意意見不一一致時(shí)令令人無所所適從；；工作發(fā)發(fā)生差錯(cuò)錯(cuò)也不容容易分清清責(zé)任；；人員是是臨時(shí)抽抽調(diào)的，穩(wěn)穩(wěn)定性較較差；成成員容易易產(chǎn)生臨臨時(shí)觀念念，影響響正常工工作。它適用于設(shè)設(shè)計(jì)、研研制等創(chuàng)創(chuàng)新型企企業(yè)，如如軍工、航航空航天天工業(yè)的的企業(yè)。7．多維立立體制多維立體制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)是在在矩陣型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起來來的。它它的組織織結(jié)構(gòu)如如圖1--6所示示。圖1-6多維維立體制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖多維立體制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)是系系統(tǒng)理論論在管理理組織中中的一種種應(yīng)用。主主要包括括：（1）按產(chǎn)產(chǎn)品劃分分的事業(yè)業(yè)部———產(chǎn)品事事業(yè)利潤潤中心。（2）按職職能劃分分的專業(yè)業(yè)參謀機(jī)機(jī)構(gòu)———專業(yè)成成本中心心。（3）按地地區(qū)劃分分的管理理機(jī)構(gòu)———地區(qū)區(qū)利潤中中心。通過多維立立體結(jié)構(gòu)構(gòu)，可以以把產(chǎn)品品事業(yè)部部經(jīng)理、地地區(qū)經(jīng)理理和總公公司參謀謀部門這這三者較較好地統(tǒng)統(tǒng)一和協(xié)協(xié)調(diào)成管管理整體體。該種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式適合于于規(guī)模巨巨大的跨跨國公司司或跨地地區(qū)公司司。五、組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖的的制作企業(yè)中所有有的工作作都確定定后，有有必要明明確分工工，形成成職能部部門，并并描繪出出組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。該該圖描述述了企業(yè)業(yè)中各項(xiàng)項(xiàng)工作的的關(guān)系，同同時(shí)也是是管理體體制和管管理模式式的反映映，如圖圖1-77所示。SHAPE圖1-7某企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖制作圖表時(shí)時(shí)應(yīng)考慮慮以下幾幾個(gè)問題題：（1）圖表表的主題題。確定定圖表的的范圍，是是一個(gè)系系統(tǒng)、一一個(gè)部門門、一個(gè)個(gè)地區(qū)，還還是整個(gè)個(gè)公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖。（2）簡潔潔明了。盡盡量使圖圖表簡潔潔清楚，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)主要要機(jī)構(gòu)。（3）名稱稱。用職職務(wù)名稱稱來描述述工作水水平和職職能，如如“主管”是不明確確的，要要盡可能能說明責(zé)責(zé)任，如如“行政主主管”；含義義較明朗朗的，不不必進(jìn)一一步闡明明，如“總經(jīng)理理”或“秘書”。（4）次序序。不要要先寫組組織中的的人員名名稱，首首先要確確定職能能，然后后再將負(fù)負(fù)有相應(yīng)應(yīng)責(zé)任的的人名填填上去。（5）職務(wù)務(wù)。在一一個(gè)矩形形框里描描述組織織各部門門的職務(wù)務(wù)。（6）等級(jí)級(jí)。用垂垂直線描描述不同同等級(jí)的的相關(guān)工工作，用用水平線線描述相相似等級(jí)級(jí)的工作作。（7）職權(quán)權(quán)。用水水平直線線或垂直直線表示示直接權(quán)權(quán)力，用用點(diǎn)線表表示間接接權(quán)力。在一個(gè)有活活力的組組織里，圖圖表會(huì)非非常復(fù)雜雜，因?yàn)闉榭赡軙?huì)會(huì)有雙重重的關(guān)系系存在。例例如，一一個(gè)設(shè)計(jì)計(jì)工程師師也許既既要向工工程經(jīng)理理匯報(bào)，又又要向負(fù)負(fù)責(zé)審核核和管理理的首席席工程師師匯報(bào)，這這種類型型的組織織叫做“矩陣組組織”。現(xiàn)在在有越來來越多的的企業(yè)使使用這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)，尤尤其在工工程施工工和高科科技行業(yè)業(yè)里。思考與討論論1．在設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)時(shí)，如如何平衡衡管理幅幅度與管管理層次次？2．談?wù)勀隳銓?duì)我國國傳統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改革方方向的思思考。實(shí)訓(xùn)題分別調(diào)查工工業(yè)企業(yè)業(yè)、商業(yè)業(yè)企業(yè)和和行政事事業(yè)單位位的組織織結(jié)構(gòu)，畫畫出其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖，并并進(jìn)行對(duì)對(duì)比。案例分析簡單化分權(quán)權(quán)的陷阱阱上海某化工工生產(chǎn)企企業(yè)（以以下用“M企業(yè)”代稱），是是一個(gè)年年產(chǎn)值33.4億億元的企企業(yè)，下下面有55個(gè)“事業(yè)部部”（實(shí)際際上是以以車間為為主體的的小業(yè)務(wù)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個(gè)職能部門和7個(gè)車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個(gè)人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個(gè)別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因?yàn)橛唵沃饕怯筛鬈囬g自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實(shí)際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將7個(gè)車間重組為5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計(jì)工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。南京某安全全和環(huán)保保工程公公司（以以下用“Y企業(yè)”代稱），原原有100個(gè)二級(jí)級(jí)業(yè)務(wù)部部門，在在經(jīng)營上上采取“雙重經(jīng)經(jīng)營”的模式式，即以以公司層層面的經(jīng)經(jīng)營為主主，以各各業(yè)務(wù)部部門的經(jīng)經(jīng)營參與與為輔。在在雙重經(jīng)經(jīng)營模式式下，公公司和業(yè)業(yè)務(wù)部門門處于一一種暫時(shí)時(shí)的集//分權(quán)平平衡上，但但是，隨隨著業(yè)務(wù)務(wù)部門在在經(jīng)營中中的貢獻(xiàn)獻(xiàn)逐漸增增大，公公司層面面的經(jīng)營營逐漸失失去地位位，業(yè)務(wù)務(wù)部門和和公司層層面的有有關(guān)職能能部門之之間的管管理沖突突開始出出現(xiàn)，到到20033年，激激化程度度已相當(dāng)當(dāng)嚴(yán)重。此此時(shí)，恰恰逢國家家進(jìn)一步步要求企企業(yè)改制制，而且且Y企業(yè)又又是國資資退出的的對(duì)象，于于是Y企業(yè)沒沒有繼續(xù)續(xù)演化為為“業(yè)務(wù)部部門類公公司管理理”的強(qiáng)分分權(quán)模式式，而是是直接對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)部部門進(jìn)行行改制，把把業(yè)務(wù)部部門分別別改制為司的個(gè)業(yè)門重已為子了此總予司經(jīng)生主總相能性相門撤撤并。分析：1．案例中中的兩個(gè)個(gè)企業(yè)原原先采用用的是什什么樣的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式？2．M企業(yè)業(yè)和Y企業(yè)為為什么要要進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，調(diào)調(diào)整后的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式有哪些些優(yōu)勢和不不足？3．企業(yè)在在進(jìn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)應(yīng)注意意哪些問問題？任務(wù)二進(jìn)行崗崗位分析析知識(shí)目標(biāo)了解崗位分分析的內(nèi)內(nèi)容熟悉崗位分分析的程程序掌握崗位分分析的方方法技能目標(biāo)能夠運(yùn)用崗崗位分析析方法進(jìn)進(jìn)行崗位位分析任務(wù)引入“小王，我我真不知知道你到到底需要要什么樣樣的機(jī)械械操作工工？”高爾夫夫機(jī)械制制造有限限公司人人力資源源部經(jīng)理理老陳說說道，“我已經(jīng)經(jīng)送去了了4個(gè)人人給你面面試，這這4個(gè)人人都基本本上符合合所需崗崗位說明明書的要要求，可可是，你你卻將他他們?nèi)坎烤苤T門外?！薄胺蠉徫晃徽f明書書的要求求？”小王頗頗為驚訝訝地回答答道，“我要找找的是那那種一錄錄用，就就能夠直直接上手手做事的的人；而而你送給給我的人人，都不不能夠勝勝任實(shí)際際操作工工作，并并不是我我所要找找的人。再再者，我我根本就就沒看見見你所說說的什么么崗位說說明書。”聞聽此言，老老陳二話話沒說，為為小王拿拿來崗位位說明書書。當(dāng)他他們將崗崗位說明明書與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)所需需崗位逐逐條加以以對(duì)照時(shí)時(shí)，才發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題之所在在：原來來這些崗崗位說明明書已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重地地脫離實(shí)實(shí)際，也也就是說說，崗位位說明書書沒有將將實(shí)際工工作中的的變動(dòng)寫寫進(jìn)去。例例如，崗崗位說明明書要求求從業(yè)人人員具備備舊式鉆鉆探機(jī)的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，而而實(shí)際工工作卻已已經(jīng)采用用了應(yīng)用用最新技技術(shù)的數(shù)數(shù)控機(jī)床床。因此此，工人人們?yōu)榱肆烁行У厥褂糜眯聶C(jī)器器，必須須具備更更多的數(shù)數(shù)學(xué)和計(jì)計(jì)算機(jī)知知識(shí)。在聽完小王王描述機(jī)機(jī)械操作作工作所所需的技技能以及及從業(yè)人人員需要要履行的的職責(zé)后后，老陳陳喜形于于色地說說道：“我想我我們現(xiàn)在在能夠?qū)憣懗鲆环莘轀?zhǔn)確描描述該項(xiàng)項(xiàng)工作的的崗位說說明書，并并且用這這份崗位位說明書書作為指指導(dǎo)，一一定能夠夠找到你你所需要要的合適適人選。我我堅(jiān)信，只只要我們們的工作作更加緊緊密地配配合，上上述那種種不愉快快的事情情，絕不不會(huì)再發(fā)發(fā)生了?！比蝿?wù)1：分分析老陳陳招聘到到的人才才不能勝勝任相關(guān)關(guān)崗位的的主要原原因。任務(wù)2：提提出解決決這一問問題的思思路與方方法。任務(wù)分析在上述案例例中，雖雖然崗位位說明書書不能準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤誤地界定定出招聘聘崗位所所要求的的職責(zé)與與技能，但但是，人人力資源源部經(jīng)理理老陳沒沒有崗位位說明書書的幫助助，就很很難確定定出所需需崗位應(yīng)應(yīng)該具備備何種專專業(yè)技能能。通過過以上案案例，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行具具有普遍遍規(guī)律性性的人力力資源管管理工作作時(shí)應(yīng)注注意的問問題，那那就是崗崗位說明明書所描描述的崗崗位及其其職責(zé)要要隨時(shí)間間的變化化不斷地地進(jìn)行修修改。知識(shí)鏈接一、崗位分分析崗位分析，指指對(duì)某項(xiàng)項(xiàng)工作進(jìn)進(jìn)行完整整的描述述或說明明，以便便為人力力資源管管理活動(dòng)動(dòng)提供有有關(guān)崗位位方面的的信息，而而進(jìn)行一一系列崗崗位信息息的收集集、分析析和綜合合的人力力資源管管理的基基礎(chǔ)性活活動(dòng)。崗崗位分析析主要從從以下八八個(gè)要素素著手進(jìn)進(jìn)行分析析，即（77W1HH）：Who：誰誰從事此此項(xiàng)工作作，責(zé)任任人是誰誰，對(duì)人人員的學(xué)學(xué)歷及文文化程度度、專業(yè)業(yè)知識(shí)與與技能、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以及及職業(yè)化化素質(zhì)等等資格要要求。What：：雇員要要完成的的工作任任務(wù)當(dāng)中中，哪些些是屬于于體力勞勞動(dòng)的范范疇、哪哪些又是是屬于腦腦力勞動(dòng)動(dòng)的范疇疇。Whom：：為誰做做，即顧顧客是誰誰。這里里的顧客客不僅指指外部的的客戶，也也可以是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的員員工，包包括與從從事該工工作有直直接關(guān)系系的人：：直接上上級(jí)、下下級(jí)、同同事和客客戶等。Why：為為什么做做，即工工作對(duì)該該崗位工工作者的的意義所所在。When：：工作任任務(wù)要求求在什么么時(shí)間完完成。Wheree：工作作的地點(diǎn)點(diǎn)、環(huán)境境等。Whatquaalifficaatioons：：從事這這項(xiàng)工作作的雇員員應(yīng)該具具備的資資質(zhì)條件件。How：如如何從事事此項(xiàng)工工作，即即工作程程序、規(guī)規(guī)范以及及為從事事該工作作所需要要的權(quán)利利。二、崗位分分析的方方法崗位分析的的方法有有很多種種，此處處重點(diǎn)介介紹幾種種常用的的崗位分分析方法法。

1．問卷調(diào)調(diào)查法問卷調(diào)查法法就是根根據(jù)崗位位分析的的目的、內(nèi)內(nèi)容等，事事先設(shè)計(jì)計(jì)一套崗崗位調(diào)查查問卷，由由被調(diào)查查者填寫寫，再將將問卷加加以匯總總，從中中找出有有代表性性的回答答，形成成對(duì)崗位位分析的的描述信信息。問問卷調(diào)查查的關(guān)鍵鍵是問卷卷設(shè)計(jì)。問問卷有開開放型和和封閉型型兩種形形式。開開放型：：由被調(diào)調(diào)查人根根據(jù)問題題自由回回答。封封閉型：：調(diào)查人人事先設(shè)設(shè)計(jì)好答答案選項(xiàng)項(xiàng)，由被被調(diào)查人人選擇確確認(rèn)。問卷調(diào)查法法的具體體實(shí)施步步驟是：：（1）問卷卷設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)問卷時(shí)要做到：①提問要要準(zhǔn)確；；②問卷表表格要精精練；③語言通通俗易懂懂，問題題不可晦晦澀難懂懂；④問卷表表前面要要有指導(dǎo)導(dǎo)語；⑤激發(fā)被被調(diào)查人人興趣的的問題放放在前面面，問題題排列要要有邏輯輯。（2）問卷卷發(fā)放。進(jìn)進(jìn)行崗位位分析問問卷發(fā)放放時(shí)，應(yīng)應(yīng)該先集集合各部部門各級(jí)級(jí)主管進(jìn)進(jìn)行說明明，說明明內(nèi)容有有崗位分分析目的的、崗位位分析問問卷填答答方法，并并清楚告告知此次次活動(dòng)的的進(jìn)行不不會(huì)影響響到員工工權(quán)益，確確定各主主管皆明明白如何何進(jìn)行后后，由主主管輔導(dǎo)導(dǎo)下屬進(jìn)進(jìn)行崗位位分析問問卷的填填答。（3）填答答說明與與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解（4）問卷卷回收及及整理。對(duì)對(duì)于回收收的問卷卷，首先先必須檢檢查是否否填寫完完整，并并仔細(xì)查查看是否否有不清清楚、重重疊或沖沖突之處處，若有有，便由由崗位分分析與人人力資源源主管進(jìn)進(jìn)行討論論，以確確認(rèn)資料料收集的的正確性性。如果事先已已請(qǐng)?zhí)顚憣懻邔?nèi)內(nèi)容轉(zhuǎn)換換成計(jì)算算機(jī)檔案案，則崗崗位分析析員只需需以原檔檔案進(jìn)行行修改即即可，不不需再花花費(fèi)許多多時(shí)間將將問卷內(nèi)內(nèi)容轉(zhuǎn)換換成計(jì)算算機(jī)文書書文件，且且只要資資料確認(rèn)認(rèn)無誤，即即可完成成職務(wù)說說明書的的撰寫。2．訪談法法訪談法是訪訪談人員員就某一一崗位與與訪談對(duì)對(duì)象，按按事先擬擬訂好的的訪談提提綱進(jìn)行行交流和和討論。訪訪談對(duì)象象包括：：該職位位的任職職者；對(duì)對(duì)工作較較為熟悉悉的直接接主管人人員；與與該職位位工作聯(lián)聯(lián)系比較較密切的的工作人人員；任任職者的的下屬。為為了保證證訪談效效果，一一般要事事先設(shè)計(jì)計(jì)訪談提提綱，事事先交給給訪談?wù)哒邷?zhǔn)備。訪訪談法分分為個(gè)體體訪談和和群體訪訪談。進(jìn)行訪談時(shí)時(shí)應(yīng)注意意以下原原則：（1）明確確面談的的意義。（2）建立立融洽的的氣氛。（3）準(zhǔn)備備完整的的問題表表格。（4）要求求按工作作重要性性程度排排列。（5）面談?wù)劷Y(jié)果讓讓任職者者及其上上司審閱閱修訂。

3．觀察法法觀察法就是是崗位分分析人員員在不影影響被觀觀察人員員正常工工作的條條件下，通通過觀察察將有關(guān)關(guān)工作的的內(nèi)容、方方法、程程序、設(shè)設(shè)備、工工作環(huán)境境等信息息記錄下下來，最最后將取取得的信信息歸納納整理為為適合使使用的結(jié)結(jié)果的過過程。利利用觀察察法進(jìn)行行崗位分分析時(shí)，應(yīng)應(yīng)根據(jù)崗崗位分析析的目的的利用現(xiàn)現(xiàn)有的條條件，確確定觀察察的內(nèi)容容、觀察察的時(shí)間間、觀察察的位置置、觀察察所需的的記錄單單等，做做到省時(shí)時(shí)高效。觀觀察法又又分為：：（1）直接接觀察法法。工作作分析人人員直接接對(duì)員工工工作的的全過程程進(jìn)行觀觀察。直直接觀察察適用于于工作周周期很短短的職位位。如保保潔員，他他的工作作基本上上是以一一天為一一個(gè)周期期，職位位分析人人員可以以一整天天跟隨著著保潔員員進(jìn)行直直接工作作觀察。（2）階段段觀察法法。有些些工作具具有較長長的周期期性，為為了能完完整地觀觀察到員員工的所所有工作作，必須須分階段段進(jìn)行觀觀察。比比如行政政文員，他他需要在在每年年年終時(shí)籌籌備企業(yè)業(yè)總結(jié)表表彰大會(huì)會(huì)。職位位分析人人員就必必須在年年終時(shí)再再對(duì)該職職位籌備備企業(yè)總總結(jié)表彰彰大會(huì)的的工作過過程進(jìn)行行觀察。（3）工作作表演法法。對(duì)于于工作周周期很長長和突發(fā)發(fā)性事件件較多的的工作比比較適合合。如保保安工作作，除了了有正常常的工作作程序以以外，還還有很多多突發(fā)事事件需要要處理，如如盤問可可疑人員員等，職職位分析析人員可可以讓保保安人員員表演盤盤問的過過程，來來進(jìn)行該該項(xiàng)工作作的觀察察。應(yīng)用觀察法法的要求求：①注意所所觀察的的工作應(yīng)應(yīng)具有代代表性。②觀察人人員在觀觀察時(shí)盡盡量不要要引起被被觀察者者的注意意。在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)候，工工作分析析人員應(yīng)應(yīng)該以適適當(dāng)?shù)姆椒绞綄⒆宰约航榻B紹給員工工。③觀察前前應(yīng)確定定觀察計(jì)計(jì)劃，計(jì)計(jì)劃工作作中應(yīng)含含有觀察察提綱、觀觀察內(nèi)容容、觀察察時(shí)刻、觀觀察位置置等。④觀察時(shí)時(shí)思考的的問題應(yīng)應(yīng)結(jié)構(gòu)簡簡單，并并反映工工作內(nèi)容容，避免免機(jī)械記記錄。采用觀察法法進(jìn)行崗崗位分析析的結(jié)果果比較客客觀、準(zhǔn)準(zhǔn)確，但但需要崗崗位分析析人員具具備較高高的素質(zhì)質(zhì)。它適適用于外外部特征征較明顯顯的崗位位工作，如如生產(chǎn)線線上工人人的工作作、會(huì)計(jì)計(jì)人員的的工作等等。不適適合長時(shí)時(shí)間的心心理素質(zhì)質(zhì)的分析析。不適適合工作作循環(huán)周周期很長長的工作作和腦力力勞動(dòng)的的工作，偶偶然、突突發(fā)性工工作也不不易觀察察，且不不能獲得得有關(guān)任任職者要要求的信信息。4．關(guān)鍵事事件法關(guān)鍵事件法法要求崗崗位工作作人員或或其他有有關(guān)人員員描述能能反映其其績效好好壞的“關(guān)鍵事事件”，即對(duì)對(duì)崗位工工作任務(wù)務(wù)造成顯顯著影響響的事件件，將其其歸納分分類，對(duì)對(duì)崗位工工作有一一個(gè)全面面的了解解。關(guān)鍵鍵事件的的描述包包括：導(dǎo)導(dǎo)致該事事件發(fā)生生的背景景、原因因；員工工有效或或多余的的行為；；關(guān)鍵行行為的后后果；員員工控制制上述后后果的能能力。采采用關(guān)鍵鍵事件法法進(jìn)行崗崗位分析析時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意三三個(gè)問題題：一是是調(diào)查期期限不宜宜過短；；二是關(guān)關(guān)鍵事件件的數(shù)量量應(yīng)足夠夠說明問問題，事事件數(shù)目目不能太太少；三三是正反反兩方面面的事件件都要兼兼顧，不不得偏頗頗。關(guān)鍵事件法法的主要要優(yōu)點(diǎn)是是研究的的焦點(diǎn)集集中在職職務(wù)行為為上，因因?yàn)樾袨闉槭强捎^觀察的、可可測量的的。同時(shí)時(shí)，通過過這種職職務(wù)分析析可以確確定行為為的任何何可能的的利益和和作用。關(guān)鍵事件法法的主要要缺點(diǎn)：：一是費(fèi)費(fèi)時(shí)，需需要花大大量的時(shí)時(shí)間去搜搜集那些些關(guān)鍵事事件，并并加以概概括和分分類；二二是利用用關(guān)鍵事事件法，對(duì)對(duì)中等績績效的員員工就難難以涉及及，因而而全面的的職務(wù)分分析工作作就難以以完成。該方法適用用于同一一職位員員工較多多，或者者職位工工作內(nèi)容容過于繁繁雜的工工作。5．參與法法參與法是指指崗位分分析人員員直接參參與某一一崗位的的工作，從從而細(xì)致致、全面面地體驗(yàn)驗(yàn)、了解解和分析析崗位特特征及崗崗位要求求的方法法。與其他方法法相比，參參與法的的優(yōu)勢是是可獲得得崗位要要求的第第一手真真實(shí)、可可靠的數(shù)數(shù)據(jù)資料料。獲得得的信息息更加準(zhǔn)準(zhǔn)確。當(dāng)當(dāng)然參與與法也有有缺點(diǎn)，由由于分析析人員本本身的知知識(shí)與技技術(shù)的局局限性，其其運(yùn)用范范圍有限限，只適適用于較較為簡單單的工作作崗位分分析。6．工作日日志法工作日志法法是讓員員工以工工作日記記或工作作筆記的的形式記記錄日常常工作活活動(dòng)而獲獲得有關(guān)關(guān)崗位工工作信息息資料的的方法。其優(yōu)點(diǎn)是：：如果記記錄很詳詳細(xì)，那那么經(jīng)常常會(huì)提示示一些其其他方法法無法獲獲得或者者觀察不不到的細(xì)細(xì)節(jié)。工工作日志志法最大大的問題題是工作作日志內(nèi)內(nèi)容的真真實(shí)性。該方法適用用于高水水平、復(fù)復(fù)雜工作作的分析析。7．交叉反反饋法交叉反饋法法，即由由工作分分析專家家與從事事被分析析崗位的的骨干人人員或其其主管人人員交談?wù)劇贤ㄍǎ雌笃髽I(yè)經(jīng)營營需要，確確定工作作崗位；；然后由由這些主主管人員員或骨干干人員根根據(jù)設(shè)立立的崗位位按先的草作初再作專草和有員討并基起二最分導(dǎo)定訪象是該作的關(guān)鍵鍵人員或或比所需需要了解解崗位高高一個(gè)層層次的崗崗位工作作人員，這這樣反映映問題比比較全面面、客觀觀。該方法的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是：：工作規(guī)規(guī)范描述述準(zhǔn)確，可可執(zhí)行性性強(qiáng)；工工作關(guān)系系圖、工工作流程程的描述述相對(duì)清清晰；能能夠較好好地與實(shí)實(shí)際工作作相吻合合。不足足之處是是：所需需花費(fèi)時(shí)時(shí)間較多多，反饋饋周期較較長，工工作任務(wù)務(wù)量大。這種方法適適合于發(fā)發(fā)展變化化較快，或或職位職職責(zé)還未未定型的的企業(yè)。由由于企業(yè)業(yè)沒有現(xiàn)現(xiàn)成的觀觀察樣本本，所以以只能借借助專家家的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來規(guī)劃劃未來希希望看到到的職位位狀態(tài)。三、崗位分分析的步步驟1．確定工工作崗位位崗位分析首首先要收收集和研研究有關(guān)關(guān)工作機(jī)機(jī)構(gòu)的一一般情況況，確定定每一工工作崗位位在組織織機(jī)構(gòu)中中的位置置。為此此，分析析人員通通常從組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和工作作程序圖圖入手調(diào)調(diào)查，工工作程序序圖可以以幫助分分析人員員了解工工作過程程。不過過，依靠靠工作程程序圖或或組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖確確定工作作崗位之之間的職職能關(guān)系系和明確確各項(xiàng)任任務(wù)的目目的，經(jīng)經(jīng)?？赡苣苁遣煌晖耆摹Ｒ蛞蚨€需需要有其其他一些些資料的的補(bǔ)充。包包括工作作說明書書、操作作和培訓(xùn)訓(xùn)手冊(cè)、其其他有關(guān)關(guān)的規(guī)則則或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的要求求。2．進(jìn)行崗崗位分析析崗位分析是是一個(gè)全全面的評(píng)評(píng)價(jià)過程程，這個(gè)個(gè)過程可可以分為為四個(gè)階階段：準(zhǔn)準(zhǔn)備階段段、調(diào)查查階段、分分析階段段和完成成階段。這這四個(gè)階階段關(guān)系系十分密密切，它它們相互互聯(lián)系、相相互影響響。（1）準(zhǔn)備備階段。準(zhǔn)準(zhǔn)備階段段是崗位位分析的的第一階階段，主主要任務(wù)務(wù)是了解解情況，確確定樣本本，建立立關(guān)系，組組成工作作小組。具具體工作作如下：：①明確工工作分析析的意義義、目的的、方法法、步驟驟。②向有關(guān)關(guān)人員宣宣傳、解解釋。③與工作作分析有有關(guān)的工工作員工工建立良良好的人人際關(guān)系系，并使使他們作作好心理理準(zhǔn)備。④以精簡簡、高效效為原則則組成工工作小組組。⑤確定調(diào)調(diào)查和分分析對(duì)象象的樣本本，同時(shí)時(shí)考慮樣樣本的代代表性。⑥把各項(xiàng)項(xiàng)工作分分解成若若干工作作元素和和環(huán)節(jié)，確確定工作作的基本本難度。（2）調(diào)查查階段。調(diào)調(diào)查階段段是崗位位分析的的第二階階段，主主要任務(wù)務(wù)是對(duì)整整個(gè)工作作過程、工工作環(huán)境境、工作作內(nèi)容和和工作人人員等主主要方面面作一個(gè)個(gè)全面的的調(diào)查。具具體工作作如下：：①編制各各種調(diào)查查問卷和和提綱。②靈活運(yùn)運(yùn)用各種種調(diào)查方方法，如如面談法法、問卷卷法、觀觀察法、參參與法、實(shí)實(shí)驗(yàn)法、關(guān)關(guān)鍵事件件法等。③廣泛收收集有關(guān)關(guān)工作的的特征以以及需要要的各種種數(shù)據(jù)。④重點(diǎn)收收集工作作人員必必需的特特征信息息。⑤要求被被調(diào)查的的員工對(duì)對(duì)各種工工作特征征和工作作人員特特征的重重要性和和發(fā)生頻頻率等作作出等級(jí)級(jí)評(píng)定。（3）分析析階段。分分析階段段是崗位位分析的的第三階階段，主主要任務(wù)務(wù)是對(duì)有有關(guān)工作作特征和和工作人人員特征征的調(diào)查查結(jié)果進(jìn)進(jìn)行深入入全面的的分析。具具體工作作如下：：①仔細(xì)審審核收集集到的各各種信息息。②創(chuàng)造性性地分析析、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有關(guān)工工作和工工作人員員的關(guān)鍵鍵成分。③歸納、總總結(jié)出工工作分析析的必需需材料和和要素。④完成階階段。完成階段是是崗位分分析的最最后階段段，前三三個(gè)階段段的工作作都是為為了達(dá)到到此階段段目標(biāo)的的，此階階段的任任務(wù)就是是根據(jù)規(guī)規(guī)范和信信息編制制“工作描描述”和“工作說說明書”。思考與討論論1．崗位分分析的方方法有哪哪些？2．不同的的崗位分分析方法法有何特特點(diǎn)？實(shí)訓(xùn)題實(shí)地調(diào)查某某一企業(yè)業(yè)，并針針對(duì)企業(yè)業(yè)中的某某一特定定職位進(jìn)進(jìn)行崗位位分析。案例分析崗位分析遭遭到誰的的阻攔林剛被一家家私營企企業(yè)錄用用為人力力資源經(jīng)經(jīng)理，這這家企業(yè)業(yè)規(guī)模不不大，員員工只有有30人人。他進(jìn)進(jìn)公司不不久就發(fā)發(fā)現(xiàn)公司司管理有有些混亂亂，員工工職責(zé)不不清，工工作流程程也不科科學(xué)。每每當(dāng)發(fā)生生問題，A部門說“歸B部門管”，B部門稱“不知道”，讓他找C部門。他希望進(jìn)行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。林剛和崗位分析小組的成員積極籌備一番后開始行動(dòng)。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度相當(dāng)不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個(gè)人就要干3個(gè)人的活。”“我每天都要加班到9點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了?！薄芭叮遣皇且脝T啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”膽小者支支吾吾，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，林剛筋疲力盡，收獲卻寥寥。經(jīng)多方了解后，林剛才知道他的前任也做過崗位分析。不但做了崗位分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了人員的大調(diào)整；不但刪減或合并了大量的人員和崗位，而且還對(duì)員工的工作量都作了調(diào)整，每個(gè)人的工作量有增無減。有了這個(gè)“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增加工作量。分析：1．崗位分分析的目目的是不不是為了了增加員員工的現(xiàn)現(xiàn)有工作作量？如如果不是是，你認(rèn)認(rèn)為崗位位分析在在人力力資源管管理中處處于怎樣樣的位置置？2．員工對(duì)對(duì)于人力力資源管管理部門門組織的的崗位分分析，通通常都持持不滿的的態(tài)度，你你認(rèn)為這這一情緒緒產(chǎn)生的的原因是是什么？？有何良良策可以以緩解這這種情緒緒？3．你認(rèn)為為工作的的交叉和和重疊在在崗位分分析后是是否可能能全部消消失，如如果不能能，你認(rèn)認(rèn)為有何何方法能能彌補(bǔ)這這一不足足？任務(wù)三編制崗崗位說明明書知識(shí)目標(biāo)了解崗位說說明書的的作用熟悉崗位說說明書的的內(nèi)容掌握編制崗崗位說明明書的方方法技能目標(biāo)能夠編制崗崗位說明明書任務(wù)引入一個(gè)機(jī)床操操作工把把大量的的機(jī)油灑灑在機(jī)床床周圍的的地面上上。車間間主任令令操作工工把灑掉掉的機(jī)油油清掃干干凈，操操作工拒拒絕執(zhí)行行，理由由是崗位位說明書書里并沒沒有包括括清掃的的條文。車車間主任任顧不上上去查崗崗位說明明書上的的原文，就就找來一一名服務(wù)務(wù)工做清清掃。但但服務(wù)工工同樣拒拒絕，他他的理由由是崗位位說明書書里也沒沒有包括括這一類類工作。車車間主任任威脅說說要把他他解雇。服服務(wù)工勉勉強(qiáng)同意意，但是是干完之之后立即即向公司司投訴。有關(guān)人員看看了投訴訴后，審審閱了兩兩類人員員的崗位位說明書書。機(jī)床床操作工工的工作作說明書書規(guī)定：：操作工工有責(zé)任任保持機(jī)機(jī)床的清清潔，使使之處于于可操作作狀態(tài)，但但并未提提及清掃掃地面。服服務(wù)工的的崗位說說明書規(guī)規(guī)定：服服務(wù)工有有責(zé)任以以各種方方式協(xié)助助操作工工工作，如如領(lǐng)取原原材料和和工具，隨隨叫隨到到，即時(shí)時(shí)服務(wù)，但但也沒有有明確寫寫明包括括清掃地地面工作作。任務(wù)1：對(duì)對(duì)于服務(wù)務(wù)工的投投訴，你你認(rèn)為該該如何解解決？有何建建議？任務(wù)2：如如何防止止類似意意見分歧歧的再次次發(fā)生？？任務(wù)分析根據(jù)公司的的實(shí)際情情況，相相關(guān)人員員應(yīng)進(jìn)行行管理分分工、重重新定位位、對(duì)崗崗位說明明書進(jìn)行行修改，保保證工作作的順利利進(jìn)行。公公司在管管理上，可可以讓一一些有豐豐富管理理經(jīng)驗(yàn)的的基層管管理人員員參與崗崗位職責(zé)責(zé)的規(guī)劃劃工作中中來，因因?yàn)檫@些些基層管管理人員員熟悉第第一線的的工作情情況，比比較清楚楚工作中中存在的的問題。這這樣，相相關(guān)人員員就能夠夠根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況制定出出較為科科學(xué)合理理的崗位位說明書書。知識(shí)鏈接一、崗位說說明書的的作用1．為招聘聘、錄用用員工提提供依據(jù)據(jù)崗位說明書書里已經(jīng)經(jīng)確定了了職務(wù)的的任職條條件，它它是招聘聘工作的的基礎(chǔ)，公公司需要要依照它它來挑選選人員。崗崗位說明明書將作作為員工工錄用以以后簽訂訂的勞動(dòng)動(dòng)合同的的附件。新新員工在在被錄用用以后，一一般企業(yè)業(yè)要進(jìn)行行一次上上崗培訓(xùn)訓(xùn)，崗位位說明書書可以作作為上崗崗培訓(xùn)的的教材。2．對(duì)員工工進(jìn)行目目標(biāo)管理理在對(duì)員工目目標(biāo)管理理設(shè)計(jì)的的時(shí)候，依依據(jù)崗位位說明書書所規(guī)定定的職責(zé)責(zé)，可以以清晰、明明確地給給員工下下達(dá)目標(biāo)標(biāo)，同時(shí)時(shí)也便于于設(shè)計(jì)目目標(biāo)。3．是績效效考核的的基本依依據(jù)在績效考核核的時(shí)候候，根據(jù)據(jù)崗位說說明書，才才會(huì)知道道這個(gè)崗崗位有哪哪些職責(zé)責(zé)，才能能去考核核這個(gè)崗崗位上工工作的員員工是不不是盡職職盡責(zé)，是是不是完完成了工工作目標(biāo)標(biāo)。崗位說明書書明確了了某一項(xiàng)項(xiàng)職責(zé)的的范圍，是是全責(zé)、部部分還是是支持，很很清楚地地劃分了了員工的的職責(zé)。崗崗位說明明書還規(guī)規(guī)定了考考核評(píng)價(jià)價(jià)內(nèi)容?？兛冃Э己撕说臉?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)該是是一致的的，不能能崗位說說明書寫寫的是一一個(gè)樣，考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)又是另另一個(gè)樣樣。4．為企業(yè)業(yè)制定薪薪酬方案案提供依依據(jù)直接決定薪薪酬的是是職務(wù)評(píng)評(píng)價(jià)。職職務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)是企業(yè)業(yè)薪酬方方案的基基本依據(jù)據(jù)，整個(gè)個(gè)薪酬體體系需要要以崗位位評(píng)價(jià)為為支撐性性資料。而而職務(wù)評(píng)評(píng)價(jià)的基基礎(chǔ)是職職務(wù)分析析和崗位位說明書書，如果果沒有崗崗位明崗涵等就進(jìn)位因從上崗明企定政供要據(jù)少位書業(yè)薪案很的5．員工教教育與培培訓(xùn)的依依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行行培訓(xùn)是是為了滿滿足崗位位的需要要，公司司應(yīng)有針針對(duì)性地地對(duì)具有有一定文文化素質(zhì)質(zhì)的員工工進(jìn)行專專業(yè)知識(shí)識(shí)和實(shí)際際技能的的培訓(xùn)，提提高員工工勝任本本崗本職職工作的的能力。根根據(jù)崗位位說明書書的具體體要求，對(duì)對(duì)一些任任職條件件不足的的員工，通通過培訓(xùn)訓(xùn)提升他他的素質(zhì)質(zhì)，最后后使其達(dá)達(dá)到崗位位說明書書的任職職要求。6．為員工工晉升與與開發(fā)提提供依據(jù)據(jù)員工大都愿愿意在一一家企業(yè)業(yè)長期工工作，并并不愿意意來回跳跳槽，他他們的依依據(jù)主要要是看有有沒有發(fā)發(fā)展的空空間，如如現(xiàn)在是是銷售員員，有沒沒有可能能做銷售售經(jīng)理或或銷售總總監(jiān)。公公司就要要依據(jù)崗崗位說明明書，有有針對(duì)性性地做工工作。根據(jù)崗位說說明書做做員工晉晉升路徑徑圖，作作為規(guī)范范化管理理的一個(gè)個(gè)基礎(chǔ)文文件。每每一位員員工都清清楚，只只要好好好工作將將來就能能升到什什么職位位，或幾幾年才能能達(dá)到任任職條件件。綜上所述，崗崗位說明明書有很很多重要要的作用用。所以以應(yīng)該做做好崗位位說明書書的編制制工作，而而且應(yīng)該該把崗位位說明書書作為一一種檔案案長期保保存起來來。二、職務(wù)說說明書的的內(nèi)容崗位說明書書的編制制，是對(duì)對(duì)工作分分析的結(jié)結(jié)果加以以整合以以形成具具有企業(yè)業(yè)法規(guī)效效果的正正式文本本的過程程。崗位位說明書書不存在在標(biāo)準(zhǔn)格格式，所所以每個(gè)個(gè)企業(yè)的的崗位說說明和內(nèi)內(nèi)容都不不相同，但但是都應(yīng)應(yīng)說明清清楚所執(zhí)執(zhí)行的工工作、職職務(wù)的目目的和范范圍、員員工為什什么做工工作及如如何工作作。多數(shù)數(shù)崗位描描述有三三個(gè)主要要部分：：職務(wù)頭頭銜、職職務(wù)確定定和職務(wù)務(wù)責(zé)任。它它有以下下各項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容：1．職務(wù)的的識(shí)別部部分這部分位于于崗位說說明書的的首部，有有識(shí)別和和確定某某項(xiàng)崗位位的作用用。主要要內(nèi)容有有職務(wù)頭頭銜、職職務(wù)所在在的部門門、崗位位分析者者及其向向誰報(bào)告告、最近近修改崗崗位說明明書的時(shí)時(shí)間和編編號(hào)等。其其中職務(wù)務(wù)頭銜是是其主要要內(nèi)容。職務(wù)頭銜是是指對(duì)一一組職位位的稱呼呼，如軟軟件技術(shù)術(shù)員、助助理會(huì)計(jì)計(jì)師等。設(shè)設(shè)定頭銜銜有幾個(gè)個(gè)作用，第第一，頭頭銜名稱稱歸納職職務(wù)活動(dòng)動(dòng)的特點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)職職務(wù)提示示出一個(gè)個(gè)整體概概念以及及職務(wù)的的責(zé)任，如如“銷售員員”會(huì)暗示示該職務(wù)務(wù)有銷售售特征和和責(zé)任；；第二，它它對(duì)員工工有心理理上的作作用，如如將“垃圾清清掃工”稱為“清潔工工程師”能提高高這一職職務(wù)在人人們心中中的地位位；第三三，頭銜銜也可反反映出該該職務(wù)與與其他職職務(wù)的關(guān)關(guān)系、處處于何種種級(jí)別水水平等，如如“助理工工程師”、“初級(jí)工工程師”、“高級(jí)工工程師”的頭銜銜可說明明職務(wù)的的不同等等級(jí)。2．功能部部分是崗?fù)旯と呜?zé)說作的和工環(huán)性這首確成的和任指要的或造或服行責(zé)是列任集崗責(zé)據(jù)任花時(shí)重的次列此關(guān)責(zé)說常重程度編寫寫。此外，功能能部分還還應(yīng)說明明勞動(dòng)手手段和工工作環(huán)境境。勞動(dòng)動(dòng)手段即即工人用用來執(zhí)行行崗位活活動(dòng)的機(jī)機(jī)器、工工具、設(shè)設(shè)備和輔輔助裝置置。工作作環(huán)境是是說明工工作處在在何種環(huán)環(huán)境狀態(tài)態(tài)下完成成，提供供了員工工的工作作環(huán)境方方面的信信息。如如在室內(nèi)內(nèi)（外）、溫溫度、濕濕度，或或是需站站立、久久坐、受受電磁、噪噪聲、有有害氣體體、傳染染病及焦焦慮狀態(tài)態(tài)下完成成工作。3．崗位說說明部分分這部分反映映為取得得成功的的崗位績績效所需需要的崗崗位特性性。通常常是描述述從事該該崗位的的員工應(yīng)應(yīng)該具備備的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、教育育和培訓(xùn)訓(xùn)等條件件以及特特殊的知知識(shí)、能能力和技技能等。三、崗位說說明書的的編制要要求崗位說明書書的編制制應(yīng)該使使用簡潔潔的、直直接的語語言，充充分反映映出崗位位的特征征。在崗位分析析寫作過過程中，相相關(guān)人員員應(yīng)注意意做什么么、如何何做和為為什么要要做三個(gè)個(gè)方面的的問題。做做什么，是是以崗位位上所完完成的體體力活動(dòng)動(dòng)和腦力力活動(dòng)的的有關(guān)說說明來表表示的；；如何執(zhí)執(zhí)行勞動(dòng)動(dòng)活動(dòng)指指的是執(zhí)執(zhí)行崗位位工作所所采取的的方法或或程序，有有體力活活動(dòng)和腦腦力活動(dòng)動(dòng)兩種不不同的程程序；在在考慮到到崗位的的如何做做時(shí)，分分析員應(yīng)應(yīng)考慮下下列問題題：（1）完成成這一崗崗位的所所有任務(wù)務(wù)，使用用了什么么材料、工工具和設(shè)設(shè)備？（2）是否否還有其其他沒有有觀察到到的材料料、工具具和設(shè)備備？如有有，他們們應(yīng)如何工工作？（3）完成成這一崗崗位的所所有任務(wù)務(wù)，采用用了什么么方法或或過程？？（4）有沒沒有其他他的方法法或過程程能完成成此項(xiàng)工工作？崗位說明材材料的組組織，依依賴于采采用的崗崗位分析析方法和和職務(wù)性性質(zhì)。在在多數(shù)崗崗位說明明材料中中，信息息可按有有關(guān)的主主要崗位位部分來來組織，或或按崗位位活動(dòng)的的進(jìn)行順順序來組組織。在在沒有其其他任何何合理的的組織原原則時(shí)，或或按各種種活動(dòng)判判斷出的的重要程程度，或或按消耗耗于各種種活動(dòng)上上的時(shí)間間多少來來排列敘敘述信息息。在某某些崗位位分析程程序中，可可包括一一系列任任務(wù)清單單，甚至至可以按按照這些些任務(wù)所所包含的的各項(xiàng)“責(zé)任”組織。四、如何編編寫崗位位說明書書崗位說明書書具體內(nèi)內(nèi)容的編編寫是牽牽涉面廣廣，工作作量大的的文件整整理匯編編工作，可可分以下下幾個(gè)步步驟來進(jìn)進(jìn)行：1．準(zhǔn)備階階段（1）組建建編寫小小組。該該小組負(fù)負(fù)責(zé)具體體編寫工工作和協(xié)協(xié)調(diào)有關(guān)關(guān)事宜。編編寫小組組成員由由顧問公公司（如如果有外外聘）、人人力資源源部及其其他部門門指定的的人員組組成。對(duì)對(duì)小組成成員的具具體要求求：對(duì)企企業(yè)及本本部門的的經(jīng)營管管理和業(yè)業(yè)務(wù)狀況況比較了了解，有有一定的的影響力力，能公公平公正正地處理理問題，有有一定的的文字功功底。小小組成員員一般是是各部門門的負(fù)責(zé)責(zé)人。（2）組建建領(lǐng)導(dǎo)小小組。該該小組負(fù)負(fù)責(zé)審核核編寫的的結(jié)果和和解決編編寫中出出現(xiàn)的有有關(guān)問題題，主要要由企業(yè)業(yè)資深的的高層管管理人員員組成。2．編寫階階段（1）設(shè)計(jì)計(jì)框架。由由編寫小小組成員員設(shè)計(jì)出出適合本本企業(yè)的的崗位說明明書框架架，包括括崗位說明明書的樣樣式及相相關(guān)內(nèi)容容（見表表1-11），并并提交領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組審定。表1-1崗位位說明書書崗位名稱所在部門崗位定員數(shù)數(shù)崗位編號(hào)部門編號(hào)薪酬等級(jí)直接上級(jí)直接下級(jí)工作綜述崗位職責(zé)序號(hào)工作項(xiàng)目具體職責(zé)工作權(quán)重//%績效指標(biāo)12345678工作協(xié)作關(guān)關(guān)系內(nèi)部外部任職資格任職資格項(xiàng)項(xiàng)目要求教育程度專業(yè)（工種種）工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要求上崗證/資資格證對(duì)身體健康康要求專業(yè)技能技能級(jí)別需求程度的的級(jí)別：11．無要要求；22．一般般；3．．較強(qiáng)；；4．強(qiáng)強(qiáng)；5．．很強(qiáng)其他工作環(huán)境工作時(shí)間使用的主要要工具設(shè)設(shè)備述職簽字任職人任職人上級(jí)人力資源部（2）組織織培訓(xùn)。針對(duì)崗位位說明書書的框架架，由編編寫小組組的成員員組織全全體員工工進(jìn)行崗崗位說明明書編寫寫技能與與技巧的的培訓(xùn)。（3）編寫寫。編寫小小組輔導(dǎo)導(dǎo)或者幫幫助任職職人員進(jìn)行崗位位說明書書的編寫寫，并完完成初稿稿，提交交部門負(fù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行審核核與修訂訂。職位說明書書一般分分為以下下幾大部部分。①基本概況況：崗位位名稱指指的是任任職職位位的稱謂謂，名稱稱要反映映工作崗崗位的性性質(zhì)、突突出崗位位的職能能，如招招聘專員員等；崗崗位的編編號(hào)一般般由企業(yè)業(yè)人力資資源部統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)定定；所在在部門指指本崗位位隸屬的的部門名名稱；直直接上級(jí)級(jí)指所描描述職位位的直接接主管崗崗位的名名稱，一一般一個(gè)個(gè)崗位只有有一個(gè)直直接上級(jí)級(jí)崗位；直直接下級(jí)級(jí)指所描描述崗位位直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的下下屬崗位位名稱；；薪酬等等級(jí)指根根據(jù)崗位位評(píng)價(jià)的的結(jié)果，按按照企業(yè)業(yè)的管理理制度確確認(rèn)的薪薪酬級(jí)別別。②工作綜述述：指對(duì)對(duì)本崗位位職能進(jìn)進(jìn)行綜合合、概括括性的描描述，一一般用一一句話，采用“三段論”的方式來描述，即“依據(jù)/按照……，做……（行動(dòng)），達(dá)成……結(jié)果”。③崗位職責(zé)責(zé)：崗位職職責(zé)包括括工作項(xiàng)項(xiàng)目、具具體職責(zé)責(zé)、工作作權(quán)重、績績效指標(biāo)標(biāo)三個(gè)部部分。其其中工作作項(xiàng)目包包括崗位位關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)工作作職責(zé)和和崗位基礎(chǔ)礎(chǔ)工作職職責(zé)。關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)工作職職責(zé)指為為發(fā)揮本本崗位職能能必須承承擔(dān)的具具體業(yè)務(wù)務(wù)學(xué)習(xí)情情境的工工作職責(zé)責(zé)；崗位位基礎(chǔ)工工作職責(zé)責(zé)指各部部門為完完善本崗崗位的職職能建設(shè)設(shè)所承擔(dān)擔(dān)的共性性工作。具體職責(zé)指對(duì)工作項(xiàng)目的具體內(nèi)容進(jìn)行描述，一般也采用“三段論”的格式。工作權(quán)重指本項(xiàng)工作的工作量占本職位工作總量的比例，一般情況下可以用時(shí)間比例來代替，所有工作的總權(quán)重為100%。績效指標(biāo)指衡量本項(xiàng)工作完成情況的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，主要從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量和成本等方面來設(shè)置。④工作協(xié)作作關(guān)系：：工作協(xié)協(xié)作關(guān)系系包括對(duì)對(duì)內(nèi)和對(duì)對(duì)外兩部部分。對(duì)對(duì)內(nèi)主要要指與直直接上級(jí)級(jí)或平級(jí)級(jí)部門、崗位之間的協(xié)作關(guān)系，一般填寫最常聯(lián)系的3～5個(gè)部門或崗位；對(duì)外主要從上級(jí)單位，政府有關(guān)部門，客戶及中介組織等方面來描述。⑤任職資格格：任職職資格的的內(nèi)容包包括教育育程度、專專業(yè)（工工種）、工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、知識(shí)識(shí)要求、上上崗證//資格證證，對(duì)身身體健康康要求和和專業(yè)技技能等。本欄必須全部填寫。專業(yè)技能主要從招聘的角度出發(fā)，根據(jù)職位工作的需要，并從工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來判斷其需求程度的級(jí)別。⑥其他：包包含工作作環(huán)境工工作時(shí)間間和使用用的主要要工具設(shè)設(shè)備。工工作環(huán)境境指本職職位工作作面臨的的實(shí)際工工作環(huán)境境，如崗位是否否面臨噪噪聲、粉粉塵、有有毒氣體體、高溫溫等因素素會(huì)帶來來生命安安全、職職業(yè)病等等危害的的威脅；；工作時(shí)時(shí)間是指指本崗位位工作的的時(shí)間規(guī)規(guī)律性；；使用的的主要工工具設(shè)備備指完成成崗位職責(zé)責(zé)所需要要使用的的工具或或設(shè)備。3．審核與與修訂部門負(fù)責(zé)人人對(duì)崗位位說明書書的初稿稿進(jìn)行初初步審核核，及時(shí)時(shí)提出審審核中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題；編編寫小組組提供崗崗位說明明書的審審核技術(shù)術(shù)和辦法法，負(fù)責(zé)責(zé)審核的的過程輔輔導(dǎo)，解解決項(xiàng)目目小組審審核中遇遇到的技技術(shù)問題題，并負(fù)負(fù)責(zé)收集集審核意意見和修修訂。4．定稿編寫小組將將已初步步修訂的的崗位說明明書提交交企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組對(duì)對(duì)所有的的崗位說明明書進(jìn)行行綜合性性全面審審核，提提出審核核意見，并并將審核核中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題與編寫寫小組共共同探討討，最終終確定修修訂的辦辦法，經(jīng)經(jīng)編寫小小組再修修訂后，將崗位說明書定稿。崗位說明書書定稿后后，通過過一定的的程序即即可下發(fā)發(fā)執(zhí)行。

五、崗位說說明書的定期期審查和和保管崗位說明書書的內(nèi)容容并不是是一成不不變的，它它應(yīng)該隔隔一段時(shí)時(shí)間進(jìn)行行一次修修訂，在在應(yīng)用中中動(dòng)態(tài)地地改進(jìn)崗崗位說明明書的內(nèi)內(nèi)容，而而且這種種修訂是是應(yīng)該和和企業(yè)的的人力資資源規(guī)劃劃結(jié)合在在一起的的。這就就是通常常所說的的規(guī)范化化管理的的系統(tǒng)性性。1．常規(guī)性性調(diào)整崗位說明書書一般實(shí)實(shí)行會(huì)審審制度，由由企業(yè)人人力資源源部每年年或定期期組織對(duì)對(duì)崗位說明明書進(jìn)行行分級(jí)審審核，收收集審核核意見，綜綜合分析析后，酌酌情調(diào)整整。2．應(yīng)隨著著企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的調(diào)整整而調(diào)整整在企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整之后后，可能能會(huì)引起起組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整和變變化，那那么這時(shí)時(shí)組織結(jié)結(jié)構(gòu)就變變了，職職能變了了，當(dāng)然然崗位也變變了，會(huì)會(huì)出現(xiàn)一一些新的的崗位，或或者一些些老崗位位消失，或或者有些些崗位的內(nèi)內(nèi)容職責(zé)責(zé)、工作作負(fù)荷也也會(huì)有所所變化，應(yīng)應(yīng)重新修修訂崗位位說明書書。這項(xiàng)項(xiàng)工作由由人力資資源部主主持，相相關(guān)的部部門共同同研究決決定，研研究以后后要進(jìn)行行總的調(diào)調(diào)整。3．崗位說說明書作作為界定定部門或或崗位職責(zé)責(zé)的重要要資料，應(yīng)應(yīng)妥善保保管崗位說明書書一式三三份，任任職人保保管一份