大客戶管理十大模塊課件

大客戶管理

KeyAccountManagementT&DXueqin.Lin大客戶管理

KeyAccountManagementT&大客戶管理的十大模塊大客戶與普通客戶的本質(zhì)區(qū)別（什么是大客戶）什么是大客戶管理？組織型大客戶管理的關(guān)系拓展模式供應方經(jīng)理在想什么？關(guān)鍵人物管理：-個人利益與組織利益分析-人際風格分析及溝通策略運用顧問式銷售：個體決策偏差、SPIN大客戶長期維護、談判及沖突管理大客戶管理的十大模塊大客戶與普通客戶的本質(zhì)區(qū)別（什么是大客戶什么是大客戶規(guī)模大不能失去未來帶來利潤同事很關(guān)注提出更多想法將你的企業(yè)引向你期望的方向明天呢？能用過去決定未來嗎？為了取悅他們，你會做anything？今天我們靠什么活著？是否有忽視了其他的可能性？夸夸其談的人有很多可能是最好的，但未來總是不確定的什么是大客戶規(guī)模大明天呢？能用過去決定未來嗎？各部門的KA總經(jīng)理助理委員會HRFCSO醫(yī)學部市場部銷售BU商務政府事務培訓部各部門的KA總經(jīng)理助理委員會HRFCSO醫(yī)學部市場部銷售BU大客戶管理，即對未來的管理企業(yè)目標企業(yè)資源市場機會平衡三者關(guān)系大客戶管理大客戶管理，即對未來的管理企業(yè)目標企業(yè)資源市場機會平衡三者關(guān)協(xié)同三者市場機會政策支持技術(shù)突破模式創(chuàng)新時間窗口......企業(yè)目標銷售額利潤市場額品牌SOV人員發(fā)展......企業(yè)資源資金專業(yè)人員技術(shù)支持人脈......協(xié)同三者市場機會企業(yè)目標企業(yè)資源平衡的重要性資源相對于機會顯得不足目標往往又超越了機會偉大的目標往往會帶來現(xiàn)實的壓力遵循現(xiàn)實主義原則是成功進行大客戶管理最根本的因素當你充滿希望時，晚上會睡不著覺----擔憂才使你覺得安全。平衡的重要性資源相對于機會顯得不足當你充滿希望時，晚上會睡不大客戶管理是一系列投資不能夠短期驅(qū)動銷售不應被視為一項銷售計劃是一項與企業(yè)整體有關(guān)的計劃大客戶管理是一系列投資不能夠短期驅(qū)動銷售供應商定位對細分市場的支持描述一下你眼中的客戶供應商定位描述一下你眼中的客戶采購市場調(diào)研研發(fā)創(chuàng)意營銷生產(chǎn)銷售價格展示技術(shù)能力愿景和目標設(shè)定標準成為唯一采購市場調(diào)研研發(fā)創(chuàng)意營銷生產(chǎn)銷售價格展示技術(shù)能力愿景和目標客戶和我們都是有層次的產(chǎn)品和銷售團隊推廣運營HR服務銷售策略和市場策略產(chǎn)品和銷售團隊推廣運營財務服務采購部銷售策略和市場策略客戶和我們都是有層次的產(chǎn)品和銷售團隊推廣運營HR服務銷售策略大客戶關(guān)系拓展模型賣方戰(zhàn)略意圖買方戰(zhàn)略意圖前導階段早期管理中期管理伙伴關(guān)系協(xié)同關(guān)系大客戶關(guān)系拓展模型賣方戰(zhàn)略意圖買方戰(zhàn)略意圖前導階段早期管理中拓展模型特征進步不會自發(fā)產(chǎn)生需要管理需要推動需要時間需要雙方意愿條件不成熟，不必超越現(xiàn)階段拓展模型特征進步不會自發(fā)產(chǎn)生前導階段董事經(jīng)理專家職員操作人員銷售人員董事經(jīng)理專家職員操作人員主要采購員前導階段董事銷售人員董事主要采購員前導階段一對一接觸以自身問題為中心判斷性的回答為主賣方評估可能的銷售額買方尋找供應商能力和競爭力的證據(jù)通過價格判斷競爭力試用期采購人員是“看門人”，不讓接觸其他人員注意觀察注意傾聽前導階段一對一接觸注意觀察探索過程是傾聽，而不是傾訴勇于開拓發(fā)現(xiàn)客戶需要以客戶需要為中心有很大的不可知性過早陳述對方容易會錯意思克制銷售宣傳的沖動界定是否是一個大客戶客戶僅僅認為銷售人員是一個信使探索過程是傾聽，而不是傾訴勇于開拓初期階段營銷管理經(jīng)營董事會大客戶經(jīng)理營銷管理經(jīng)營董事會主要采購員初期階段營銷大客戶經(jīng)理營銷主要采購員初期階段產(chǎn)生供求關(guān)系一對一接觸競爭性，雙方均想獲得競爭優(yōu)勢有時可能存在對抗性采購人員認為，接觸其他人員是一種不尊重或威脅買方關(guān)注價格，賣方關(guān)注銷售額采用通用評估標準，而不是定制的標準買方同時會考慮其他供應商很難有長期合同要控制，也要注意放手初期階段產(chǎn)生供求關(guān)系要控制，也要注意放手可能有效，不是最佳采購就是看門人，銷售象個明星，結(jié)合到一起對變化有內(nèi)在的抵制力。沒有充分利用雙方的專業(yè)人才信息對等性差，雙方容易利用談判牟利是一種串連系統(tǒng)，容易斷裂，未來處于風險中組織不敢調(diào)整銷售人員不能全面接觸客戶的內(nèi)部程序及市場可能有效，不是最佳采購就是看門人，銷售象個明星管理中期董事經(jīng)理專家職員操作人員董事經(jīng)理專家職員操作人員大客戶經(jīng)理和主要采購人員管理中期董事董事大客戶經(jīng)理和主要采購人員管理中期關(guān)系尚處于非正式程度，主是由KA和采購聯(lián)系為主設(shè)定時間表和路線圖推動相關(guān)人員接觸增加會面時間增進信任和公開程度容易發(fā)生變故艱苦推進，關(guān)注長遠價值管理中期關(guān)系尚處于非正式程度，主是由KA和采購聯(lián)系為主艱苦推過渡，艱苦但值得做雙方人員接觸不要超出控制范圍重新界定大客戶增加人員和資源的投入KA有大量的介紹和指導工作過渡，艱苦但值得做雙方人員接觸不要超出控制范圍合作伙伴階段研發(fā)管理經(jīng)營對外物流董事會大客戶經(jīng)理研發(fā)管理經(jīng)營對外物流董事會供應方經(jīng)理合作伙伴階段研發(fā)大客戶經(jīng)理研發(fā)供應方經(jīng)理合作伙伴關(guān)系賣方獲得重要供應商地位建立相互信任、信息共享加強相關(guān)人員聯(lián)系價格穩(wěn)定客戶首先提出新理念給予明確的“經(jīng)銷商評級”和業(yè)績評價關(guān)注細節(jié)簽訂長期合同通過一體化業(yè)務流程實現(xiàn)價值通過關(guān)注客戶市場實現(xiàn)價值KAM職責之一是進行協(xié)調(diào)和平衡開發(fā)供應商的能力，而不是挑戰(zhàn)賣方通過“供應鏈管理”實現(xiàn)了以客戶滿意為中心合作伙伴關(guān)系賣方獲得重要供應商地位不能止步

KA要從銷售人員轉(zhuǎn)變角色成為“教練”和“協(xié)調(diào)人”。著眼長遠尋求雙贏方案信任比金錢更重要不能止步KA要從銷售人員轉(zhuǎn)變角色成為“教練協(xié)同階段經(jīng)營項目物流項目研發(fā)項目聯(lián)合董事會A、B、C項目親如一家，少見，不是不可能大客戶經(jīng)理供應方經(jīng)理協(xié)同階段經(jīng)營項目物流項目研發(fā)項目聯(lián)合董事會A、B、C項目親如協(xié)同階段聯(lián)合研發(fā)并制定策略項目組由雙方人員組成，由一方主導成本核算及利潤透明以創(chuàng)新為核心合作開發(fā)最終用戶共享人員、信息、通迅、培訓設(shè)定外部壁壘協(xié)同階段聯(lián)合研發(fā)并制定策略協(xié)同共生不能過早進入要有共同的價值觀在共同開發(fā)客戶市場時，需要更高的專業(yè)水準根據(jù)目標而不要根據(jù)功能來劃分項目組協(xié)同共生不能過早進入KA要警惕旅程不只一個方向戰(zhàn)略意圖是雙向的只要你達到目標，客戶就會有新的要求不要威脅到對方的地位為對方尋求解決方案除了銷售，還是企業(yè)經(jīng)理和公關(guān)經(jīng)理不能失去領(lǐng)導和控制重視培訓盡量讓客戶提出“伙伴關(guān)系”這個詞客戶可能利用“伙伴關(guān)系”來套取我方的成本，然后KA要警惕旅程不只一個方向受挫模型賣方戰(zhàn)略意圖買方戰(zhàn)略意圖前導階段早期管理中期管理伙伴關(guān)系協(xié)同關(guān)系啟發(fā)供應商更換供應商創(chuàng)造供應商買方挫折區(qū)開發(fā)壓力過激賣方挫折區(qū)KAM區(qū)受挫模型賣方戰(zhàn)略意圖買方戰(zhàn)略意圖前導階段早期管理中期管理伙伴描述一下采購在想什么？描述一下采購在想什么？供應鏈管理供應商供應商的供應商公司運營設(shè)計市場采購生產(chǎn)分銷客戶客戶的客戶供應鏈管理供應商供應商的供應商公司運營設(shè)計市場采購生產(chǎn)分銷客從采購員到供應方經(jīng)理過去未來看門人幫忙人價格主導壓力對手交易效率價值主導供貨源優(yōu)化信息源聯(lián)盟供應鏈效率從采購員到供應方經(jīng)理過去未來看門人幫忙人價格主導價值主導供應商定位模型重要性或風險度采購方相對支出高低高低戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略安全戰(zhàn)術(shù)盈利戰(zhàn)術(shù)便利供應商定位模型重要性或風險度采購方相對支出高低高低戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)大客戶管理與關(guān)系營銷從傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向關(guān)系管理關(guān)系建立在信任和價值的基礎(chǔ)上客戶和細分市場終身價值的最大化注重培養(yǎng)客戶忠誠度關(guān)注組織內(nèi)部的變革需要整個企業(yè)參與大客戶管理與關(guān)系營銷從傳統(tǒng)的銷售轉(zhuǎn)向關(guān)系管理公司要發(fā)展需要細分市場為什么要細分市場？-規(guī)避強勢品牌的市場影響力-創(chuàng)造新的需求-根據(jù)重要性選擇大客戶公司要發(fā)展需要細分市場為什么要細分市場？細分前要做哪些調(diào)研？規(guī)模-生存空間分布-目標客戶需求的相似度區(qū)格-與其他品類的區(qū)別度領(lǐng)先性-在新品類中是否占最大的一塊可靠性-資源整合上的優(yōu)勢可行性-重新定位細分中的大客戶在客戶進行細分市場時，做為供應方的我們應該做些什么？細分前要做哪些調(diào)研？規(guī)模-生存空間在客戶進行細分市場時，做為相對優(yōu)勢因素價格服務質(zhì)量反應速度關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)投資使用價值排他性協(xié)議壁壘持續(xù)能力信任與信心相對優(yōu)勢因素價格排他性協(xié)議識別與選擇矩陣客戶吸引力我方相對優(yōu)勢高低高低大客戶重點開發(fā)維持關(guān)系機會主義識別與選擇矩陣客戶吸引力我方相對優(yōu)勢高低高低大客戶重點開發(fā)維向組織銷售-決策組權(quán)威型-針對關(guān)鍵人物協(xié)商型-大多數(shù)委員咨詢型-針對事，最重要的問題向組織銷售-決策組權(quán)威型-針對關(guān)鍵人物識別與選擇矩陣利益相關(guān)度參與程度高低高低決策人規(guī)則制定者服務看門人識別與選擇矩陣利益相關(guān)度參與程度高低高低決策人規(guī)則制定者服務大客戶管理十大模塊課件個人利益?zhèn)€人行為風格個人決策偏差KAM中的個人因素個人利益KAM中的個人因素客戶需求分析與匹配策略需求類型需求描述匹配策略公司需求個人需求公開需求私密需求明示需求暗示需求客戶需求分析與匹配策略需求類型需求描述匹配策略公司需求公開需客戶需求的兩大驅(qū)動力需求動機個人收益回扣，好處，請客，入股等個人壓力責任，后果內(nèi)部關(guān)系溝通，人際個人前景職業(yè)發(fā)展產(chǎn)品動機可靠，一致，技術(shù)參數(shù)職位穩(wěn)定正確決策，個人責任產(chǎn)品價格優(yōu)惠，促銷，贈品上級肯定升遷，個人權(quán)利供方品質(zhì)信譽，品牌，名聲，背景供貨速度周期，周轉(zhuǎn)，庫存，物流交易過程款帳，試用，檢驗市場發(fā)展客戶，銷量，聯(lián)盟組織動機個人動機客戶需求的兩大驅(qū)動力需求動機個人收益?zhèn)€人壓力內(nèi)部關(guān)系個人前景關(guān)注客戶利益的動力和阻力關(guān)注阻礙因素動力阻力安全感自豪感新奇感舒適感認同感害怕改變原有的供應商害怕成本太高害怕作出新決定內(nèi)部利益的平衡害怕承諾無法兌現(xiàn)信號：詢問/詢價信號：反對意見客戶關(guān)注客戶利益的動力和阻力關(guān)注阻礙因素動力阻力安全感害怕改變原另一種視角：客戶為什么購買？增加盈利收入安全財富便利機會保護家庭員工顧客財產(chǎn)金錢個人隱私提高地位效率,質(zhì)量投資回報生活質(zhì)量個人滿足教育外表健康節(jié)約時間金錢能源空間減少風險成本競爭抱怨問題擔心優(yōu)勢與利益匹配客戶的需求另一種視角：客戶為什么購買？優(yōu)勢與利益匹配客戶的需求大客戶管理中KOL風格分析大客戶管理中KOL風格分析果斷的、競爭的行動快速、冒險善于說服高表現(xiàn)力不果斷的、合作的、行動緩慢、不冒險、善于傾聽低表現(xiàn)力冷漠的、不敏感的、不外露的、理性的、守規(guī)范的、公事公辦的高控制力熱情的、敏感的、外露的、情緒化的、不守規(guī)范的、講求人際關(guān)系的低控制力1234分析型推動型親切型表達型DC B A1234DC B A果斷的、競高表現(xiàn)力不果斷的、低表現(xiàn)力冷漠的、不敏感的、不外露關(guān)系、和諧、友誼、和平親切型推動型成就、結(jié)果、成功、取勝認同、注意、贊揚、承認表達型分析型信息、完美、準確、數(shù)據(jù)關(guān)系、和諧、親切型推動型成就、結(jié)果、認同、注意、表達型分析型Analytical分析型

充分資料事實，數(shù)字技術(shù)性話題

DEMOPADriver推動型

簡練目的明確不要太多？Amiable親切型

關(guān)系介紹朋友用戶會交流Expressive表達型

多給表達機會推銷高檔入手高技術(shù)的Analytical分析型充分資料Driver推動型個人決策偏差個人決策偏差個體決策的偏差證真性偏差（信息收集因果倒置）過度自信（能力不足：遇事拍胸脯，越學越無知）易得性偏差（典型案例的影響：飛機與汽車）代表性偏差（樣本量過少）錨定偏差（初始值的影響）事后通偏差（選擇性回憶：馬后炮）隨機性錯誤（推薦股票1/2概率，三次重復1/8的被推薦者會深信專家）承諾升級（考慮未來收益，不是沉沒成本）框架效應（問題呈現(xiàn)方式）個體決策的偏差證真性偏差（信息收集因果倒置）社會性動機成就動機權(quán)力動機親和動機工作動機社會性動機成就動機關(guān)鍵交談這次交談：（加分還是減分？）對對方有什么幫助？對自己有什么幫助？對雙方的關(guān)系有什么幫助？怎么做效果最好？關(guān)鍵交談這次交談：（加分還是減分？）運用顧問式銷售開發(fā)大客戶

運用顧問式銷售開發(fā)大客戶

SPIN是顧問式銷售的一種提問技巧，適用于一些大型項目，其重點是將客戶隱性需求轉(zhuǎn)化為顯性需求。何謂SPIN?SPIN是顧問式銷售的一種提問技巧，適用于一些需求1、需求不容易發(fā)現(xiàn)，它來自各個方面2、需求不容易準確表達3、相同的需求，不同的客戶需求程度不同4、不加控制，需求是無止境的5、需求不是同等重要，處理的難度也不同6、需求往往需要多個部門的協(xié)作才能滿足7、需求會發(fā)生變化，對時間敏感

需求1、需求不容易發(fā)現(xiàn)，它來自各個方面需求沒有知覺問題,困難,不滿強烈的需要或渴求隱藏性需求明確性的需求需求沒有知覺問題,困難,不滿強烈的需要或渴求隱藏性需求明確它幾乎是幾近完美的我感到有一點點不滿我對于..........有問題我需要立刻換……需求的發(fā)展過程它幾乎是幾近完美的我感到有一點點不滿我對于.........情境性問題：SituationQuestions探究性問題：ProblemQuestions暗示性問題：IndicationQuestions解決性問題：Need-BenefitQuestions用SPIN形式提問情境性問題：SituationQuestions用SPI1.情境性問題

(SituationQuestions)在拜訪一開始

,成功的Sales會先問一些事實和背景資料的問題,以便搜集較多的資訊。雖然情境性問題占有重要的地位,但成功的Sales不會濫用,以免造成客戶的反感。1.情境性問題(SituationQuestions你們公司是什么時候成立的？你從事什么行業(yè)？你的年銷售額是多少？你們公司有多少員工？你們公司目前的銷售模式是什么？……情境性問題示例你們公司是什么時候成立的？情境性問題示例2.探究性問題

(ProblemQuestions)~問這類的問題主要是用來發(fā)掘客戶的問題，如：困難點，不滿之處，好讓你有機會來幫助客戶。~探究性問題比情境性問題和成功銷售更為相關(guān)。~從Sales運用探究性問題與情境性問題之比例便可得知他們的銷售經(jīng)驗程度,較沒有經(jīng)驗的Sales通常不會問太多探究性的問題。2.探究性問題(ProblemQuestions)~3.暗示性問題(

ImplicationQuestion

)~進一步探索客戶問題的后果和影響~幫助客戶了解問題的嚴重性和迫切性~暗示性問題使隱藏性的需突現(xiàn)~在大型銷售中,暗示性問題的主要功能是:

它可以將買方的小問題演變成大問題,來平衡他所需的費用支出,讓解決之道變的合理化。

3.暗示性問題(ImplicationQuestion~提出太多暗示性問題可能會使客戶對問題感到越來越不舒服，或使客戶覺得悲觀或是沮喪，Sales接下來應該提出解決性問題，以消彌客戶不舒服的感受。~在大型的銷售中，暗示性的問題顯得特別重要，甚至很有經(jīng)驗的Sales都不太擅長問這類的問題。暗示性問題(

ImplicationQuestion

)~提出太多暗示性問題可能會使客戶對問題感到越來越不舒服，或4.解決性問題

(Need-pay-off

Question)~問一些解決性問題,讓客戶自己說出你的解決之道會帶給他什么利益。~解決性問題和成功銷售之間有非常直接的關(guān)系.研究中發(fā)現(xiàn),在每次拜訪中,TopSales比一般Sales問十倍以上的解決性問題。

~暗示性問題以〝問題〞為中心.解決性問題以〝解決之道〞為中心。4.解決性問題(Need-pay-offQuestion~利用解決性問題,你可以使客戶向你訴說出你的解決方案究竟可以幫他解決什么問題或是帶給他什么利益！~讓客戶的注意力轉(zhuǎn)向解決辦法而不是在問題上。這樣,可以創(chuàng)造解決問題的正面氣氛。~成功的Sales運用二種類型的問題來將隱藏性的需求轉(zhuǎn)換成明確的需求.首先,他們會運用暗示性問題來提高問題的嚴重性和迫切性,然后,運用解決性問題來建立解決之道的價值和有效性,同時,藉由提出解決性問題以消彌客戶不舒服的感受。解決性問題

(Need-pay-off

Question)~利用解決性問題,你可以使客戶向你訴說出你的解決方案究竟可如何有效運用解決性問題~避免太早問解決性問題

TopSales都會先建立客戶的需求,再問解決性問題~避免問你不知道答案的解決性問題~練習問有效的解決性問題

*為什么那么重要?*那將會如何幫助你?*如果……的話,會更有幫助嗎?*這對你，還有其它方面的幫助嗎?如何有效運用解決性問題~避免太早問解決性問題賣方運用情境性問題探究性問題暗示性問題解決性問題客戶利益隱藏性需求所以..買方會透露出它是因為…發(fā)展出來的明確性需求所以…賣方會陳述出可以使賣方陳述出和成功銷售有密切的關(guān)聯(lián)Situationquestion可建立客戶資料導致ProblemquestionImplicationquestion使買方更能感受到問題的真實性和迫切性Need-pay-offquestion導致SPIN總結(jié)賣方運用情境性問題探究性問題暗示性問題解決性問題客戶利益隱藏有效判斷顧客的隱藏性需求必須將隱性需求引導到顯性需求將顯性需求與產(chǎn)品或方案的利益相關(guān)聯(lián)有效的將顧客的顯性需求轉(zhuǎn)化成對解決方案的渴望SPIN總結(jié)有效判斷顧客的隱藏性需求SPIN總結(jié)~銷售前,這四種類型的問題均需事先規(guī)劃,除非事先做好準備工作，否則，連最聰明的Sales都會覺得有條理的問這四類型問題很困難。~好的問題是不會在你和客戶討論過程中突然在你腦中涌現(xiàn)的，除非你事先做好沙盤推演的工作。~銷售前,這四種類型的問題均需事先規(guī)劃,除非事先做好準備工作與大客戶長期合作大客戶跳槽原因抓住大客戶的有效手段沖突管理談判與大客戶長期合作大客戶跳槽原因公司所流失的顧客當中...身故或去世搬遷競爭對手的活動受朋友或親屬影響可從別處得到更低的價錢不滿意投訴的結(jié)果流失因為受不到“特別”的照顧，或?qū)λ麄兊男枨罄涞瓕Υ?％3％4％5％9％10％68％客戶關(guān)系建設(shè)與管理公司所流失的顧客當中...身故或去世1％客戶關(guān)系建設(shè)與管理大客戶跳槽原因1、大客戶業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整2、在選擇和優(yōu)化過程中拋棄“老朋友”3、客戶的問題或投訴得不到及時妥善解決4、遭遇其他競爭企業(yè)的排擠5、遭遇更強有力的競爭對手大客戶跳槽原因1、大客戶業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整抓住大客戶的有效手段把個人關(guān)系提升到組織關(guān)系建立廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線維系客戶的關(guān)鍵點深度開發(fā)抓住大客戶的有效手段把個人關(guān)系提升到組織關(guān)系把個人關(guān)系提升到組織關(guān)系團隊銷售高層互訪和高層銷售360度客戶關(guān)系管理與客戶建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（戰(zhàn)略互補、雙邊鎖定、高層協(xié)調(diào)）把個人關(guān)系提升到組織關(guān)系團隊銷售建立廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線確定關(guān)鍵人，并與其建立了良好關(guān)系，其他人一定是不同程度地施展著影響力.“反對者"不是敵對者

中立者—要拉攏，成為支持者；支持者—要發(fā)展，多多益善。建立廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線確定關(guān)鍵人，并與其建立了良好關(guān)系，其他人一維系客戶的關(guān)鍵點增加客戶換掉你的成本給客戶不斷帶來新鮮感讓客戶明白競爭對手也會犯錯維系客戶的關(guān)鍵點增加客戶換掉你的成本維系客戶的關(guān)鍵點增加客戶換掉你的成本客戶持續(xù)使用你的產(chǎn)品以后，一定會拿放大鏡看你的錯誤，所以換掉你的風險逐漸增加，在前期（蜜月期）增加客戶換掉你的成本（讓客戶使用更多你的業(yè)務），這樣客戶換掉你的成本增加，往往最后會出現(xiàn)客戶見面就罵你，但還依然離不開你。維系客戶的關(guān)鍵點增加客戶換掉你的成本維系客戶的關(guān)鍵點給客戶不斷帶來新鮮感客戶使用你的產(chǎn)品一段時間后，一定會對你最開始的新鮮感逐漸降低，此時競爭對手可能乘虛而入，給客戶帶來一些新鮮感，增加客戶換掉你的動力。此時你也需要不斷給你的客戶帶來新鮮感，不論是業(yè)務上（推薦新業(yè)務），交往上（給客戶介紹新朋友），情感上（共同話題，共同愛好），都要不斷給客戶新鮮感，然客戶覺得換掉你會失去一個巨大的社會資源維系客戶的關(guān)鍵點給客戶不斷帶來新鮮感維系客戶的關(guān)鍵點讓客戶明白競爭對手也會犯錯在你持續(xù)服務客戶一段時間后，客戶關(guān)系慢慢平淡，而你的產(chǎn)品或服務又犯下錯誤，客戶一定會火冒三丈。而此時，競爭對手恰好出現(xiàn)，正好在你犯錯誤的地方，給客戶提供一個看似完美的解決方案，客戶就會容易動搖。其實在你服務客戶的初期階段，不要過多避諱談論競爭對手，應該在不經(jīng)意間，經(jīng)常談論一些內(nèi)幕消息，一些競爭對手內(nèi)部的問題，表達競爭對手也不像大家外面看見的那么好，內(nèi)部也會出現(xiàn)很多問題，讓客戶客觀看待競爭對手，從而降低對競爭對手的期望值。這樣不至于在你出錯的時候，幻想競爭對手是完美解決方案。維系客戶的關(guān)鍵點讓客戶明白競爭對手也會犯錯深度開發(fā)客戶渠道營銷這里所講的客戶渠道營銷不是普通意義上的“渠道”，而是將客戶發(fā)展為我們的業(yè)務宣傳員、推廣員，幫助我們推銷業(yè)務、產(chǎn)品，將客戶的客戶，客戶的親朋發(fā)展為我們的客戶。服務跟進營銷服務是很關(guān)鍵的一個因素，在客戶提出不滿和抱怨后，我們在第一時間給予了解決。成功營銷后，對產(chǎn)品不斷優(yōu)化，對需求不斷挖掘，對關(guān)系不斷加深，最終提升客戶滿意度，達到持續(xù)營銷的目的，因此，客戶深度開發(fā)需要服務營銷貫穿始終。深度開發(fā)客戶渠道營銷沖突管理84沖突管理84沖突管理1.沖突是無法避免的2.沖突可能是建設(shè)性或破壞性，它不應該被壓抑-是創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的催化劑，可以增進工作關(guān)系-是事情出了差錯的信號，需要補救或改進3.沖突不一定要分出贏家或輸家4.沖突不會自動消失5.不是所有的沖突都可以被解決，但大部分是可以被控制85沖突管理85沖突的起因目標不相容差異化：背景、經(jīng)歷、價值觀、文化任務的依賴性：共同型、順序型、交互型資源匱乏

模湖性：潛在沖突

溝通不當-缺乏溝通機會和渠道-缺乏溝通技巧和能力-低效率的溝通也是一種風險86沖突的起因目標不相容86妥協(xié)回避遷就合作競爭合作不合作不堅持堅持考慮對方托馬斯-基爾曼模型堅持自己87妥協(xié)回避遷就合作競爭合作不合作不堅持堅持考慮對方托馬斯-基爾沖突的五種模式競爭型--不是你死，就是我活回避型--惹不起，躲得起折衷型--你退一步，我讓一步遷就型--海納百川，能容則大協(xié)作型--你贏，我也贏，雙贏88沖突的五種模式競爭型--不是你死，就是我活88競爭型需要快速決斷介紹重大或不受歡迎的行動關(guān)鍵問題，確認自己是正確的防止有人利用不好的手段占便宜“我一定要贏，贏是最重要的?！辈活檮e人的擔心和想法，把自己的意愿和方案強加給別人。89競爭型需要快速決斷“我一定要贏，贏是最重要的。回避型問題無關(guān)大局要求難以得到滿足為了平息他人的已憤怒或情緒對抗的損害超出解決的利益信息不足，不需要立即決策把沖突交別人解決更有效“我不招惹麻煩?！毕Ｍ麜簳r或永遠回避沖突。也可能是為了爭取時間。90回避型問題無關(guān)大局“我不招惹麻煩?！毕Ｍ麜簳r或遷就型建立自己的可信度，放眼長遠保持和諧當關(guān)系比沖突更重要對他人很重要意識到自己錯誤或處在下風

“用我的溫柔融化你?！蓖ㄟ^配合服從來維護關(guān)系。91遷就型建立自己的可信度，放