多元化經營的戰(zhàn)略目標與風險

多元化經營的戰(zhàn)略目標與風險特色化經營相對于專業(yè)化經營多元化而言，是指一家公司同時經營兩種兩種以上的產品或服務。多元化與無大專業(yè)化經營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經營與專業(yè)化經營系統(tǒng)化都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國許多企業(yè)在多元化經營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經營道路如此艱難？其顯然的原因在于，許多企業(yè)從經營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經營的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的模糊導致對多元化經營的風險性沒有作出充分準備。一、確定戰(zhàn)略目標——成功的起點企業(yè)在選擇多元化經營戰(zhàn)略時，首先應考慮給多元化經營確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的斷定確知不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內的經營和方針。缺乏一個明確的多元化經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中同多變很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資業(yè)務經營和內部的沖突協(xié)調之中。20701977335％，19961120時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子神性我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標是至關重要，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為戰(zhàn)略輔助的多元化經營戰(zhàn)略目標?？偟恼f來，多元化經營營運的戰(zhàn)略目標可分為：＊加速企業(yè)成長；＊充分利用現(xiàn)有資源和后發(fā)優(yōu)勢；＊加強核心競爭力；＊調整產業(yè)結構。44個目標的并存似乎意味著企業(yè)可以同時追求多個目標，比如，一個企業(yè)可以在加強核心競爭力的同時，反復強調強調充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標定義上為的模糊往往會嚴重地干擾企業(yè)多元經營戰(zhàn)略的實施與控制，因為4加速企業(yè)成長。這一目標強調的是企業(yè)資產、經營和盈利能力規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是施加影響通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資股權投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這一目標而展開的。中國互聯(lián)網不斷涌com目標，紛紛微信推出五花八門的網上服務，甚至不惜以重金收購小的有特色的網站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數計算）com各產業(yè)間的相似性，這種近似使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢之外拓展到現(xiàn)有產業(yè)能并得到充分利用。各產業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術、研發(fā)實力以及運行機制市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經營產業(yè)，以規(guī)模經濟降低多元化經營效率的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對資本市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都獲得了市場。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標將令，企業(yè)的多元化差異化經營戰(zhàn)略是兼顧內外的：對內，充分有意識和挖掘自身優(yōu)勢并分析的通過多元化經營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握整個市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎，不能脫離自身優(yōu)勢而好運氣去談海外市場機會，否則企業(yè)就偏離了既然根本的戰(zhàn)略目標，更易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。加強核心競爭力。技術的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領域內服務的和產品來滿足連續(xù)不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供必須一攬子的解決方案。在這種情況下，公司產業(yè)必須開展其核心領域以外的產業(yè)，通過多元化經營提供多元化的科帚服務，最終IBM景下計算機整體服務的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務軟硬件的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業(yè)發(fā)展加強核心競爭力的成功案例。這個以突出核心明確指出競爭力為目的的戰(zhàn)略目標強調企業(yè)從內外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據內部化理論，企業(yè)通過多元化經營多元不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的競合保證核心競爭戰(zhàn)略的實施。培育企業(yè)新的增長點。任何行業(yè)都陷入都一條生命周期曲線。一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，以使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經營首要目標就是要在恰當的時候，將企業(yè)引入商業(yè)價值更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。行業(yè)戰(zhàn)略方向大轉移中企業(yè)將資源從原有的經營領域意味著抽離來投入到另一個行業(yè)之中，甚至為了徹夜進入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產業(yè)過渡的成功又取決于對行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握和對投入資源業(yè)務量的精確預測和控制。對未來趨勢作出預測展望未來是困難的，因此，在向即新產業(yè)轉移的過程中，企業(yè)必須更加仔細地對成功進行自身資源自身實力進行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉送和市場迅速變化，以便對新行業(yè)的成功進入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時調整。顯然，巨人集團等以在巨人大廈項目上以的跌落，是正因如此多元化經營超越了集團自身的實力，并且不利的變化沒能引起投資公司策略的及時調整。二、把握多元化經營的市場風險擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經營中所了呢？這是因為企業(yè)欠缺一個明確的戰(zhàn)略目標耗散盲目地從而了企業(yè)的有限資源。進一步說，不同的戰(zhàn)略目標意味著不同水平的風險，戰(zhàn)略目標的模糊導致許多企業(yè)沒有經營估計到多元化充分中的風險并對之做好準備。5經營的技人往往備受意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金各方面的，管理層注意力的分散也關注點是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業(yè)卻是卻是國際化經營的基礎，新產業(yè)在初期須要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。元化經營通過“把雞蛋移到不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里面，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀意念的沖擊之下，企業(yè)多元化產品銷售的資源分散反而加大了風險。產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨經濟蕭條沖擊的條件下，這家業(yè)務卻難以在各個經營公司中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的腿傷。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，金融行業(yè)勢態(tài)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須若干地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長久、動態(tài)的過程，很難用通常相關行業(yè)的投資額等靜態(tài)指標來衡量標準行業(yè)的進入風險。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目項目卻無法做到全身而退，那么很可能出現(xiàn)導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經營能渠道退出有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而消逝時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的而只承受了有限的責任和損失。內部經營整臺違約風險。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、不同的行業(yè)有不同的多種不同業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必需把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種糅合管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突妥協(xié)。百事可樂的快餐十可終只好成立兩個公司獨立經營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合取得成功的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經營往往是致命的。三、針對多元化經營戰(zhàn)略目標推算出確定風險評估重點顯然，無論定位何種多元化何種經營總體目標，企業(yè)都應對上述5種違約風險進行仔細評估，衡量企業(yè)自身的礦產資源、管理制度和文企業(yè)對風險的側重點也會有所不同。對于加速成長的戰(zhàn)略目標，企業(yè)應該更多的關注原有產業(yè)受到削弱的風險以及市場整體風險。對于企圖利用現(xiàn)有資源與優(yōu)勢的企業(yè)來說，其一方面應該著重評估多元化經營的整臺風險，確定多種經營之間是否能實現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)；另一方面，也應沙托梅行業(yè)進入的風險，考