企業(yè)并購與組織文化研討

企業(yè)併購與組織文化、員工工作態(tài)度、

組織績效之關(guān)係探討指導(dǎo)教授：郭倉義博士劉賓陽博士

口試委員：盧淵源博士蔡憲唐博士郭倉義博士劉賓陽博士

研究生：蘇姿菱報告日期：99/01/07第一頁，共三十五頁。企業(yè)經(jīng)營為求生存或發(fā)展綜效,常期望透過企業(yè)併購(M&As)達(dá)成。然而根據(jù)國外(美國及歐洲)統(tǒng)計,併購成功之機率普遍不高於50%,其中影響企業(yè)購併失敗原因中買賣雙方企業(yè)文化不同/差異過大佔有一席之地。國內(nèi)外文獻(xiàn)中有關(guān)企業(yè)併購整合的議題,多著重在財務(wù)績效表現(xiàn),較少涉及企業(yè)文化適應(yīng)(acculturation);即使有,在企業(yè)實證數(shù)據(jù)並不多。企業(yè)文化(員工工作態(tài)度)對於營運財務(wù)績效表現(xiàn)具有決定性影響及預(yù)測能力已獲實證(DavidH.Maister,2001),那企業(yè)併購成功與否除了顯性的財務(wù)報表外,隱性的企業(yè)文化(員工工作態(tài)度)應(yīng)也是重要的觀察指標(biāo)。一.研究背景

-動機第二頁，共三十五頁。探討組織文化是否對組織績效有影響力。探討員工工作態(tài)度是否對組織績效有影響力。探討組織文化是否對員工工作態(tài)度有影響力。探討併購公司與目標(biāo)公司組織文化的差異性。探討併購公司與目標(biāo)公司員工工作態(tài)度的差異性。探討併購公司與目標(biāo)公司組織績效的差異性。

一.

研究背景-目的第三頁，共三十五頁。二.

研究步驟與流程確定研究目的範(fàn)圍第五階段：導(dǎo)出結(jié)論第四階段：資料分析階段第三階段：研究設(shè)計階段第二階段：研究架構(gòu)建立階段第一階段：理論性基礎(chǔ)構(gòu)思階段選定研究主題文獻(xiàn)探討構(gòu)建研究架構(gòu)決定研分析方法問卷設(shè)計資料實証分析結(jié)論與建議第四頁，共三十五頁。三.

研究架構(gòu)組織文化員工工作態(tài)度組織績效H1H2H3企業(yè)併購成功人口統(tǒng)計變項資料來源:NelsonN.H.Liaoetal.(2004)GiliYenetal.(2003)SangmookKim(2005)第五頁，共三十五頁。抽樣母體：臺灣金融服務(wù)業(yè)於97年Q4~98年Q1宣告併購消息,併購公司與目標(biāo)公司(被併公司)合計共四家在高雄地區(qū)的分公司。(98年11/26~12/12日止)抽樣方法：便利抽樣。問卷回收：發(fā)放問卷共440份，收回問卷369份，有效問卷364份，有效問卷回收率達(dá)82.73%。三.

研究架構(gòu)-對象及範(fàn)圍第六頁，共三十五頁。三.

研究架構(gòu)–資料分析方法分析工具：SPSS12.0.1C統(tǒng)計軟體

KMO取樣適切性檢定及Bartlett球面性檢定Cronbach'sα係數(shù)1.Pearson相關(guān)分析2.確認(rèn)整體問卷效度因素分析組織文化、與員工態(tài)度與組織績效影響關(guān)係組織文化、員工態(tài)度與組織績效之差異分析人口統(tǒng)計變數(shù)之差異分析探索性與相關(guān)分析信度分析樣本分佈分析1.線性迴歸分析2.計算路徑係數(shù)（β）3.確認(rèn)預(yù)測變數(shù)對路徑關(guān)係的影響1.變異數(shù)分析（ANOVA）2.平均數(shù)檢定（t-test）1.偏態(tài)2.集中趨勢（平均值、標(biāo)準(zhǔn)差）3.離散趨勢（變異數(shù)、全距）第七頁，共三十五頁。四.

資料分析-問卷回收分佈表發(fā)放問卷數(shù)回收樣本數(shù)回收比率（%）廢卷數(shù)有效樣本數(shù)有效回收比率(%）併購公司A1005858.00%05858.00%目標(biāo)公司B12011797.50%111696.67%併購公司C1109485.45%39182.73%目標(biāo)公司D11010090.91%19990.00%總計440369

83.86%536482.73%第八頁，共三十五頁。四.

資料分析-人口統(tǒng)計變項之?dāng)⑹鼋y(tǒng)計公司別

人數(shù)有效百分比併購公司A 58 15.9%目標(biāo)公司B116 31.9%併購公司C 91 25.0%目標(biāo)公司D 99 27.2%

年資

人數(shù)有效百分比

1年以下 26 7.1%1(含)年~5年

143 39.3%6年~10年

105 28.8%11年~15年

69 19.0%16年~20年

18 4.9%20年以上

3 0.8%

工作性質(zhì)

人數(shù)有效百分比

內(nèi)勤15944.3%外勤20055.7%職務(wù)性質(zhì)

人數(shù)有效百分比專業(yè)職27677.3%

管理職8122.7%第九頁，共三十五頁。四.

資料分析-人口統(tǒng)計變項之?dāng)⑹鼋y(tǒng)計併購經(jīng)驗

人數(shù)有效百分比1次213 58.7%2次13537.2%3次123.3%4次 3 0.8%教育程度人數(shù)有效百分比

高中、職

67 18.4%

大專107 29.4%

大學(xué)

175 48.1%

碩士(含)以上15 4.1%

性別

人數(shù)有效百分比

男性11631.9%女性24868.1%

第十頁，共三十五頁。四.

資料分析–項目分析(組織文化構(gòu)面)檢測項目(樣本數(shù)364)平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差偏態(tài)係數(shù)相關(guān)a因素負(fù)荷b趨近中間值>0.5絕對值<1>0.3>0.51TW012.1640.8980.5720.1540.7522TW022.6870.9570.0330.5620.7633TW032.7160.8840.0550.5840.7624TW042.9240.917-0.3410.5820.6765TW052.7461.0050.0750.6480.8126IS013.5370.765-0.6520.2880.6127IS023.7610.720-0.8630.2460.7688IS033.7460.704-0.9420.3430.7099IS043.8360.539-0.7220.3810.64210SQ013.8210.737-0.8720.4850.52811SQ023.7310.809-0.7060.5850.80012SQ033.4480.858-0.4270.4620.76013SQ043.7460.746-0.9040.4770.786a：信度分析所提供之校正後項目分析總分相關(guān)（CorrectedItem-TotalCorrelation）係數(shù)b：主成份分析單一因素原始因素負(fù)荷值第十一頁，共三十五頁。四.

資料分析–項目分析(員工工作態(tài)度)檢測項目(樣本數(shù)364)平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差偏態(tài)係數(shù)相關(guān)a因素負(fù)荷b趨近中間值>0.5絕對值<1>0.3>0.51SA013.6870.802-0.8200.3490.7742SA023.8510.744-0.8890.5030.7323SA033.6420.847-0.9230.6000.8894SA043.6870.802-0.8200.5830.8725RC013.1041.116-0.1440.6510.7936RC023.1641.109-0.2670.6780.8867RC033.2240.997-0.3750.7280.7788RC043.3130.941-0.4500.6260.7829RA013.1341.013-0.3670.6620.80210RA023.0001.044-0.2470.6540.79311RA033.4330.857-1.126

0.5710.73412RA042.9850.992-0.4490.6870.69413EC013.4550.863-0.5970.6800.74114EC023.7460.927-0.5250.6330.78215EC033.4180.801-0.3630.6140.77516CC013.3430.770-0.2730.7480.81117CC023.5520.744-0.1840.6200.72118CC033.5220.725-0.4490.6290.72219CC043.1040.907-0.5880.7550.807a：信度分析所提供之校正後項目分析總分相關(guān)（CorrectedItem-TotalCorrelation）係數(shù)b：主成份分析單一因素原始因素負(fù)荷值第十二頁，共三十五頁。四.

資料分析–項目分析(組織績效)a：信度分析所提供之校正後項目分析總分相關(guān)（CorrectedItem-TotalCorrelation）係數(shù)b：主成份分析單一因素原始因素負(fù)荷值檢測項目平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差偏態(tài)係數(shù)相關(guān)a因素負(fù)荷b趨近中間值>0.5

絕對值<1>0.3>0.51IY013.2390.799-0.2790.6320.7092IY023.6120.758-0.5000.4250.6673EY013.2840.735-0.2690.4720.7644EY013.2240.755-0.1830.4820.7475IV013.1190.826-0.0620.5840.8056IV023.4180.742-0.3980.7050.7857EV013.5370.682-0.2870.5800.6918EV023.7910.686-0.5760.4760.7629IF013.3430.978-0.4460.6030.80910IF023.0751.005-0.2460.6670.84511EF013.3730.935-0.4790.6550.83112EF023.1040.855-0.5050.5640.763第十三頁，共三十五頁。四.

資料分析–因素分析(樣本適合度檢驗)構(gòu)面組織文化員工態(tài)度組織績效Kaiser-Meyer-Olkin取樣適切性量數(shù)0.8720.9430.912Bartlett球形檢定近似卡2099.4475486.2962510.644自由度顯著性78.000

171

.00066.000第十四頁，共三十五頁。因素命名題號因素負(fù)荷量項目刪除時Cronbach'sAlpha特徵值解釋變異量（%）累積解釋變異量（%）(因素一)服務(wù)品質(zhì)100.7690.7925.14827.10427.104110.7540.790130.7230.791120.7140.78440.5800.78250.5600.783(因素二)團(tuán)隊合作20.7970.7912.04820.93048.03310.7870.80330.7860.788(因素三)創(chuàng)新積極70.7880.8071.11215.87663.90980.7300.80090.6520.79860.6020.870四.

資料分析–因素分析(組織文化構(gòu)面)第十五頁，共三十五頁。因素命名題號因素負(fù)荷量項目刪除時Cronbach'sAlpha特徵值解釋變異異量（%）累積解釋變異量（%）(因素一)

前程認(rèn)同230.8650.95010.34528.38428.38422

0.8610.94920

0.7410.948240.7330.950250.6790.949190.6770.949180.6650.950210.6480.949(因素二)組織承諾280.8080.9501.60924.64153.026310.7750.950290.7740.949270.7570.952300.687

0.950260.6310.950320.5950.950(因素三)自我實現(xiàn)17

0.7750.9511.37817.13970.165150.7640.953160.7440.950140.6920.952四.

資料分析–因素分析(員工工作態(tài)度構(gòu)面)第十六頁，共三十五頁。因素命名題項因素負(fù)荷量項目刪除時Cronbach'sAlpha特徵值解釋變異量（%）累積解釋變異量（%）(因素一)服務(wù)效能370.82

0.9166.31835.66735.667350.76

0.91238

0.69

0.913400.67

0.917390.67

0.913440.64

0.909330.63

0.91236

0.63

0.913(因素二)公平340.46

(刪題)1.12626.36962.037410.88

0.915420.84

0.913430.82

0.912四.

資料分析–因素分析(組織績效構(gòu)面)34.合併後，

公司能進(jìn)一步降低經(jīng)營成本。第十七頁，共三十五頁。本研究架構(gòu)各構(gòu)念之指標(biāo)變數(shù)彙整總表D1組織文化D2員工工作態(tài)度D3組織績效D12團(tuán)隊合作D13創(chuàng)新積極D11服務(wù)品質(zhì)

D21工作滿意

D211自我實現(xiàn)D23自我實現(xiàn)

D212前程認(rèn)同D21前程認(rèn)同D213獎勵制度D22組織承諾

D221情感承諾

D222持續(xù)承諾D31效率

D311內(nèi)部效率

D312外部效率D32效能D31服務(wù)效能

D321內(nèi)部效能

D322外部效能D32公平

D331內(nèi)部公平

D332外部公平第十八頁，共三十五頁。研究構(gòu)面因素負(fù)荷量累積解釋變異量（%）Cronbach’sα值組織文化0.79763.909%0.811員工工作態(tài)度0.88770.165%0.953組織績效0.86162.037%0.920四.

資料分析–因素分析與信度鑑定第十九頁，共三十五頁。四.

資料分析–整體相關(guān)性分析平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差組織文化員工工作態(tài)度組織績效組織文化3.351 0.584 1.000員工工作態(tài)度3.486 0.679 0.756(**)1.000組織績效3.362 0.675 0.719(**)0.841(**)1.000註：P<0.001(***)；P<0.01(**)；P<0.05(*)第二十頁，共三十五頁。四.

資料分析–迴歸分析研究假設(shè)預(yù)測變數(shù)依變數(shù)迴歸係數(shù)β調(diào)過後的R平方T值P值H1組織文化組織績效0.7190.51519.6770.000***H2員工工作態(tài)度組織績效0.8410.70629.5300.000***H3組織文化員工工作態(tài)度0.7560.57021.9530.000***註：P<0.001(***)；P<0.01(**)；P<0.05(*)H1:組織文化對組織績效有直接正向之影響(成立)H2:員工工作態(tài)度對組織績效有直接正向之影響(成立)H3:組織文化與員工工作態(tài)度有直接正向之影響(成立)第二十一頁，共三十五頁。四.

資料分析–組織文化、員工工作態(tài)度對組織績效之影響力組織承諾組織績效β=.444***β=-.034β=.343***前程認(rèn)同R2=.752F=184.324p=0.000***自我實現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)團(tuán)隊合作創(chuàng)新積極β=.111*β=.106*β=.021第二十二頁，共三十五頁。四.

資料分析–人口統(tǒng)計變項之ANOVA

公司別工作性質(zhì)年資職務(wù)性質(zhì)併購經(jīng)驗性別教育程度組織文化A>DC>BC>D

.000***外勤>內(nèi)勤.000***1(含)~5年>6~10年000***管理職>專業(yè)職.017*XX高中職>大學(xué).038*員工工作態(tài)度A>DB>DC>D.000***外勤>內(nèi)勤.000***1(含)~5年>6~10年000***管理職>專業(yè)職.004**1>2.026*X高中職>大專/學(xué).002**組織績效A>DB>DC>D.000***外勤>內(nèi)勤.000***1(含)~5年>

6~10年000***X1>21>31>42>3.031*XX註：P<0.001(***)；P<0.01(**)；P<0.05(*)第二十三頁，共三十五頁。四.

資料分析–人口統(tǒng)計變項之ANOVA

假 設(shè)檢定結(jié)果H4：併購公司與目標(biāo)公司在組織文化的認(rèn)同程度有顯著差異性。驗証部份成立(C&D)H5：併購公司與目標(biāo)公司在員工工作態(tài)度的認(rèn)同程度有顯著差異性。驗証部份成立(C&D)H6：併購公司與目標(biāo)公司在組織績效的認(rèn)同程度有顯著差異性。驗証部份成立(C&D)第二十四頁，共三十五頁。五.

結(jié)論與建議

–研究結(jié)論

組織文化、員工工作態(tài)度對組織績效具有顯著的正向影響,其中員工工作態(tài)度對組織績效的影響強度最大,其次是組織文化。員工工作態(tài)度的子構(gòu)面中,以「組織承諾」對於組織績效的解釋力最佳，其次是「前程認(rèn)同」，即員工對公司的「組織承諾」、「前程認(rèn)同」是影響組織績效的最重要關(guān)鍵。而組織文化的次構(gòu)面中,以「服務(wù)品質(zhì)」對於組織績效的解釋力最佳。組織文化對員工工作態(tài)度具有顯著的正向影響，其子構(gòu)面中，以「服務(wù)品質(zhì)」對於組織文化的解釋力最佳，其次是「團(tuán)隊合作」。即公司的「服務(wù)品質(zhì)」是影響員工工作態(tài)度的最重要關(guān)鍵。第二十五頁，共三十五頁。五.

結(jié)論與建議

–研究結(jié)論

4、併購公司A與目標(biāo)公司B對於公司合併後的組織文化、員工工作態(tài)度與組織績效的認(rèn)同程度無顯著差異性。5、併購公司C與目標(biāo)公司D對於公司合併後的組織文化、員工工態(tài)度與組織績效之認(rèn)同程度有顯著差異性。6、併購公司A與併購公司C對於公司合併後的組織文化、員工工作態(tài)度與組織績效之認(rèn)同程度無顯著差異。7、目標(biāo)公司B與目標(biāo)公司D對於公司合併後的組織文化之認(rèn)同程度無顯著差異，但在員工工作態(tài)度與組織績效的認(rèn)同則有顯著差異。第二十六頁，共三十五頁。五.

結(jié)論與建議

–管理意涵

是員工工作態(tài)度在決定財務(wù)績效，而非反過來。(DavidMaister,2001)特別是在金融服務(wù)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)特性之一是高度仰賴人員提供服務(wù)，因此員工對於公司的認(rèn)同與支持程度更顯重要。

在併購消息公佈前，併購公司即針對目標(biāo)公司進(jìn)行人力審查評鑑(HumanDueDiligence)，了解雙方可能的文化差異、決定合併後新的公司之企業(yè)文化、決定留任那些關(guān)鍵人才等等，以避免錯失時機，在宣佈併購消息的當(dāng)下，讓優(yōu)秀人才決定離職。在併購消息宣佈後，可以針對併購公司與目標(biāo)公司雙方之各階層員工進(jìn)行「員工意見調(diào)查」，以充份了解雙方文化的可能差異及員工對新公司的期待，降低日後可能產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)衝突、人才外流與整合失敗的文化差異。

第二十七頁，共三十五頁。五.

結(jié)論與建議

–管理意涵

4.善用管理人員的影響力與強化各階層的管理人員對公司的信心，將對增強員工對公司的信心與工作士氣有事半功倍的效果。檢視對員工的績效評核制度是否可以真正激勵員工努力與願意工作，有激勵性的薪酬及績效評鑑制度才能讓員工看到前景，更願意投入工作。在企業(yè)併購後，併購公司尤應(yīng)注意與目標(biāo)公司對顧客服務(wù)品質(zhì)的要求與水準(zhǔn)是否有差異，以能及時調(diào)整、溝通與要求。

第二十八頁，共三十五頁。五.

結(jié)論與建議

–管理意涵

7.由本研究所得結(jié)果也發(fā)現(xiàn)，不論是併購公司或者目標(biāo)公司對於公司合併後的團(tuán)隊合作方面都不滿意，而且是所有變數(shù)中評分最低的一項。而從本研究之人口統(tǒng)計變項之職務(wù)與組織文化之變項服務(wù)品質(zhì)、團(tuán)隊合作之分析結(jié)果也得知，管理職與專業(yè)職(非管理職)在服務(wù)品質(zhì)的認(rèn)同程度有差異，但在團(tuán)隊合作上則無顯著差異，表示管理職與專業(yè)職對於公司合併後組織內(nèi)團(tuán)隊合作的效能抱持相同的不滿意。這可能意謂造成團(tuán)隊合作未能發(fā)生效能的障礙可能不是來自於人，而是來自於組織運作機制。

第二十九頁，共三十五頁。報告完畢感謝教授們聆聽！

企碩三乙蘇姿菱第三十頁，共三十五頁。三.

研究架構(gòu)–研究構(gòu)面操作性定義構(gòu)面操作性定義組織文化受訪者對於公司合併後所感知之組織文化的認(rèn)同程度員工工作態(tài)度受訪者對於公司合併後的認(rèn)同程度組織績效受訪者對於公司合併後所感知績效達(dá)成狀況的認(rèn)同程度第三十一頁，共三十五頁。三.

研究架構(gòu)–研究量表設(shè)計衡量之變數(shù)問項題號衡量尺度問項設(shè)計之依據(jù)人口統(tǒng)計變數(shù)1~7類別尺度NelsonN.H.Liaoetal.(2004),Gil