人力資源管理中的風險管理

10/10人力資源管理中的風險管理人力資源管理中的風險管理標準化文件發(fā)布號：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DTY-

成人高等學歷教育畢業(yè)論文人力資源管理中的風險管理

學生姓名：

學號：

指導教師：

專業(yè)：

重慶大學繼續(xù)教育學院

二O一一年六月

一導論

研究背景

經(jīng)濟全球化加速了對知識的需求，知識經(jīng)濟已初露端倪，知識經(jīng)濟的競爭就是人才的競爭。人力資源作為企業(yè)所依賴的戰(zhàn)略性資源，其功能和作用日益顯著。隨著市場競爭的日益加劇，由人力資源形成的人力資本所凝聚的核心競爭力，已成為企業(yè)贏得競爭的根本所在。

在現(xiàn)實經(jīng)營中，無論是任何組織，還是企業(yè)，要達到它的目標，不僅需要各種必要的資源，而且要有效地使用這些資源。傳統(tǒng)上工業(yè)企業(yè)的資源可以分為人力、物力、財務(wù)及技術(shù)等四種，而任何資源最終都是要通過人力資源來實現(xiàn)其價值的，人力資源既是其中交叉、重疊的被管理對象，同時又是管理的主體，具有主觀能動性。所以人力資源被認為是企業(yè)中最重要、最具有決定意義的資源。因此，不僅學術(shù)界加緊對人力資源管理理論的研究，不斷探討人力資源管理的新方法、新理論，企業(yè)界也越來越重視人力資源的管理的探索，不斷增加對人力資源開發(fā)與管理的投資，對人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)，如:招聘、培訓、考評、薪酬等進行積極的改革實踐。

在企業(yè)實際的人力資源管理過程中，隨時都會遭遇各種風險。這些風險包括:企業(yè)人事招募制度的不健全，造成不合適人才流入企業(yè)的風險、由于政策的失誤造成關(guān)鍵員工(KeyPeople)的流失的風險、盲目增加培訓預算致使企業(yè)人力資本成本上升的風險、激勵機制未能發(fā)揮實效導致企業(yè)員工不忠進而導致核心技術(shù)泄密的風險等，這些都會給企業(yè)造成不可估量的損失。

面對企業(yè)人力資源管理中的各種風險，企業(yè)如何才能“化險為夷”這成為近年來企業(yè)討論的熱門話題。從八十年代人力資源管理模式的建立，到九十年代以人力資源開發(fā)為核心的管理模式，再到知識經(jīng)濟大發(fā)展、信息溝通無障礙的21世紀，依靠現(xiàn)代科技手段，以信息統(tǒng)計技術(shù)為工具而建立的新型人力資源管理模式出現(xiàn)。新的管理平臺在其內(nèi)容形式上秉承了以往管理模式的優(yōu)點，但其側(cè)重面卻由人力資源的開發(fā)管理轉(zhuǎn)移到以人力資源管理的風險為主要研究對象的風險管理上來。

研究目的

我國改革開放以來幾十年的企業(yè)改革并沒有使我國企業(yè)擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制形成的人力資源管理體系，還沒有建立起有效的人力資源管理風險防范機制。企業(yè)人力資源部門仍然是一個非生產(chǎn)性的行政職能部門，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源管理缺乏科學性和有效性，無法有效提高職工素質(zhì)，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源管理缺乏風險管理的有效手段，無力保留住優(yōu)秀的人才，導

致國有企業(yè)人才流失嚴重。因此大力加強國有企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)，提高防范風險的能力，是當前國企改革特別是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的一項重要工作。

當前在我國大力加強國有企業(yè)人力資源風險管理體系建設(shè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革已不僅是制度創(chuàng)新，同時也包括組織建設(shè)。建立國有企業(yè)的人力資源管理體系，首先需要改變傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的人事管理觀念，人力資源的管理不僅包括簡單的人事管理，還包括人才素質(zhì)的測評，人力資源的規(guī)劃等更豐富的內(nèi)涵。在越來越激烈的市場競爭中，企業(yè)間的差異性，已逐漸由物質(zhì)資本差異性轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源差異性。而人力資源管理風險則是現(xiàn)代市場競爭的必然結(jié)果。但是目前國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為導向，管理被動且缺乏目的性。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理觀念，要求企業(yè)人事管理以企業(yè)發(fā)展目標為指導，認識到人力資源管理是企業(yè)成敗的重要影響因素，樹立人事管理的市場觀，使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能，從而實現(xiàn)對人力資源管理風險有效的防范。

值得可喜的是，在我國高科技企業(yè)已經(jīng)充分認識到了人力資源風險管理的重要性。因為因人力資源風險而引發(fā)的核心技術(shù)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的泄露，進而給企業(yè)帶來重大損失，甚至破產(chǎn)倒閉的事例已經(jīng)屢見不鮮。同時國家的立法為了適應(yīng)這一新形勢變化，也出臺了相關(guān)的政策法規(guī)，對企圖通過制造人力資源危機并從中獲取暴利或進行不公平競爭的公司和個人進行相應(yīng)的法律制裁。司法制度的完善對人力資源風險的防范具有重大的現(xiàn)實意義。

人力資源風險管理是一項專業(yè)性很強的工作，所以盡快建立起一整套人力資源風險管理手段，培養(yǎng)一批這樣的專門人才，是我們企業(yè)進行人力資源管理的當務(wù)之急。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)所處的環(huán)境是不確定的，信息是不對稱的，存在各種難以預測的因素。這表現(xiàn)為行為和結(jié)果的不確定性，因此必然存在管理風險?，F(xiàn)代市場競爭也就是人的競爭，人力資源風險管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中扮演著越來越重要的角色。

企業(yè)人力資源管理中風險管理研究的目標就是通過對人力資源管理各個環(huán)節(jié)人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓和開發(fā)、績效評估、薪金和津貼、福利激勵、獎勵機制的研究，來降低、規(guī)避各種風險，防范風險的發(fā)生。

二人力資源管理及風險管理概述

人力資源管理概述

2.1.1人力資源的定義

何為人力資源經(jīng)濟學家從不同的角度給出不同的定義，常見的有以下幾種：廣義地說，人力資源是指智力正常的人；狹義上，有多種定義：人力資源是指能推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。

資源是財富的來源。在經(jīng)濟學上，資源是為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入到生產(chǎn)活動中的一切要素。當代經(jīng)濟學家把資源分為以下幾類：自然資源、資本資源、信息資源、人力資源。人力資源具有一定的時效性（其開發(fā)和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發(fā)和被利用的對象，且具有自我開發(fā)的能力）、兩重性（既是生產(chǎn)者也是消費者）、智力性（智力具有繼承性，能得到積累、延續(xù)和增強）、再生性（基于人口的再生產(chǎn)和社會再生產(chǎn)過程）、連續(xù)性（使用后還能繼續(xù)開發(fā)）、時代性（經(jīng)濟發(fā)展水平不同的人力資源的質(zhì)量也會不同）、社會性（文化特征是通過人這個載體表現(xiàn)出來的）和消耗性。因此人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源的特殊重要性，人力資源己然成為第一資源。

2.1.2人力資源管理的定義

人力資源管理是對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和，是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

人力資源風險管理概述

2.2.1風險的含義

通俗地講，風險就是一個事件產(chǎn)生我們所不希望的后果的可能性。因比，風險較為一般性的定義如下：風險是某一種事業(yè)預期后果估計中的較為不利的一面。這里“較為不利”是相對于我們預期達到的目標而言的。事實上，風險表示一種觀點，即用考慮到各種可能性的統(tǒng)計的觀點來觀察、研究事物，因此可以使我們考慮更全面、決策更合理，這是最主要的。

2.2.2人力資源風險管理的內(nèi)涵

企業(yè)的人力資源風險是指企業(yè)中人力資源所參與的各種經(jīng)營活動中，由于人力資源的原因而導致經(jīng)營結(jié)果與目標相偏離的潛在可能性。

人力資源風險管理的對象是人力資源管理的整個過程，具體是指在人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓和開發(fā)、績效評估、薪金和津貼、福利激勵、獎勵機制等各個環(huán)節(jié)中進行風險管理，防范人力資源管理中的風險發(fā)生。作為一種管理活動，風險管理是由一系列行為構(gòu)成，一般包括風險識別、風險評價、風險防范、風險管理效果評價四個部分。

2.2.3人力資源風險管理的特點

(1)流動性

企業(yè)人力資源風險的流動性是指，擁有高存量人力資本的知識型勞動者的高流動傾向性給企業(yè)帶來的損失的不確定性。知識型勞動者的這種傾向性又是由人力資本的稀缺性、依附性及其所有者的能動性所共同決定的。知識型員工保有存量和發(fā)展增量的訴求不相匹配，員工就傾向于拓展更為有利的發(fā)展空間。在賣方市場條件的支持下，潛在的流動性自是趨于凸顯。

(2)正相關(guān)性

人力資源開發(fā)的投入越多，管理的風險就越大。而對企業(yè)高層管理人員和高級技術(shù)人員的開發(fā)，其所耗費用很高，潛在的風險就大：反之一般員工的開發(fā)費用較低，其開發(fā)風險就小得多。。

(3)長期性

企業(yè)為實現(xiàn)一定的目標，對員工的人力資源管理均出于雙重目的：達到企業(yè)目標、提高員工素質(zhì)。由于種種原因而導致管理的目的難以如愿，則將在較長的時間里顯現(xiàn)出對企業(yè)的不利和危害，當被人們所察覺時，往往為時已晚，甚至連彌補的機會都沒有，從而不可避免地給企業(yè)經(jīng)濟上、形象上、士氣上造成重創(chuàng)，嚴重的還可能使企業(yè)由此一撅不振。

(4)可化解性

人力資源管理風險并不是完全不可抗力，只要開發(fā)計劃符合實際、制度合理、管理嚴格、實施到位，是可以化解風險的。

(5)動態(tài)性

風險在人力資源管理各個環(huán)節(jié)發(fā)生的頻率、影響其活動的強度、范圍都不盡相同，并具有動態(tài)變化的特征。風險動態(tài)的特征增加了風險管理的難度，要求管理方法注重靈活性，避免僵化和一成不變。

(6)破壞性

人力資源是企業(yè)的核心資源，一旦發(fā)生風險，給企業(yè)造成的損失將是巨大的，它不僅危害企業(yè)物質(zhì)資源的安全，甚至還可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的徹底失敗。

(7)弱化傾向性

人力資源管理中可能帶來的風險，使企業(yè)顧慮重重，把本應(yīng)屬于企業(yè)的行為推給社會，以此來避開風險。這種消極的態(tài)度、無奈的做法，源于對人力資源風險無限擴大的認識。正是基于這種認識，使企業(yè)滋生弱化開發(fā)的傾向，發(fā)展下去，會進一步弱化企業(yè)這方面的功能，造成企業(yè)發(fā)展后勁的嚴重不足。同時，增大社會成本，使企業(yè)的人力資源在更大范圍內(nèi)面臨風險。

三企業(yè)人力資源風險識別

風險識別是整個風險管理工作的基礎(chǔ)，不經(jīng)過識別并用語言描述，風險是無法衡量，無法進行科學管理的。對于企業(yè)人力資源管理中風險的識別是企業(yè)進行人力資源風險管理的基礎(chǔ)和前提，直接關(guān)系到人力資源風險管理效果的好壞。人力資源風險分類

人力資源風險是由于人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性而成為企業(yè)中始終存在的重要風險之一，因此要有效地進行人力資源風險的管理，首先要進行人力資源風險的識別，給人力資源風險分類。企業(yè)中人力資源風險可以按以下標準進行劃分，這樣的劃分不僅是對風險進行歸類，也是從不同角度對風險進行認識的過程，也便于采取相應(yīng)的應(yīng)對策略。

3.1.1從人力資源管理全過程的角度劃分

若把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，那么人力資源的使用全過程包括人力資源流人系統(tǒng)，在系統(tǒng)中培養(yǎng)與使用以及人力資源流出系統(tǒng)，由此可以將人力資源風險劃分為招聘風險，這是指在人力資源招聘錄用過程中由于錄用標準及招聘者能力等原因有可能使不合格的人員錄用而形成的風險;人力資源使用風險，這是指在培養(yǎng)與使用過程中或由于培養(yǎng)與使用不當或由于人力資源本身的各種原因產(chǎn)生對企業(yè)目標造成損害的可能性;人力資源流失風險，這是指由于人力資源流出而可能給企業(yè)造成損失的可能性，如企業(yè)中關(guān)鍵人物的流出很可能泄漏企業(yè)秘密導致企業(yè)競爭力下降。人力資源錄用、使用以及流失風險也是相關(guān)性很強的風險。如一般情況下很高的錄用風險便會導致很高的使用風險，而很高的使用風險往往伴隨著很大的流失風險。

3.1.2按風險損失中人身傷害與否劃分

由于人力資源人身受到傷害而對企業(yè)造成損失，如生病、突然死亡、傷殘等等，這類風險稱作人身傷害風險，而其它風險損失不涉及對人力資源人身的傷害，稱為非人身傷害風險，如人才的流失風險。

人身風險包括人的死亡、身體傷殘、年老退休和失業(yè)等幾種。正是這九種客觀存在的人身風險造成了人們的經(jīng)濟損失。這種經(jīng)濟損失，既有人的服務(wù)價值損失即收入損失，又有因風險產(chǎn)生的額外支出，包括有勞動生產(chǎn)能力的死亡、傷殘或失業(yè)而產(chǎn)生的額外費用支出等。死亡、傷殘、年老退休和失業(yè)等人身風險的發(fā)生頻率、損失程度和可預測度都各不相同。

3.1.3按造成風險損失時人力資源的動機劃分

同樣的風險損失可能是由于不同的動機而導致的，那些以損害組織目標而實現(xiàn)自己目標的利己動機形成的風險稱作道德風險或有意風險。還有另一種風險損失并非涉及其中的人力資源所故意造成而是其能力或工作疏忽而造成，如對一些素質(zhì)要求高的職位聘任了不合格的人員便隱藏了風險，這類風險稱作能力風險成無意風險。當然若招聘者已獲知這些人的不合格信息而為了某種個人企圖(如任人唯親)而聘用則對于招聘者而言屬道德風險或有意風險。

3.1.4按企業(yè)中的職能劃分

依據(jù)人力資源風險的普遍性與企業(yè)中人力資源的普遍性的相關(guān)性，可以依企業(yè)的職能將人力資源風險劃分為管理系統(tǒng)中人力資源風險，技術(shù)系統(tǒng)中人力資源，財務(wù)系統(tǒng)中人力資源風險，生產(chǎn)系統(tǒng)中人力資源風險，營銷系統(tǒng)中人力資源風險等等，這樣就可以結(jié)合這些職能特點分析這些部門人力資源風險的獨特性以便制定相應(yīng)的對策。

以上雖然根據(jù)不同的標準對人力資源風險作了分類，但事實上企業(yè)人力管理系統(tǒng)中的各類風險都是相互影響、相互妨礙和助長的，獨立的人力資源風險在現(xiàn)實中很少存在。

人力資源風險識別方法

企業(yè)人力資源風險識別通常是建立在企業(yè)歷史資料和專家系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的。企業(yè)可以通過相關(guān)的歷史一記錄對人力資源風險發(fā)生的情況、概率以及后果有一個粗略的認識。這些認識是以后風險估計以及評價的基礎(chǔ)。資料只能夠代表企業(yè)以往歷史，而風險管理是以未來為決策對象的，所以，風險的識別還需要專家系統(tǒng)的支持。這里說的專家并不是具有高級職稱的就是專家，而是指具有相當扎實的風險管理及相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域理論知識，并通過長期的風險管理實踐積累了豐富經(jīng)驗和智慧的人員。人力資源風險識別的過程可分為以下幾個步驟：

3.2.1收集歷史資料

企業(yè)的歷史資料或多或少地反映出未來企業(yè)將面臨的人力資源風險情況。在廣泛推行風險管理的國家(如美國)，保險公司、出版商以及行業(yè)學會(如美國風險和保險管理學會)都會向企業(yè)提供潛在損失一覽表。而國內(nèi)從目前來看，還沒有誰提供這一服務(wù)，因此國內(nèi)企業(yè)就只能靠自己來完成這一項工作。

3.2.2實地調(diào)查

根據(jù)歷史資料分析的潛在人力資源風險還要作實地的調(diào)查，調(diào)查的方式有多種，主要有面談法、觀察法、風險分析問詢法、過去的損失記錄法、失誤樹分析等。

3.2.3整理資料

按照人力資源管理活動的不同，將人力資源管理風險進行分類整理，以便風險管理的后續(xù)步驟使用。

3.2.4專家評議

組織專家對企業(yè)人力資源風險發(fā)生的事件、發(fā)生的概率以及產(chǎn)生的影響進行判斷，確認收集到的資料的全面和清晰。在風險識別報告中應(yīng)指出無法收集完全的資料，以便在風險估計和評價中估算這些缺失的資料。

3.2.5出具報告

報告除包括風險的三要素以外還應(yīng)該有調(diào)查所采用的方法、缺失信息的描述等內(nèi)容。出具的報告應(yīng)盡量客觀，避免主觀的猜測和評判。

總而言之，人力資源風險識別是企業(yè)人力資源風險管理的基礎(chǔ)和起點。它的任務(wù)是辨認本企業(yè)所面臨的人力資源風險的種類、性質(zhì)、分析發(fā)生的各種可能結(jié)果，人力資源風險識別的意義在于如果不能準確地辯明所面臨的各種風險，就會失去切實處理這些風險的機會，從而使得控制風險的職能得不到正常的發(fā)揮，自然也就不能有效地把企業(yè)的人力資源風險維持在一個合理的范圍。企業(yè)還應(yīng)清楚辨認風險是一個反復的過程，不可能一跳而就，但在每次識別和衡量風險時，必須從新開始，不宜只回顧過去。

四企業(yè)人力資源風險評估

風險評估（RiskAssessment）是指，在風險事件發(fā)生之前或之后（但還沒有結(jié)束），該事件給人們的生活、生命、財產(chǎn)等各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。

企業(yè)人力資源風險評估概念

人力資源管理中的風險評估就是針對已識別的人力資源各環(huán)節(jié)中的風險進行綜合分析、評估，度量風險發(fā)生的概率，對企業(yè)的影響和損失程度大小，綜合評定人力資源中的各個風險。

風險評估是進行人力資源管理的必要前提，它為進一步制定人力資源管理的風險控制和防范措施提供了依據(jù)。

企業(yè)人力資源風險評估模糊方法

在企業(yè)人力資源管理風險評估體系中，至少要涉及到三類因素。一是被評估企業(yè)的人力資源風險，二是評估者，三是評估方法。無論其中任何一種因素發(fā)生變化都會影響到評估結(jié)果。企業(yè)人力資源風險由于風險的載體的復雜性及所處環(huán)境的多變性，一些風險發(fā)生的概率和大小可以量化。如人員流出風險中每年不同數(shù)量人員流出的可能概率是可以通過歷史資料分析和預測出來的。而人員健康風險發(fā)生后所發(fā)生的直接損失也往往可以計算出來。但是大多數(shù)企業(yè)人力資源管理中風險發(fā)生的概率和風險可能導致的損失大小無法用準確的數(shù)字量化。即使同樣一種風險，不同的評估者由于知識、經(jīng)驗、價值觀的不同，對于風險的大小認識也不同。激進者對于同一風險大小的評估要小于保守者。而且不同的評估者對于不同的風險大小評估也不同。因此企業(yè)人力資源風險評估中風險大小具有模糊理論中的模糊特點。

模糊方法是上世紀60年代美國科學家扎德教授創(chuàng)立的，是針對現(xiàn)實中大量經(jīng)濟現(xiàn)象具有模糊性而設(shè)計的一種評判模型和方法，在應(yīng)用實踐中得到有關(guān)專家的不斷演進。該方法既有嚴格的定量分析，也有對難以定量分析的模糊現(xiàn)象進行主觀上的定性描述，把定性描述和定量分析緊密結(jié)合起來，因而，是比較適合企業(yè)績效和風險評估的評估方法。

企業(yè)人力資源風險評估步驟

企業(yè)人力資源風險評估一般分為以下幾個步驟：

第一步，根據(jù)人力資源風險識別的內(nèi)容有計劃有針對性地進行調(diào)查和研究工作。

第二步，在充分細致的調(diào)查和研究基礎(chǔ)上，根據(jù)人力資源管理的經(jīng)驗判斷人力資源風險發(fā)生的可能性及概率，并用百分比表示人力資源風險發(fā)生的可能性強度。

第三步，根據(jù)人力資源風險發(fā)生可能性強度大小排好優(yōu)先隊列。

比如說，人事經(jīng)理可以通過與當事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，確定該員工在各風險識別條目中離職的可能性

五企業(yè)人力資源風險防范

人力資源風險防范是人力資源風險管理的重要內(nèi)容，它是在風險發(fā)生前，根據(jù)風險分析及風險評價的結(jié)果來制定合理措施對風險進行控制，并對控制機制本身進行監(jiān)督以確保其成功的管理體系。與其他類的風險相比，人力資源風險防范是一個更為復雜的系統(tǒng)工程，其體系的構(gòu)建需要與人力資源管理的全過程相聯(lián)系，下面筆者從企業(yè)人力資源管理過程中最易引發(fā)風險的幾個環(huán)節(jié):招聘、培訓、使用等的不同特點探討具體的防范措施。

招聘風險管理

做好招聘計劃，選擇合適的招聘方式，加強對招聘人員的培訓，對應(yīng)轉(zhuǎn)人員做出科學優(yōu)選，提高企業(yè)招聘工作的質(zhì)量，是從人員“入口”防范人力資源風險的有效措施。招聘工作是一個企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)的工作。但許多企業(yè)的做法是在媒體上發(fā)布信息，或者在招聘會上擺個攤位，收集一大批簡歷，人事經(jīng)釋篩選出一批，打電話叫應(yīng)聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管來親自面試一次，對于部門接受的人，基本上就可以錄用了，除非特別關(guān)鍵的崗位，可能還需要總經(jīng)理親自面試一下。不過這種傳統(tǒng)的做法己經(jīng)顯得老套，無法適應(yīng)機在的人才市場新形勢了。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關(guān)。因此在招聘階段企業(yè)應(yīng)該做好以下幾個工作:

5.1.1為了消除工作分析的不準確性，應(yīng)采用風險預防策略

具體做法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和對人員的要求搖資料，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務(wù)會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是他們不適應(yīng)工作。

5.1.2為了達到足夠的應(yīng)征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式

一般來說未企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種:通過廣告向全社會進行招聘、通過員工熟人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢一項初步統(tǒng)計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的?？瓷先ズ懿豢伤甲h如從中發(fā)現(xiàn)，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪

的，雖然筆者并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

5.1.3在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者

在招聘時，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性。我們可以從他的以往工作經(jīng)歷中，看出他個人工作的穩(wěn)定性。比如，他是否經(jīng)常換工作他換工作的原因是什么是因為個人發(fā)展，還是因為待遇問題他是否打算長期在這個城市呆下去等等。如果我們將這些問題都搞清楚了，我們就可以基本看出這個人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的雇員，那么對于穩(wěn)定雇員隊伍是大有禪益的。

培訓風險管理

對剛加入公司的新職工來說，存在對組織、工作、同事的熟悉和適應(yīng)過程，他們遇到困難時比老員工更易產(chǎn)生焦慮不安的情緒，并可能由于現(xiàn)實與期望質(zhì)的落差而感到失望沮喪，再加之試用期內(nèi)雙方缺乏合同約束等因素，使得新員工的流出風險加大了。

高度重視培訓工作是提高企業(yè)抵御風險能力的有效途徑，為了避免出現(xiàn)培訓名存實亡、收效甚微的不利后果，人力資源風險管理者有責任協(xié)助培訓部門擬訂系統(tǒng)的培訓方案。培訓的方式有多種，其中以在職培訓為主，而定期請專家講座或到外校進修等也是可采用的方法。與傳統(tǒng)培訓方式相比，網(wǎng)絡(luò)培訓具有耗時短、成木低等優(yōu)勢。例如思科(Cisco)公司開展員工的在線培訓，使原先需三個月的培訓只花了三周時間。需指出的是，管理培訓并非僅是管理者的專利，對于從事非管理工作的員工來說，接受管理培訓可以是一種激勵。以軟件開發(fā)人員為例，編程的工作要消耗大量的腦力、體力，一般更適合30歲以下的年輕人。那么，這些員工就會產(chǎn)生為自己今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)的需求。因此，企業(yè)有必要為每個員工制定、實施詳細的發(fā)展計劃，這樣既能提高員工的能力，又能激勵、穩(wěn)定員工，從而降低人力資源風險。當前人才競爭激烈，一些行業(yè)出現(xiàn)了人才供小于求的局面。企業(yè)不能再完全依賴大學輸送或社會招聘，而要走內(nèi)部挖潛的道路，自己培訓所需人才。在美國，信息技術(shù)公司大約要花費其預算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培訓和再教育項目上，定期給員工“充電”已成為防范風險的重要舉措。

留用環(huán)節(jié)風險管理

人員進入正常工作后仍會遇到各種各樣的問題，并不斷產(chǎn)生需求，當需求不能得到滿足，員工滿意度就會下降，由此產(chǎn)生各種人力資源風險。因此，下面著重探討一下在留用環(huán)節(jié)對人員的風險防范措施:

5.3.1提高員工對企業(yè)的忠誠度

管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》中談到，共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融會起來。共同愿景會喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同遠景，從而改變成員與組織的關(guān)系，它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。這樣，員工就對企業(yè)有了高度的認同感和忠誠感，而缺乏這種認同感，企業(yè)只能留得住人而留不住心。

5.3.2為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃

提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，在企業(yè)與員工互動的過程中培植企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，對未來充滿信心和希望，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷惑，從而有助于降低流失率。國外不少企業(yè)都建立了員工的個人職業(yè)表現(xiàn)發(fā)展檔案，它為員工設(shè)計了一條經(jīng)過努力可以達到個人目標的道路，包括了個人情況、階段性的目標及為實現(xiàn)目標所需要的技能等條件，有效地將公司發(fā)展和個人目標結(jié)合起來。像惠普公司還在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，這也是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。

5.3.3利用培訓和開發(fā)來激勵員工

現(xiàn)在，進修培訓已經(jīng)成為許多員工重視的一個條件，對于高素質(zhì)的員工而言，與良好的進修培訓機會相比，薪水反而顯得不是最重要的了，因為他們不僅僅是為了通過工作賺錢，更希望通過工作得到發(fā)展和提高。可見企業(yè)建立合理有效的培訓機制是十分重要的，它為員工提供了一個不斷學習、發(fā)展的空間，這是吸引、保留和開發(fā)關(guān)鍵性人力資源的有效途徑，同時也有助于企業(yè)提升學習能力和創(chuàng)新能力，在競爭中保持優(yōu)勢。

5.3.4實施感情管理

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為一種“雙贏”關(guān)系:共同創(chuàng)造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎(chǔ)上提出來的。員工不是完成

任務(wù)的工具，他們的情緒、