12種經(jīng)典管理工具

12種經(jīng)典管理工具1TeamDynamics

Presentedby:TeresaChenShanghai,October2019TeamDynamicsPresentedby:Te212種管理工具

這些產(chǎn)生于不同時(shí)代的管理工具為社會(huì)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，有的甚至引起了深刻的社會(huì)變革。這些經(jīng)典的管理工具準(zhǔn)確地把握了管理的規(guī)律，把先進(jìn)的管理理念轉(zhuǎn)化為可操作的程式和方法，讓我們得以穿過復(fù)雜，走向簡單。無論對(duì)普通員工，還是商界精英，靈活掌握并運(yùn)用這些管理工具已經(jīng)成為一種必備的商業(yè)素質(zhì)，同時(shí)也必將大大提高你的管理水平和經(jīng)營業(yè)績。此書的意義并不在于給管理者提供高深的管理理論，它只是想給管理者提供思考、解決管理問題的方法和工具，給讀者開啟一個(gè)全新的管理視角。12種管理工具這些產(chǎn)生于不同時(shí)代的管理工具為社3方法一：ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個(gè)字。這一分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較小的次要因素，目的是加強(qiáng)對(duì)重要的A類重點(diǎn)事物的管理。該方法多用于庫存與質(zhì)量、營銷管理的分析上方法一：ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為4ABC分類法1、分類與分析情景：少數(shù)客戶給公司大多數(shù)的訂單少數(shù)部門構(gòu)成制造作業(yè)的大部分工作少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物料中的延誤ABC分析表：A類因素通常占累計(jì)因素目的5%-15%.B類因素通常占累計(jì)因素目的20%-30%.C類因素通常占累計(jì)因素目的60%-80%.根據(jù)ABC分類與分析的結(jié)果，制定區(qū)別對(duì)待的管理措施，也就是80/20法則，即從抓住關(guān)鍵的少數(shù)開始；從點(diǎn)線面中整體提升企業(yè)的管理水平。

ABC分類法1、分類與分析5ABC分類法2、各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)ABC分類法之所以成為經(jīng)營管理非常使用的方法，是因?yàn)樗軌蜃プ栴}（矛盾）的實(shí)質(zhì)，靈活的解決現(xiàn)實(shí)關(guān)系。而且，科協(xié)調(diào)各主次問題，把握各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)并逐一解決。企業(yè)管理過程的環(huán)節(jié)，也就是工作流程圖中的關(guān)鍵部分。如今的“細(xì)節(jié)管理”正是抓住實(shí)處，從專、細(xì)、透中使工作執(zhí)行到位。ABC分類法2、各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)6ABC分類的一般步驟1、收集數(shù)據(jù)2、處理數(shù)據(jù)3、制ABC分析表4、根據(jù)ABC分析表確定分類5、繪ABC分析圖6、根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對(duì)ABC三類商品采取不同的管理策略ABC分類的一般步驟1、收集數(shù)據(jù)7ABC分類法的應(yīng)用1、在庫存管理上的應(yīng)用在企業(yè)以降低庫存為主要目的的情況下，具體的方法使，針對(duì)品種很少卻占用大多數(shù)庫存金額的產(chǎn)品，重點(diǎn)地加強(qiáng)管理。在進(jìn)一步分析A類產(chǎn)品庫存產(chǎn)生的原因后，可以有下列方法：（1）采用對(duì)平均困存偏緊的庫存模型或其變種；（2）減少庫存檢查和計(jì)劃的時(shí)間間隔；（3）減少貨物補(bǔ)足的前置時(shí)間以及供應(yīng)的穩(wěn)定性；（4）加強(qiáng)對(duì)需求預(yù)測(cè)的管理；（5）加強(qiáng)庫存盤點(diǎn)的頻次，提高庫存的準(zhǔn)確度；（6）重點(diǎn)應(yīng)用其他的一些策略。ABC分類法的應(yīng)用1、在庫存管理上的應(yīng)用8ABC分類法的應(yīng)用2、ABC分析在采購方式上的應(yīng)用應(yīng)用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最笑，應(yīng)加強(qiáng)管理，按時(shí)訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；而消費(fèi)金額較小，數(shù)量比重較大的B類商品，應(yīng)按照經(jīng)營方針，適時(shí)調(diào)節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約訂貨費(fèi)用，采取訂貨點(diǎn)的訂貨方式并科按照大類商品進(jìn)行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進(jìn)貨，以較高的庫存來借閱訂貨費(fèi)用。ABC分類法的應(yīng)用2、ABC分析在采購方式上的應(yīng)用9ABC分類法的應(yīng)用3、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用通常人們認(rèn)為，售價(jià)高的商品毛利率貢獻(xiàn)也大。但如果應(yīng)用ABC分析法的原理來分析調(diào)查各類商品的毛利潤貢獻(xiàn)度差異，可以看出實(shí)際上售價(jià)低的商品利潤貢獻(xiàn)率大。這是因?yàn)槭蹆r(jià)高的商品購買頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率隨高但因?yàn)橹苻D(zhuǎn)速度的緣故實(shí)際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于低售價(jià)品種。根據(jù)上訴原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格、供應(yīng)商一一作對(duì)應(yīng)分析，比較那些供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)商品采購貢獻(xiàn)大，從而決定供應(yīng)商的選擇，進(jìn)而對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同要求的重點(diǎn)管理。ABC分類法的應(yīng)用3、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用10ABC分類法的延伸ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點(diǎn)管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理，其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領(lǐng)域都能適用。我們?cè)谄綍r(shí)處理身邊事務(wù)時(shí)也可以運(yùn)用ABC分析法，把自己從繁瑣的工作中解脫出來，用ABC法選擇最緊要，最關(guān)鍵的工作先做，再逐個(gè)解決。ABC分類法的延伸ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其1180/20思想在商業(yè)中運(yùn)用最多的頂尖領(lǐng)域：1、戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細(xì)觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費(fèi)太多精力?！斑@個(gè)原則對(duì)確定事業(yè)發(fā)展方向具有極大價(jià)值?！?、質(zhì)量：很小比例的質(zhì)量缺陷往往造成最頻繁的質(zhì)量問題。如果你彌補(bǔ)了最關(guān)鍵的20%的質(zhì)量缺口，你將獲得80%的利益。僅僅靠糾正20%的起因，你就可排除80%的客戶投訴。3、降低成本：所有降低成本的有效技術(shù)都采用80/20法則的三個(gè)洞察力：一是簡化，排除無益活動(dòng)；二是集中，改進(jìn)幾個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)力；三是和業(yè)績比較。降低成本是一項(xiàng)昂貴的業(yè)務(wù)，請(qǐng)集中你的80%的精力花在那些最有潛力降低成本的地方。4、市場(chǎng)：營銷應(yīng)致力于提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的20%創(chuàng)造了80%的利潤。應(yīng)該盡最大努力留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。5、銷售：監(jiān)管銷售業(yè)績的關(guān)鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20法則。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個(gè)人都能采用取得投入、產(chǎn)出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，并把握那些能做成80%生意和創(chuàng)造80%利潤的客戶。80/20思想在商業(yè)中運(yùn)用最多的頂尖領(lǐng)域：1280/20思想6、信息技術(shù)：投資的回報(bào)通常遵循80/20法則：所得利益的80%源自最簡單系統(tǒng)的20%。大多數(shù)軟件用80%的時(shí)間僅僅完成20%的有效指令。7、決策和分析：收集80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的20%的時(shí)間內(nèi)作出80%的相關(guān)分析。8、庫存管理：大約80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的20%。9、管理：任何工程的80%的價(jià)值源自20%的行為。10、協(xié)商：問題的20%貨更少將包含爭議部分的80%的價(jià)值；在最后20%的有效時(shí)間內(nèi)將會(huì)出現(xiàn)80%的讓步。80/20思想6、信息技術(shù)：投資的回報(bào)通常遵循80/20法則13方法2：SWOT分析

SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。該分析法是市場(chǎng)營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，常常被用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對(duì)手情況。方法2：SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件14SWOT分析要素外部環(huán)境潛在外部威脅(Threat)潛在外部機(jī)會(huì)(Opportunity)市場(chǎng)增長較慢；競爭壓力增大；不利的政府政策；新的競爭者進(jìn)入行業(yè)；替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升；用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)；用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變；通貨膨脹遞增及其他?？v向一體化；市場(chǎng)增長迅速；可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品；能則會(huì)那根去到新的用戶群；有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)面的可能；有能力進(jìn)入更好的企業(yè)業(yè)績優(yōu)良；擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他。內(nèi)部條件潛在內(nèi)部優(yōu)勢(shì)(Strength)潛在內(nèi)部劣勢(shì)(Weakness)產(chǎn)權(quán)技術(shù)；成本優(yōu)勢(shì)；競爭優(yōu)勢(shì)；特殊能力；產(chǎn)品創(chuàng)新；具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；良好的財(cái)務(wù)資源；高素質(zhì)的管理人員；公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者；買主的良好印象；適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略；其他。競爭劣勢(shì)；設(shè)備老化；戰(zhàn)略方向不同；競爭地位惡化；產(chǎn)品線范圍太窄；技術(shù)開發(fā)滯后；營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善；戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳；不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆?；資金拮據(jù)；相對(duì)于競爭對(duì)手的高成本及其他。SWOT分析要素外潛在外部威脅(Threat)潛在外部機(jī)會(huì)(15SWOT分析步驟

行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析SWOT矩陣綜合比較分析自己在行業(yè)種的優(yōu)/劣羅列出自己的資源和能力識(shí)別行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素尋找行業(yè)中的機(jī)會(huì)與威脅SWOT分析步驟行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析SWOT矩陣綜合比較分析自16方法3：波特五力分析模型－－最銳利的競爭戰(zhàn)略工具波特五力模型：供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)新進(jìn)入者的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭買方討價(jià)還價(jià)替代產(chǎn)品的威脅方法3：波特五力分析模型－－最銳利的競爭戰(zhàn)略工具波特五力模型17五力模型波特五力模型及影響因素行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手現(xiàn)有競爭者的實(shí)力潛在進(jìn)入者替代品供方買方影響潛在進(jìn)入者的因素：價(jià)格優(yōu)勢(shì)、獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線、資金投入、政府政策保護(hù)、解決規(guī)模大、要求資本規(guī)模大、品牌影響力、轉(zhuǎn)換成本高、專有分銷渠道、報(bào)復(fù)性對(duì)抗、獨(dú)家占有產(chǎn)品影響供方能力的因素：供方的集中度、產(chǎn)品數(shù)量對(duì)供方的重要性、投入的差異化、投入對(duì)成本和差異化的影響、替代品投入的存在、前向一體化的威脅、相對(duì)行業(yè)購買力中的成本影響競爭程度的因素：退出障礙、行業(yè)集中度、固定成本附加值的多少、行業(yè)增長速度、端緒的產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品差異度、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn)知度、對(duì)手差異度、公司利益關(guān)聯(lián)度影響替代品的因素：轉(zhuǎn)換成本、買方對(duì)替代品的偏好、替代品的性能價(jià)格比及替換關(guān)系影響買方能力的因素：侃價(jià)能力、購買規(guī)模、掌握信息、品牌認(rèn)同度、價(jià)格敏感度、后向一體化、行業(yè)內(nèi)買家的集中度、有替代品選擇、有激勵(lì)制度如政府補(bǔ)貼五力模型波特五力模型及影響因素行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手潛在進(jìn)入者替代品18三大競爭戰(zhàn)略選擇波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系行業(yè)內(nèi)五種力量一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略進(jìn)入障礙具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入信心通過專一化戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入買方砍價(jià)能力具備向大買家出更低價(jià)格的能力因?yàn)檫x擇范圍小而削弱大買家的談判能力因?yàn)闆]有選擇范圍使大買家喪失談判能力供方砍價(jià)能力更好低抑制大賣家的砍價(jià)能力更好的將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進(jìn)貨量低供方的砍價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價(jià)抵御替代品顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品的核心能力能夠防止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競爭能更好地進(jìn)行價(jià)格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對(duì)手競爭對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求三大競爭戰(zhàn)略選擇波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系行業(yè)內(nèi)一般戰(zhàn)略成19方法4：麥肯錫7S模型－－“軟”“硬”結(jié)合之道麥肯錫7S模型方法4：麥肯錫7S模型－－“軟”“硬”結(jié)合之道麥肯錫7S模型207S模型要素分析一、硬件要素分析(一)戰(zhàn)略(二)結(jié)構(gòu)(三)制度二、軟件要素分析(一)風(fēng)格(二)共同的價(jià)值觀(三)人員(四)技能7S模型要素分析一、硬件要素分析21經(jīng)典案例：惠普之道－－以核心價(jià)值觀凝聚人心惠普之道可概括為以下幾方面：1、依靠利潤進(jìn)行發(fā)展2、致力于創(chuàng)新3、傾聽顧客的意見4、對(duì)人的信任5、組織的擴(kuò)展6、組織的管理7、對(duì)社會(huì)的責(zé)任經(jīng)典案例：惠普之道－－以核心價(jià)值觀凝聚人心惠普之道可概括為以22新7S新7S的涵義1、更高的股東滿意度2、戰(zhàn)略預(yù)測(cè)3、速度的定位4、出其不意的定位5、改變競爭規(guī)則6、告示戰(zhàn)略意圖7、同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊新7S的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)1、破壞現(xiàn)狀2、創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)3、掌握先機(jī)4、維持動(dòng)能新7S新7S的涵義23方法5：波士頓分析矩陣－－公司戰(zhàn)略方向指南針

波士頓矩陣在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐應(yīng)用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型，在矩陣中標(biāo)出客戶公司業(yè)務(wù)所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，從而制定出整個(gè)公司未來發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。其次，在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。方法5：波士頓分析矩陣－－公司戰(zhàn)略方向指南針波士頓矩陣在企24波士頓矩陣分析表金牛在低增長市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗在低增長市場(chǎng)上具有相對(duì)低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，他們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星在高增長市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額，通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題在迅速增長的市場(chǎng)上具有相對(duì)較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金波士頓矩陣分析表金牛在低增長市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)25波士頓4象限定義與對(duì)策分析(1)明星業(yè)務(wù)(star)。指處于高增長率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)品，需要投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由隊(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。(2)金牛業(yè)務(wù)(cashnow)，又稱厚利業(yè)務(wù)。它是指處于低增長率高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。是企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。戰(zhàn)略：所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①盡量壓縮設(shè)備投資和其他投資；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好式市場(chǎng)營銷型人物。波士頓4象限定義與對(duì)策分析(1)明星業(yè)務(wù)(star)。指處于26波士頓4象限定義與對(duì)策分析(3)問題業(yè)務(wù)(questionmark)。指處于高增長率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。市場(chǎng)機(jī)會(huì)打，前景好，但是市場(chǎng)營銷上存在問題。財(cái)務(wù)特點(diǎn)式利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。戰(zhàn)略：選擇性投資。首先確定隊(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；隊(duì)其他將來油希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，隊(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。(4)瘦狗業(yè)務(wù)(dogs)，也稱衰退類業(yè)務(wù)。指處在低增長率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)式利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。戰(zhàn)略：撤退戰(zhàn)略－－首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次式將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會(huì)產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查“有問題的孩子”，并確定是否賣掉“瘦狗”。波士頓4象限定義與對(duì)策分析(3)問題業(yè)務(wù)(question27戰(zhàn)略分析一、穩(wěn)定性戰(zhàn)略特征：(1)企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。(2)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。穩(wěn)定型發(fā)展可以指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，隨著宗的市場(chǎng)容量及企業(yè)的銷售額來發(fā)展，這種情況則并不能算典型的發(fā)展型戰(zhàn)略。(3)實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。(4)企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。戰(zhàn)略分析一、穩(wěn)定性戰(zhàn)略28戰(zhàn)略分析二、增長型戰(zhàn)略特征：(1)實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)發(fā)展得快。市場(chǎng)占有率的發(fā)展可以說是衡量發(fā)展的一個(gè)重要指標(biāo)。(2)實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會(huì)平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤。(3)采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段來同競爭者抗衡。由于采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場(chǎng)上下工夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢(shì)，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢(shì)的并不是會(huì)損傷自身利益的價(jià)格戰(zhàn)，而一般說賴宗是以相對(duì)更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)及管理上的高效率作為競爭手段。(4)增長型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新來謀求發(fā)展。這些企業(yè)經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝和舊產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，謀求更大的回報(bào)。(5)不是簡單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事項(xiàng)來改變外部環(huán)境使之適合于自身。戰(zhàn)略分析二、增長型戰(zhàn)略29戰(zhàn)略分析 三、緊縮型戰(zhàn)略特征：(1)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小，同時(shí)一些效益指標(biāo)，比如利潤和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降(2)對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用指出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源，因而緊縮戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨大量員工的裁減，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。(3)緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，二是為了今后發(fā)展積聚力量。戰(zhàn)略分析 三、緊縮型戰(zhàn)略30波士頓分析矩陣波士頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析能力和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系，加強(qiáng)業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，即使調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強(qiáng)在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中投資。局限性：由于評(píng)分登記過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于同一象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折中性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同事，這種方法也難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡。因此在使用這種方法時(shí)要?jiǎng)帕δ眠^占有更多資料，審謹(jǐn)分析，避免因方法的誤差造成決策的失誤。波士頓分析矩陣波士頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理31方法6：德爾菲法－－一種高效的預(yù)測(cè)方法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。依據(jù)一定的程序，采用匿名或背靠背的方式，使每一位專家獨(dú)立自由地做出自己的判斷；專家之間不得相互討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與組織人員發(fā)生性地將結(jié)果反饋給各位專家，供他們作進(jìn)一步的分析判斷。德爾菲法的做法是：在對(duì)所要預(yù)測(cè)的問題征得專家的意見之后，進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)、再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。其過程簡單圖示如下：匿名征求專家意見－－歸納、統(tǒng)計(jì)－－匿名反饋－－歸納、統(tǒng)計(jì)………若干輪后，停止。特點(diǎn)：1、專業(yè)型2、匿名法3、收斂性方法6：德爾菲法－－一種高效的預(yù)測(cè)方法32德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、專家會(huì)議法等既有聯(lián)系，又有區(qū)別。與其他各種方法相比，德爾菲法優(yōu)劣并存：優(yōu)點(diǎn)：(1)參與論證的專家們互不見面，不會(huì)產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此他們可以自由而充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的評(píng)價(jià)。(2)能更加充分地發(fā)揮各位專家的長處，集思廣益，準(zhǔn)確性高。既可以避免面對(duì)面討論帶來的缺陷，又可以避免個(gè)人一次性表態(tài)的局限。(3)能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，有利于發(fā)現(xiàn)新的問題缺點(diǎn)：(1)德爾菲法雖然能集眾人之長，但主要是憑借專家主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，尤其是那些不具備相應(yīng)專業(yè)只是人的意見很難從總體意見中剔除出來。(2)由于次數(shù)較多，反饋時(shí)間較長，有的專家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影響策劃的準(zhǔn)確性。(3)在第二輪、第三輪和第四輪反饋過程中，權(quán)威人士的意見可能會(huì)影響他人的判斷。(4)由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別，以及其他社會(huì)原因，又可能使其中一些人不愿批評(píng)或否定其他人的觀點(diǎn)而放棄自己的合理主張。(5)一些專家處于自尊心而不愿意修改自己最初的意見。(6)因各專家在封閉狀態(tài)下思考，往往無法考慮到突發(fā)事件。專家之間不能相互交流意見，共同討論問題，也不易取得共識(shí)，縮短評(píng)價(jià)時(shí)間。(7)有些咨詢意見缺乏深刻論證，又的專家由于一些主客觀原因，對(duì)表格的填寫未經(jīng)過很深入的調(diào)查和思考，從而影響到評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法同常見的召集專家開會(huì)、通過集體討論、33一般工作程序1、預(yù)測(cè)籌劃(1)確定預(yù)測(cè)的課題及預(yù)測(cè)項(xiàng)目，并且根據(jù)項(xiàng)目提出含義十分明確的征詢問題。(2)設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)組織工作的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)工作的組織、協(xié)調(diào)和管理。(3)選擇若干名熟悉所預(yù)測(cè)課題的專家，組成專家小組。按照課題設(shè)計(jì)的知識(shí)范圍，確定專家人選。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過20人2、專家預(yù)測(cè)(1)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把預(yù)測(cè)項(xiàng)目表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，并附上有關(guān)問題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。應(yīng)為專家提供充分的信息，使其又足夠的依據(jù)作出判斷。(2)各專家根據(jù)他們所收到的材料，以匿名方式獨(dú)立對(duì)問題作出判斷或預(yù)測(cè)(3)各個(gè)專家以無記名方式提出自己的預(yù)測(cè)意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預(yù)測(cè)值的。一般工作程序1、預(yù)測(cè)籌劃34一般工作程序3、統(tǒng)計(jì)分析(1)工作人員將第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、加工和復(fù)制、對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)歸納。(2)將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并且綜合成新的預(yù)測(cè)表。4、逐輪咨詢(1)將新的預(yù)測(cè)表再分別寄送給各位專家，每個(gè)專家根據(jù)這個(gè)統(tǒng)計(jì)歸納的結(jié)果，了解其他人的意見，然后提出自己的意見。(2)第二此收集征詢意見表，再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、整理，然后再將統(tǒng)計(jì)、整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，請(qǐng)他們?cè)僖淮翁顚懻髟円庖姳恚绱朔磸?fù)多次。(3)逐輪收集意見并反饋給專家是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)，經(jīng)過舵輪反復(fù)征詢意見，并讓每位專家都知道現(xiàn)已存在的各種不同意見，從而重新考慮自己的意見。5、表述預(yù)測(cè)結(jié)果(1)對(duì)幾輪專家意見進(jìn)行處理?？梢杂盟阈g(shù)平均值來代表專家們的意見(2)預(yù)測(cè)機(jī)構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測(cè)而形成的結(jié)果以文字圖標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。一般工作程序3、統(tǒng)計(jì)分析35方法7：6西格瑪管理：企業(yè)世界級(jí)道路上的制勝武器6西格瑪管理正是一種減少業(yè)務(wù)與縮短運(yùn)作周期的系統(tǒng)化方法。它使企業(yè)“更高、更快、更強(qiáng)”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。6西格瑪管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關(guān)注和重視。6西格瑪可以定義為：(1)過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)度量；(2)業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)；(3)能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個(gè)管理系統(tǒng)。方法7：6西格瑪管理：企業(yè)世界級(jí)道路上的制勝武器6西格瑪管理366西格瑪管理西格瑪值對(duì)照表6西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格的隊(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。不良品率合格率西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3236西格瑪管理西格瑪值對(duì)照表不良品率合格率西格瑪值3.499.376西格瑪管理的六個(gè)主題主題一：注重“以顧客為中心”，實(shí)行對(duì)顧客的真正關(guān)注。強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音(VoiceofCustomer---VOC)”。主題二：注重統(tǒng)計(jì)工具的運(yùn)用，依據(jù)數(shù)據(jù)來決策。主題三：注重業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注“過程管理”。主題四：注重質(zhì)量改進(jìn)的效益，實(shí)施零缺陷管理。主題五：注重主動(dòng)管理，實(shí)施無界限的合作。主題六：力求完美，容忍失敗。6西格瑪管理的六個(gè)主題主題一：注重“以顧客為中心”，實(shí)行對(duì)顧385步循環(huán)改進(jìn)法企業(yè)開展6西格瑪管理，一般采用定義、評(píng)估、分析、改進(jìn)、控制5步循環(huán)法，其工作步驟如下：1.定義顧客需求。首先，條查和辨別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵顧客，對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程中影響顧客滿意度的因素進(jìn)行細(xì)致、完整地描述，根據(jù)實(shí)際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以此評(píng)估流程的效率和能力，預(yù)測(cè)顧客的滿意度。其次，條查和辨別顧客在與企業(yè)相互作用中提出的“服務(wù)要求”，按照不斷更新的“顧客反饋”數(shù)據(jù)確立改進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略的思路。2.績效評(píng)估。首先，根據(jù)已定義的顧客需求，精確地評(píng)估每個(gè)工作流程的績效，建立起評(píng)估關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)特征的指標(biāo)體系。(1)對(duì)當(dāng)前和近期流程績效的評(píng)估；(2)對(duì)按要求設(shè)置的生產(chǎn)流程或服務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)能力或服務(wù)能力的評(píng)估，確定每個(gè)流程的西格瑪值；(3)按照顧客關(guān)注的績效要求，利用新的或改進(jìn)的方法持續(xù)地進(jìn)行評(píng)估。其次，根據(jù)顧客要求滿足狀況對(duì)公司績效進(jìn)行的準(zhǔn)確評(píng)估具有重要作用，主要表現(xiàn)在(1)有助于創(chuàng)造一種內(nèi)部評(píng)估機(jī)制，以跟蹤流程績效變化，作出敏捷反應(yīng)，為6西格瑪管理積累數(shù)據(jù)；(2)根據(jù)這些評(píng)估獲得的數(shù)據(jù)安排6西格瑪管理工作的重點(diǎn)和資源配置，從而使企業(yè)對(duì)流程設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)或流程改進(jìn)方案的投資獲得更大收益；(3)根據(jù)準(zhǔn)確的流程績效評(píng)估，選擇最好的改進(jìn)戰(zhàn)略，使企業(yè)對(duì)顧客的承諾與能力相適應(yīng)。5步循環(huán)改進(jìn)法企業(yè)開展6西格瑪管理，一般采用定義、評(píng)估、分析395步循環(huán)改進(jìn)法3.對(duì)影響績效改進(jìn)之根本原因進(jìn)行分析包括(1)進(jìn)行數(shù)據(jù)和流程分析；(2)建立事件發(fā)生原因的假設(shè)或模型；(3)再次進(jìn)行數(shù)據(jù)和流程分析；(4)修正假設(shè)或模型；(5)確認(rèn)并選擇幾個(gè)關(guān)鍵原因。4.改進(jìn)(1)尋找真正具有創(chuàng)新的績效改進(jìn)方案；(2)把解決方案指向績效改進(jìn)目標(biāo)，每時(shí)每刻記住目標(biāo)并使之不受影響；(3)事先做好認(rèn)真細(xì)致的方案實(shí)施計(jì)劃，確保改進(jìn)工作取得成功；(4)不要一開始就全面實(shí)施解決方案，要經(jīng)過試驗(yàn)，取得經(jīng)驗(yàn)后再全面鋪開；(5)對(duì)方案的實(shí)施要及時(shí)予以評(píng)估，以檢驗(yàn)和調(diào)整方案。5.控制(1)要加強(qiáng)流程控制、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理，利用準(zhǔn)確暢通的“顧客反饋系統(tǒng)”、“市場(chǎng)反饋系統(tǒng)”和“流程評(píng)估系統(tǒng)”，跨部門地監(jiān)管業(yè)務(wù)流程，以確保績效得到改善。(2)對(duì)改進(jìn)的績效進(jìn)行確認(rèn)，將結(jié)果與改進(jìn)的目標(biāo)進(jìn)行比較，對(duì)那些已確認(rèn)的影響績效改進(jìn)的關(guān)鍵因素，要建立長期的流程控制系統(tǒng)，執(zhí)行控制設(shè)計(jì)，確認(rèn)長期流程能力，對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。(3)建立快速反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)關(guān)鍵信息的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)和流程。(4)構(gòu)建6西格瑪管理文化，建立持續(xù)推進(jìn)6西格瑪管理的組織機(jī)構(gòu)。5步循環(huán)改進(jìn)法3.對(duì)影響績效改進(jìn)之根本原因進(jìn)行分析40實(shí)施6西格瑪?shù)?大障礙6西格瑪管理是保持企業(yè)再經(jīng)營上取得成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的成長和巨大的市場(chǎng)回報(bào)。包括：顧客滿意度提高；市場(chǎng)占有率提高；缺陷率降低；運(yùn)營成本降低；生產(chǎn)周期降低；資本周轉(zhuǎn)速度加快；產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)速度加快；投資回報(bào)率大幅提高；企業(yè)文化得到改善和優(yōu)化。企業(yè)在實(shí)施6西格瑪時(shí)有8大障礙：(1)缺少激勵(lì)機(jī)制；(2)評(píng)審與授權(quán)不足；(3)只有推動(dòng)與沒有拉動(dòng)；(4)缺乏財(cái)務(wù)支持和科學(xué)的財(cái)務(wù)評(píng)估；(5)形式主義或者僅僅使用6西格瑪?shù)囊恍┕ぞ撸?6)來自部門間的壁壘或人為抵觸；(7)只關(guān)注節(jié)流，忽略開源；(8)缺乏必要的投資意識(shí)和科學(xué)的外腦選擇。實(shí)施6西格瑪?shù)?大障礙6西格瑪管理是保持企業(yè)再經(jīng)營上取得成功41方法8：平衡計(jì)分卡－－激活戰(zhàn)略管理

平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)整體，它既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長4因素互動(dòng)互連，渾然一體。利用平衡計(jì)分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。方法8：平衡計(jì)分卡－－激活戰(zhàn)略管理42平衡計(jì)分卡的5個(gè)平衡平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求以下指標(biāo)之間的平衡：第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。第二，企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。第三，結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。第四，企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。第五，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在運(yùn)行過程中所涉及人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。平衡計(jì)分卡不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。并解決了傳統(tǒng)管理體系中的一大缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來。一個(gè)形象的比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)架勢(shì)艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各項(xiàng)指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。從而使公司能夠及時(shí)財(cái)務(wù)行動(dòng)解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。平衡計(jì)分卡的5個(gè)平衡平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求以下指標(biāo)之間43平衡計(jì)分卡的4項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部流程(InternalBusinessProgress)、學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(causeandeffectlinks)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。平衡計(jì)分卡的4項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)分解平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)44戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：從四個(gè)角度定義的戰(zhàn)略目標(biāo)1.財(cái)務(wù)指標(biāo)：(1)收入增長指標(biāo)；(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。2.客戶指標(biāo)：(1)市場(chǎng)份額；(2)客戶保留度；(3)客戶獲取率；(4)客戶滿意度；(5)客戶利潤貢獻(xiàn)率。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：(1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)；(3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。4.學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)：(1)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)；(3)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值增加收入客戶角度贏得更多的客戶成為價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者改善運(yùn)營效率內(nèi)部流程角度降低成本計(jì)劃建立知識(shí)管理系統(tǒng)減少非增值的活動(dòng)學(xué)習(xí)與成長培訓(xùn)成本管理的最佳實(shí)踐關(guān)于運(yùn)營績效的數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)圍繞核心競爭力重新整合組織戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：從四個(gè)角度定義的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值增45價(jià)值樹模型圖——財(cái)務(wù)類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績效可能涉及的部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷運(yùn)部門/生產(chǎn)部門銷運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門企業(yè)發(fā)展部門公司提高資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款管理流程應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收賬款比率壞賬比率每位銷售員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率存貨管理流程固定資產(chǎn)管理流程價(jià)值樹模型圖——財(cái)務(wù)類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)46價(jià)值樹模型圖——客戶類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績效可能涉及的部門銷售部門銷售部門銷售部門研發(fā)/技術(shù)生產(chǎn)/質(zhì)量銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度大客戶管理流程經(jīng)銷商管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程質(zhì)量管理流程對(duì)沖貨進(jìn)行制止反應(yīng)速度市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成沖貨次數(shù)大客戶滿意度價(jià)格管理流程售后服務(wù)流程客戶意見反饋流程客戶滿意度調(diào)研流程價(jià)格變化周期價(jià)格變化幅度產(chǎn)品退貨最終客戶評(píng)分客戶滿意度調(diào)研次數(shù)/質(zhì)量客戶意見反饋達(dá)成率售后服務(wù)客戶滿意度價(jià)值樹模型圖——客戶類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)47價(jià)值樹模型——內(nèi)部運(yùn)營類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績效可能涉及的部門營銷中心研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部/生產(chǎn)部提高企業(yè)創(chuàng)新能力新產(chǎn)品上市周期市場(chǎng)資訊收集流程科技資訊收集流程研發(fā)管理流程中試管理流程市場(chǎng)資訊及時(shí)率市場(chǎng)資訊有效率科技資訊及時(shí)率科技資訊有效率研發(fā)周期研發(fā)樣品一次交驗(yàn)合格率研發(fā)樣品交驗(yàn)合格率中試周期中試樣品一次交驗(yàn)合格率中試樣品交驗(yàn)合格率價(jià)值樹模型——內(nèi)部運(yùn)營類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程48價(jià)值樹模型圖——學(xué)習(xí)發(fā)展類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績效可能涉及的部門人力資源部門/各部門人力資源部門/各部門人力資源部門持續(xù)提高員工技能水平任職資格達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)體系評(píng)估指數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃流程培訓(xùn)實(shí)施流程培訓(xùn)反饋與評(píng)估流程培訓(xùn)計(jì)劃制訂及時(shí)性和質(zhì)量每個(gè)員工每年平均培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)參加率培訓(xùn)滿意度培訓(xùn)滿意度調(diào)查頻率價(jià)值樹模型圖——學(xué)習(xí)發(fā)展類示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流49平衡計(jì)分卡的實(shí)施障礙中國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中存在以下障礙：(1)溝通與共識(shí)上的障礙；(2)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；(3)信息交流方面的障礙；(4)對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙。平衡計(jì)分卡的實(shí)施障礙中國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中存在以下50平衡計(jì)分卡的實(shí)施要點(diǎn)首先要處理好的問題：第一，必須量身定做。第二，堅(jiān)持全員參加。第三，做到反復(fù)溝通。第四，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)：(1)成立BSC項(xiàng)目小組。(2)系統(tǒng)規(guī)劃，分步實(shí)施，在平衡計(jì)分卡考核體系的實(shí)施過程中，要基于整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面進(jìn)行規(guī)劃，自上而下分解，同時(shí)，著重考慮那些某一階段公司要重點(diǎn)予以解決的問題。(3)遵循簡單化設(shè)計(jì)原則。(4)建立規(guī)范的管理制度和評(píng)估體系。(5)構(gòu)造公司內(nèi)部的開放性工作氛圍，讓所有員工一起幫助組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。(6)緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，橫向縱向協(xié)調(diào)統(tǒng)一。采用平衡計(jì)分卡作為公司的戰(zhàn)略實(shí)施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失橫。平衡計(jì)分卡的實(shí)施要點(diǎn)首先要處理好的問題：51方法9：客戶關(guān)系管理——?jiǎng)?chuàng)造客戶價(jià)值的奧秘CRM(CustomerRelationshipManagement)，即客戶關(guān)系管理。是指通過對(duì)客戶詳細(xì)資料的深入分析，來提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段，主要包含7P：(1)客戶概況分析(Profiling)包括客戶的層次、風(fēng)險(xiǎn)、愛好、習(xí)慣等；(2)客戶忠誠度分析(Persistency)指客戶對(duì)某個(gè)產(chǎn)品或商業(yè)機(jī)構(gòu)的忠實(shí)程度、持久性、變動(dòng)情況；(3)客戶利潤分析(Profitability)指不同客戶所消費(fèi)的產(chǎn)品的邊緣利潤、總利潤額、凈利潤等；(4)客戶性能分析(Performance)指不同客戶所消費(fèi)的產(chǎn)品按種類、渠道、銷售地點(diǎn)等指標(biāo)劃分的銷售額；(5)客戶未來分析(Prospecting)包括客戶數(shù)量、類別等情況的未來發(fā)展趨勢(shì)、爭取客戶的手段等；(6)客戶產(chǎn)品分析(Product)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、關(guān)聯(lián)性、供應(yīng)鏈等；(7)客戶促銷分析(Promotion)包括廣告、宣傳等促銷活動(dòng)的管理。方法9：客戶關(guān)系管理——?jiǎng)?chuàng)造客戶價(jià)值的奧秘CRM(Cust52客戶管理關(guān)系的內(nèi)涵客戶關(guān)系管理包含以下幾個(gè)方面：1、客戶資源是公司最重要的資產(chǎn)。2、以客戶為中心是客戶關(guān)系管理的最高原則。3、建立客戶忠誠是企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略所追求的根本目標(biāo)。4、客戶關(guān)系具有生命周期，客戶忠誠的建立需要經(jīng)歷一個(gè)進(jìn)化過程。一個(gè)完整的生命周期包括考察期、形成期、穩(wěn)定期和退化期4階段。滿意、信任、行為忠誠及精神忠誠和可持續(xù)忠誠代表了不同的客戶忠誠水平。5、識(shí)別和保持有價(jià)值客戶是客戶關(guān)系管理的兩項(xiàng)基本任務(wù)。主要從三方面來保持客戶關(guān)系：(1)促進(jìn)客戶關(guān)系盡快進(jìn)入穩(wěn)定期；(2)持續(xù)延長穩(wěn)定期；(3)客戶關(guān)系的修復(fù)。6、客戶全生命周期利潤(CLP)是客戶價(jià)值的判別依據(jù)。7、客戶認(rèn)知價(jià)值、客戶滿意、客戶信任和轉(zhuǎn)移成本共同決定客戶忠誠，但在生命周期不同階段，它們的作用不盡相同?？蛻艄芾黻P(guān)系的內(nèi)涵客戶關(guān)系管理包含以下幾個(gè)方面：53方法10：標(biāo)桿管理——搭成功企業(yè)便車的成長捷徑標(biāo)桿管理法為企業(yè)提供了優(yōu)秀的管理方法和管理工具，為企業(yè)提供了追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)已經(jīng)尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段和工具，具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理嚴(yán)密的，受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。方法10：標(biāo)桿管理——搭成功企業(yè)便車的成長捷徑標(biāo)桿管理法為企54標(biāo)桿管理的方法理念標(biāo)桿管理法是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居于領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的資訊。具體來說，標(biāo)桿管理法是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領(lǐng)袖型企業(yè)作比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過學(xué)習(xí)企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營管理實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐模式，這實(shí)際上是模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。標(biāo)桿管理法的基本原理就是將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)對(duì)手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)績效的形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略。標(biāo)桿管理法主要應(yīng)用在：戰(zhàn)略制定、庫存控制、品質(zhì)管制、市場(chǎng)營銷、成本控制、人力資源管理和新產(chǎn)品開發(fā)等方面得到了廣泛的應(yīng)用，并不斷拓寬新的應(yīng)用領(lǐng)域。標(biāo)桿管理的方法理念標(biāo)桿管理法是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，55內(nèi)外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法對(duì)比標(biāo)桿基準(zhǔn)標(biāo)桿對(duì)象優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)通過辨別內(nèi)部績效標(biāo)準(zhǔn)即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作。單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法以競爭對(duì)象為基準(zhǔn)與有相同市場(chǎng)的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，具有強(qiáng)烈競爭與導(dǎo)向和動(dòng)態(tài)意義。實(shí)施較困難，競爭企業(yè)的非公開信息不易獲得。內(nèi)外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法對(duì)比標(biāo)桿基準(zhǔn)標(biāo)桿對(duì)象優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)通過辨別內(nèi)部績效56標(biāo)桿管理法的優(yōu)勢(shì)競爭性學(xué)習(xí)在激烈的市場(chǎng)競爭和困難的生存環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的廠商，必有其獨(dú)特的成功之道，標(biāo)桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)自身的不足。模仿性創(chuàng)新標(biāo)桿管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，從而創(chuàng)造處自己的最佳經(jīng)營實(shí)踐。追蹤性目標(biāo)標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標(biāo)及追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的合理性和可操作性手段。速度性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新速度已成為競爭的關(guān)鍵成功因素，標(biāo)桿管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢(shì)而搜尋，發(fā)現(xiàn)和實(shí)施創(chuàng)新思維的全過程，確保自己的創(chuàng)新速度超過競爭對(duì)手。戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿管理在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和具體的操作界面、流程。標(biāo)桿管理法的優(yōu)勢(shì)競爭性學(xué)習(xí)在激烈的市場(chǎng)競爭和困難的生存環(huán)境中57標(biāo)桿管理改善績效的機(jī)理戰(zhàn)略制定企業(yè)通過戰(zhàn)略標(biāo)桿管理可能發(fā)現(xiàn)和實(shí)施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。成長路線通過對(duì)各類標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì)。設(shè)定目標(biāo)標(biāo)桿管理設(shè)定的目標(biāo)有明確含義和達(dá)成途徑，使得企業(yè)對(duì)沖刺最佳績效充滿信心。增進(jìn)學(xué)習(xí)企業(yè)通過標(biāo)桿管理，克服不足增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織。激勵(lì)士氣標(biāo)桿管理通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的全方位檢查，達(dá)到高的員工滿意和內(nèi)部成就感。持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿管理能為企業(yè)建立一種動(dòng)態(tài)測(cè)量各部門投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀及目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的。全面提升標(biāo)桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？冃гu(píng)估標(biāo)桿管理通過辨識(shí)最佳績效及其實(shí)踐途徑，可以明確績效考核(本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方)。標(biāo)桿管理改善績效的機(jī)理戰(zhàn)略制定企業(yè)通過戰(zhàn)略標(biāo)桿管理可能發(fā)現(xiàn)和58標(biāo)桿管理的實(shí)施階段與步驟標(biāo)桿管理活動(dòng)劃分為5階段：(1)計(jì)劃：確認(rèn)對(duì)那個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理，確定用于作比較的公司，決定收集資料的方法并收集資料。(2)分析：確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，擬定未來的績效水準(zhǔn)；(3)整合：就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同，確立部門目標(biāo)；(4)行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)其進(jìn)展情況；(5)完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種活動(dòng)，重新調(diào)整標(biāo)桿。標(biāo)桿管理法的實(shí)施步驟：(1)確定標(biāo)桿內(nèi)容。(2)制定具體計(jì)劃與策略。(3)比較與系統(tǒng)學(xué)習(xí)。(4)效果評(píng)估與改進(jìn)。標(biāo)桿管理的實(shí)施階段與步驟標(biāo)桿管理活動(dòng)劃分為5階段：59標(biāo)桿管理經(jīng)典范本 (一)明確標(biāo)桿管理目標(biāo)1.是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理；2.是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)桿管理。(二)組建標(biāo)桿管理小組1.成立標(biāo)桿管理小組；2.標(biāo)桿管理小組。(三)形成標(biāo)桿管理計(jì)劃(四)確定標(biāo)桿管理的范圍1.戰(zhàn)略標(biāo)桿；2.運(yùn)營標(biāo)桿；(五)確定內(nèi)外部標(biāo)桿(六)確定標(biāo)桿資訊源(七)資訊的收整1.資訊收整的顧客導(dǎo)向；2.了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐；3.研究最佳實(shí)踐公司；標(biāo)桿管理經(jīng)典范本 (一)明確標(biāo)桿管理目標(biāo)60標(biāo)桿管理經(jīng)典范本(八)確定標(biāo)桿管理指標(biāo)1.確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則；2.利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)；(九)確定績效差距1.綜合績效差距；2.關(guān)鍵績效差距；(十)績效差距成因分析(十一)擬定未來的最佳實(shí)踐(十二)構(gòu)建KPI體系1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特征；2.設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則；3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的3各層次：公司層，部門層，職位層；(十三)制定改革計(jì)劃并實(shí)施(十四)評(píng)估與重新校標(biāo)(十五)標(biāo)桿管理備忘標(biāo)桿管理經(jīng)典范本(八)確定標(biāo)桿管理指標(biāo)61實(shí)施5項(xiàng)忠告以下是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)注點(diǎn)重視資訊管理員工是最終實(shí)踐者模仿與創(chuàng)新并舉費(fèi)用問題實(shí)施偏差標(biāo)桿管理實(shí)施忠告實(shí)施5項(xiàng)忠告以下是實(shí)施標(biāo)桿管理的關(guān)注點(diǎn)重視資訊管理員工是最終62標(biāo)桿管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的基本要求(1)高層管理人員的興趣與支援；(2)對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程和改進(jìn)要求的充分了解；(3)接受新觀念并改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；(4)致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；(5)有能力把企業(yè)運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；(6)能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資訊合成為管理層和員工使用的資訊；(7)有致力于提高與顧客要求相關(guān)的核心競爭力的能力；(8)追求高附加值；(9)避免向競爭者索要敏感資料；(10)選擇外部中立機(jī)構(gòu)來繼承和提供競爭性資料；(11)選擇外部中立機(jī)構(gòu)來集成和提供競爭性資料；(12)不要基于標(biāo)桿資料向外界貶低競爭者的商務(wù)活動(dòng)。標(biāo)桿管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的基本要求(1)高層管理人員的興趣與支援；63方法11：流程再造——管理的第三次革命BPR實(shí)施要點(diǎn)：一、業(yè)務(wù)流程分析二、核心作業(yè)流程(1)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等。(2)管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確的運(yùn)行。(3)信息系統(tǒng)：用必要的信息技術(shù)確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。三、支持作業(yè)流程(1)面向顧客(2)合理運(yùn)用信息技術(shù)方法11：流程再造——管理的第三次革命BPR實(shí)施要點(diǎn)：64流程再造五段二十一步模式第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)，鎖定目標(biāo)。

第一步，建立組織。第二步，設(shè)定標(biāo)桿。第三步，識(shí)別目標(biāo)。第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。

第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。第二步，自檢生意模式。第三步，自檢運(yùn)營模式。第三階段，設(shè)計(jì)階段。任務(wù)是營造環(huán)境，設(shè)計(jì)方案。

第一步，轉(zhuǎn)化思維模式。第二步，設(shè)計(jì)運(yùn)營模式。

第三步，診斷現(xiàn)有流程。第四步，設(shè)計(jì)再造方案。第四階段，推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。

第一步，局部試點(diǎn)。第二步，完善方案。

第三步，交流溝通。第四步，權(quán)力模式變革。

第五步，新舊流程切換。第五階段，調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)。

第一步，流程調(diào)校。第二步，信息化跟進(jìn)。

第三步，評(píng)估體系跟進(jìn)。第四步，規(guī)范流程。

第五步，流程隨診。第六步，持續(xù)改進(jìn)。流程再造五段二十一步模式第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)，65再造實(shí)施失敗的原因與對(duì)策一、企業(yè)流程再造實(shí)施失敗的原因分析存在的主要問題有：1.錯(cuò)誤選擇流程再造的時(shí)機(jī)2.錯(cuò)誤選擇流程再造的環(huán)節(jié)3.忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革4.錯(cuò)誤理解信息技術(shù)與流程再造的關(guān)系5.混淆持續(xù)改進(jìn)與再造的關(guān)系二、企業(yè)流程再造的關(guān)鍵成功因素1.面向企業(yè)流程2.面向顧客3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，組建高效核心團(tuán)隊(duì)4.合理運(yùn)用信息技術(shù)5.企業(yè)的組織管理要進(jìn)行相應(yīng)變革

再造實(shí)施失敗的原因與對(duì)策一、企業(yè)流程再造實(shí)施失敗的原因分析66方法12：價(jià)值鏈分析模型——贏得競爭優(yōu)勢(shì)的新工具價(jià)值鏈存在于每個(gè)企業(yè)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并且去積極地建設(shè)它，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)有效方法。將一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分解開來，并分析每一個(gè)鏈條上的活動(dòng)的價(jià)值，從中發(fā)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)差別化和產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。方法12：價(jià)值鏈分析模型——贏得競爭優(yōu)勢(shì)的新工具價(jià)值鏈存在于67價(jià)值鏈中的5項(xiàng)基本活動(dòng)內(nèi)部后勤與接受、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。外部后勤與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、運(yùn)貨車輛調(diào)度等。市場(chǎng)和營銷與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)與提供服務(wù)以增加貨保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。價(jià)值鏈中的5項(xiàng)基本活動(dòng)內(nèi)部后勤與接受、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種68價(jià)值鏈中的4項(xiàng)輔助活動(dòng)采購指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料采購，也包括與輔助活動(dòng)相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。技術(shù)開發(fā)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。人力資源管理包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈?；A(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。價(jià)值鏈中的4項(xiàng)輔助活動(dòng)采購指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)69產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭模式研究企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率來建立競爭優(yōu)勢(shì)可以選擇以下5種模式：1.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，獲得專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。2.深化與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上、下游協(xié)同關(guān)系，整體化快速響應(yīng)市場(chǎng)。3.強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，釋放整體效能。4.把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重新組織產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。5.構(gòu)建管理型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，不斷提高系統(tǒng)協(xié)同效率。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭模式研究企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率來建立70價(jià)值鏈營銷觀念價(jià)值鏈營銷是一種新的營銷觀念，其要義包括：(1)堅(jiān)持顧客導(dǎo)向原則。通過向顧客提供更多的附加價(jià)值，提高顧客滿意度，進(jìn)而建立持久的顧客忠誠。(2)全過程、全環(huán)節(jié)、系統(tǒng)的營銷。(3)全員營銷。(4)內(nèi)部營銷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要“視員工為顧客”，通過提高員工滿意度來提高顧客滿意度。(5)全新的成本觀念。不但考慮顧客的購買成本，而且要考慮顧客的使用成本，不但要考慮內(nèi)部制造成本，而且要考慮外部社會(huì)成本。價(jià)值鏈營銷觀念價(jià)值鏈營銷是一種新的營銷觀念，其要義包括：71ThankYou!

HannaStrategiesLTDTrainingDepartmentThankYou!7212種經(jīng)典管理工具73TeamDynamics

Presentedby:TeresaChenShanghai,October2019TeamDynamicsPresentedby:Te7412種管理工具

這些產(chǎn)生于不同時(shí)代的管理工具為社會(huì)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，有的甚至引起了深刻的社會(huì)變革。這些經(jīng)典的管理工具準(zhǔn)確地把握了管理的規(guī)律，把先進(jìn)的管理理念轉(zhuǎn)化為可操作的程式和方法，讓我們得以穿過復(fù)雜，走向簡單。無論對(duì)普通員工，還是商界精英，靈活掌握并運(yùn)用這些管理工具已經(jīng)成為一種必備的商業(yè)素質(zhì)，同時(shí)也必將大大提高你的管理水平和經(jīng)營業(yè)績。此書的意義并不在于給管理者提供高深的管理理論，它只是想給管理者提供思考、解決管理問題的方法和工具，給讀者開啟一個(gè)全新的管理視角。12種管理工具這些產(chǎn)生于不同時(shí)代的管理工具為社75方法一：ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個(gè)字。這一分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較小的次要因素，目的是加強(qiáng)對(duì)重要的A類重點(diǎn)事物的管理。該方法多用于庫存與質(zhì)量、營銷管理的分析上方法一：ABC分類法：抓住關(guān)鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為76ABC分類法1、分類與分析情景：少數(shù)客戶給公司大多數(shù)的訂單少數(shù)部門構(gòu)成制造作業(yè)的大部分工作少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物料中的延誤ABC分析表：A類因素通常占累計(jì)因素目的5%-15%.B類因素通常占累計(jì)因素目的20%-30%.C類因素通常占累計(jì)因素目的60%-80%.根據(jù)ABC分類與分析的結(jié)果，制定區(qū)別對(duì)待的管理措施，也就是80/20法則，即從抓住關(guān)鍵的少數(shù)開始；從點(diǎn)線面中整體提升企業(yè)的管理水平。

ABC分類法1、分類與分析77ABC分類法2、各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)ABC分類法之所以成為經(jīng)營管理非常使用的方法，是因?yàn)樗軌蜃プ栴}（矛盾）的實(shí)質(zhì)，靈活的解決現(xiàn)實(shí)關(guān)系。而且，科協(xié)調(diào)各主次問題，把握各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)并逐一解決。企業(yè)管理過程的環(huán)節(jié)，也就是工作流程圖中的關(guān)鍵部分。如今的“細(xì)節(jié)管理”正是抓住實(shí)處，從專、細(xì)、透中使工作執(zhí)行到位。ABC分類法2、各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)78ABC分類的一般步驟1、收集數(shù)據(jù)2、處理數(shù)據(jù)3、制ABC分析表4、根據(jù)ABC分析表確定分類5、繪ABC分析圖6、根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對(duì)ABC三類商品采取不同的管理策略ABC分類的一般步驟1、收集數(shù)據(jù)79ABC分類法的應(yīng)用1、在庫存管理上的應(yīng)用在企業(yè)以降低庫存為主要目的的情況下，具體的方法使，針對(duì)品種很少卻占用大多數(shù)庫存金額的產(chǎn)品，重點(diǎn)地加強(qiáng)管理。在進(jìn)一步分析A類產(chǎn)品庫存產(chǎn)生的原因后，可以有下列方法：（1）采用對(duì)平均困存偏緊的庫存模型或其變種；（2）減少庫存檢查和計(jì)劃的時(shí)間間隔；（3）減少貨物補(bǔ)足的前置時(shí)間以及供應(yīng)的穩(wěn)定性；（4）加強(qiáng)對(duì)需求預(yù)測(cè)的管理；（5）加強(qiáng)庫存盤點(diǎn)的頻次，提高庫存的準(zhǔn)確度；（6）重點(diǎn)應(yīng)用其他的一些策略。ABC分類法的應(yīng)用1、在庫存管理上的應(yīng)用80ABC分類法的應(yīng)用2、ABC分析在采購方式上的應(yīng)用應(yīng)用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最笑，應(yīng)加強(qiáng)管理，按時(shí)訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；而消費(fèi)金額較小，數(shù)量比重較大的B類商品，應(yīng)按照經(jīng)營方針，適時(shí)調(diào)節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約訂貨費(fèi)用，采取訂貨點(diǎn)的訂貨方式并科按照大類商品進(jìn)行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進(jìn)貨，以較高的庫存來借閱訂貨費(fèi)用。ABC分類法的應(yīng)用2、ABC分析在采購方式上的應(yīng)用81ABC分類法的應(yīng)用3、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用通常人們認(rèn)為，售價(jià)高的商品毛利率貢獻(xiàn)也大。但如果應(yīng)用ABC分析法的原理來分析調(diào)查各類商品的毛利潤貢獻(xiàn)度差異，可以看出實(shí)際上售價(jià)低的商品利潤貢獻(xiàn)率大。這是因?yàn)槭蹆r(jià)高的商品購買頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率隨高但因?yàn)橹苻D(zhuǎn)速度的緣故實(shí)際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于低售價(jià)品種。根據(jù)上訴原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格數(shù)、毛利額等有關(guān)項(xiàng)目，按品種、價(jià)格、供應(yīng)商一一作對(duì)應(yīng)分析，比較那些供應(yīng)商對(duì)本企業(yè)商品采購貢獻(xiàn)大，從而決定供應(yīng)商的選擇，進(jìn)而對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同要求的重點(diǎn)管理。ABC分類法的應(yīng)用3、ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用82ABC分類法的延伸ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點(diǎn)管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理，其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領(lǐng)域都能適用。我們?cè)谄綍r(shí)處理身邊事務(wù)時(shí)也可以運(yùn)用ABC分析法，把自己從繁瑣的工作中解脫出來，用ABC法選擇最緊要，最關(guān)鍵的工作先做，再逐個(gè)解決。ABC分類法的延伸ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其8380/20思想在商業(yè)中運(yùn)用最多的頂尖領(lǐng)域：1、戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細(xì)觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費(fèi)太多精力?！斑@個(gè)原則對(duì)確定事業(yè)發(fā)展方向具有極大價(jià)值?！?、質(zhì)量：很小比例的質(zhì)量缺陷往往造成最頻繁的質(zhì)量問題。如果你彌補(bǔ)了最關(guān)鍵的20%的質(zhì)量缺口，你將獲得80%的利益。僅僅靠糾正20%的起因，你就可排除80%的客戶投訴。3、降低成本：所有降低成本的有效技術(shù)都采用80/20法則的三個(gè)洞察力：一是簡化，排除無益活動(dòng)；二是集中，改進(jìn)幾個(gè)關(guān)鍵推動(dòng)力；三是和業(yè)績比較。降低成本是一項(xiàng)昂貴的業(yè)務(wù)，請(qǐng)集中你的80%的精力花在那些最有潛力降低成本的地方。4、市場(chǎng)：營銷應(yīng)致力于提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的20%創(chuàng)造了80%的利潤。應(yīng)該盡最大努力留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。5、銷售：監(jiān)管銷售業(yè)績的關(guān)鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20法則。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個(gè)人都能采用取得投入、產(chǎn)出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，并把握那些能做成80%生意和創(chuàng)造80%利潤的客戶。80/20思想在商業(yè)中運(yùn)用最多的頂尖領(lǐng)域：8480/20思想6、信息技術(shù)：投資的回報(bào)通常遵循80/20法則：所得利益的80%源自最簡單系統(tǒng)的20%。大多數(shù)軟件用80%的時(shí)間僅僅完成20%的有效指令。7、決策和分析：收集80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的20%的時(shí)間內(nèi)作出80%的相關(guān)分析。8、庫存管理：大約80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的20%。9、管理：任何工程的80%的價(jià)值源自20%的行為。10、協(xié)商：問題的20%貨更少將包含爭議部分的80%的價(jià)值；在最后20%的有效時(shí)間內(nèi)將會(huì)出現(xiàn)80%的讓步。80/20思想6、信息技術(shù)：投資的回報(bào)通常遵循80/20法則85方法2：SWOT分析

SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。該分析法是市場(chǎng)營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，常常被用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對(duì)手情況。方法2：SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件86SWOT分析要素外部環(huán)境潛在外部威脅(Threat)潛在外部機(jī)會(huì)(Opportunity)市場(chǎng)增長較慢；競爭壓力增大；不利的政府政策；新的競爭者進(jìn)入行業(yè)；替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升；用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)；用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變；通貨膨脹遞增及其他?？v向一體化；市場(chǎng)增長迅速；可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品；能則會(huì)那根去到新的用戶群；有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)面的可能；有能力進(jìn)入更好的企業(yè)業(yè)績優(yōu)良；擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要及其他。內(nèi)部條件潛在內(nèi)部優(yōu)勢(shì)(Strength)潛在內(nèi)部劣勢(shì)(Weakness)產(chǎn)權(quán)技術(shù)；成本優(yōu)勢(shì)；競爭優(yōu)勢(shì)；特殊能力；產(chǎn)品創(chuàng)新；具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)；良好的財(cái)務(wù)資源；高素質(zhì)的管理人員；公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者；買主的良好印象；適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略；其他。競爭劣勢(shì)；設(shè)備老化；戰(zhàn)略方向不同；競爭地位惡化；產(chǎn)品線范圍太窄；技術(shù)開發(fā)滯后；營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善；戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳；不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆?；資金拮據(jù)；相對(duì)于競爭對(duì)手的高成本及其他。SWOT分析要素外潛在外部威脅(Threat)潛在外部機(jī)會(huì)(87SWOT分析步驟

行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析SWOT矩陣綜合比較分析自己在行業(yè)種的優(yōu)/劣羅列出自己的資源和能力識(shí)別行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素尋找行業(yè)中的機(jī)會(huì)與威脅SWOT分析步驟行業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)分析SWOT矩陣綜合比較分析自88方法3：波特五力分析模型－－最銳利的競爭戰(zhàn)略工具波特五力模型：供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)新進(jìn)入者的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭買方討價(jià)還價(jià)替代產(chǎn)品的威脅方法3：波特五力分析模型－－最銳利的競爭戰(zhàn)略工具波特五力模型89五力模型波特五力模型及影響因素行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手現(xiàn)有競爭者的實(shí)力潛在進(jìn)入者替代品供方買方影響潛在進(jìn)入者的因素：價(jià)格優(yōu)勢(shì)、獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線、資金投入、政府政策保護(hù)、解決規(guī)模大、要求資本規(guī)模大、品牌影響力、轉(zhuǎn)換成本高、專有分銷渠道、報(bào)復(fù)性對(duì)抗、獨(dú)家占有產(chǎn)品影響供方能力的因素：供方的集中度、產(chǎn)品數(shù)量對(duì)供方的重要性、投入的差異化、投入對(duì)成本和差異化的影響、替代品投入的存在、前向一體化的威脅、相對(duì)行業(yè)購買力中的成本影響競爭程度的因素：退出障礙、行業(yè)集中度、固定成本附加值的多少、行業(yè)增長速度、端緒的產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品差異度、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn)知度、對(duì)手差異度、公司利益關(guān)聯(lián)度影響替代品的因素：轉(zhuǎn)換成本、買方對(duì)替代品的偏好、替代品的性能價(jià)格比及替換關(guān)系影響買方能力的因素：侃價(jià)能力、購買規(guī)模、掌握信息、品牌認(rèn)同度、價(jià)格敏感度、后向一體化、行業(yè)內(nèi)買家的集中度、有替代品選擇、有激勵(lì)制度如政府補(bǔ)貼五力模型波特五力模型及影響因素行業(yè)內(nèi)競爭對(duì)手潛在進(jìn)入者替代品90三大競爭戰(zhàn)略選擇波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系行業(yè)內(nèi)五種力量一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略進(jìn)入障礙具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入信心通過專一化戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入買方砍價(jià)能力具備向大買家出更低價(jià)格的能力因?yàn)檫x擇范圍小而削弱大買家的談判能力因?yàn)闆]有選擇范圍使大買家喪失談判能力供方砍價(jià)能力更好低抑制大賣家的砍價(jià)能力更好的將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給顧客方進(jìn)貨量低供方的砍價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去替代品的威脅能夠利用低價(jià)抵御替代品顧客習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅特殊的產(chǎn)品的核心能力能夠防止替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對(duì)手的競爭能更好地進(jìn)行價(jià)格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對(duì)手競爭對(duì)手無法滿足集中差異化顧客的需求三大競爭戰(zhàn)略選擇波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系行業(yè)內(nèi)一般戰(zhàn)略成91方法4：麥肯錫7S模型－－“軟”“硬”結(jié)合之道麥肯錫7S模型方法4：麥肯錫7S模型－－“軟”“硬”結(jié)合之道麥肯錫7S模型927S模型要素分析一、硬件要素分析(一)戰(zhàn)略(二)結(jié)構(gòu)(三)制度二、軟件要素分析(一)風(fēng)格(二)共同的價(jià)值觀(三)人員(四)技能7S模型要素分析一、硬件要素分析93經(jīng)典案例：惠普之道－－以核心價(jià)值觀凝聚人心惠普之道可概括為以下幾方面：1、依靠利潤進(jìn)行發(fā)展2、致力于創(chuàng)新3、傾聽顧客的意見4、對(duì)人的信任5、組織的擴(kuò)展6、組織的管理7、對(duì)社會(huì)的責(zé)任經(jīng)典案例：惠普之道－－以核心價(jià)值觀凝聚人心惠普之道可概括為以94新7S新7S的涵義1、更高的股東滿意度2、戰(zhàn)略預(yù)測(cè)3、速度的定位4、出其不意的定位5、改變競爭規(guī)則6、告示戰(zhàn)略意圖7、同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊新7S的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)1、破壞現(xiàn)狀2、創(chuàng)造暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)3、掌握先機(jī)4、維持動(dòng)能新7S新7S的涵義95方法5：波士頓分析矩陣－－公司戰(zhàn)略方向指南針

波士頓矩陣在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐應(yīng)用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型，在矩陣中標(biāo)出客戶公司業(yè)務(wù)所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，從而制定出整個(gè)公司未來發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。其次，在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。方法5：波士頓分析矩陣－－公司戰(zhàn)略方向指南針波士頓矩陣在企96波士頓矩陣分析表金牛在低增長市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。瘦狗在低增長市場(chǎng)上具有相對(duì)低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，他們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星在高增長市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額，通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤，它