做好運(yùn)營規(guī)劃

做好運(yùn)營規(guī)劃做好運(yùn)營規(guī)劃做好運(yùn)營規(guī)劃資料僅供參考文件編號：2022年4月做好運(yùn)營規(guī)劃版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：做好運(yùn)營規(guī)劃可采用運(yùn)營規(guī)劃5步法：梳理現(xiàn)狀、確定挑戰(zhàn)目標(biāo)、制定行動計劃、進(jìn)行資源分配、制定檢視計劃。

1、梳理現(xiàn)狀規(guī)劃需要了解現(xiàn)狀，對現(xiàn)狀的充分了解是成功規(guī)劃的基礎(chǔ)。需要做到：（1）按業(yè)務(wù)流程梳理，按組織結(jié)構(gòu)匯總?業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品/服務(wù)，不同業(yè)務(wù)流程為客戶提供不同的產(chǎn)品/服務(wù)?資源分配、協(xié)調(diào)、問責(zé)以部門為基礎(chǔ)，各部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源，以完成各項任務(wù)

（2）梳理各類資源消耗?不同環(huán)節(jié)完成不同任務(wù)，梳理各環(huán)節(jié)的各類資源消耗?需要梳理各環(huán)節(jié)人力、各類費(fèi)用，完成的工作量

（3）梳理各指標(biāo)現(xiàn)狀?指標(biāo)實際值代表當(dāng)前的能力?需要梳理流程和各環(huán)節(jié)的指標(biāo)實際值?測量成本、時效、質(zhì)量、服務(wù)水平等指標(biāo)

2、設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)明確的挑戰(zhàn)目標(biāo)可指導(dǎo)運(yùn)營規(guī)劃的開展，確定明確的挑戰(zhàn)目標(biāo)是成功規(guī)劃的前提。需要做到：（1）明確年度工作重點?根據(jù)戰(zhàn)略，考慮現(xiàn)狀，確定年度的工作重點?年度工作重點要支持戰(zhàn)略達(dá)成?工作重點要明確，確定是優(yōu)化成本、時效、質(zhì)量、服務(wù)，還是打造運(yùn)營平臺

（2）根據(jù)工作重點，確定挑戰(zhàn)目標(biāo)?設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，以支持完成年度工作重點?比照行業(yè)現(xiàn)狀，確定流程成本、時效、服務(wù)、質(zhì)量的挑戰(zhàn)性目標(biāo)

（3）確定各業(yè)務(wù)活動的挑戰(zhàn)目標(biāo)?設(shè)置各業(yè)務(wù)活動的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，支持達(dá)成流程的挑戰(zhàn)目標(biāo)?綜合設(shè)置各活動成本、時效、服務(wù)、質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)目標(biāo)

3、制定行動計劃制定行動計劃以支持挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成，制定有效的行動計劃是成功達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)的路徑。需要做到：（1）分析實際與目標(biāo)的差距?綜合分析成本、時效、質(zhì)量、服務(wù)的差距?分析流程差距、各業(yè)務(wù)活動的差距

（2）確定差異的原因?找出差距的根本原因才能對癥下藥?需要找出導(dǎo)致差異的因素，詳細(xì)描述差距的原因，以指導(dǎo)建立改善計劃

（3）制定改善行動方案?根據(jù)差距及存在差距的原因，制定改善行動方案?制定的改善行動方案要支持挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成

4、進(jìn)行資源分配資源分配保證改善計劃的執(zhí)行，以達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)，科學(xué)的資源分配是成功達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)的根本。需要做到：（1）檢視行動計劃，確定資源需求?分析行動計劃，確定人力、時間、費(fèi)用等資源需求?目的是清晰的確定行動計劃的成果和資源需求

（2）排序、選擇行動計劃?主要參考與達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行排序?排序時，要綜合考慮計劃的資源耗費(fèi)、風(fēng)險、難易程度等

（3）進(jìn)行資源分配?資源有限，常常不能保證所有計劃都得到資源?根據(jù)排序結(jié)果，分配資源?優(yōu)先滿足高優(yōu)先級的行動計劃

5、制定檢視計劃制定檢視計劃，監(jiān)測目標(biāo)達(dá)成情況，合理的檢視計劃是成功達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)的保證。需要做到：（1）確定項目管理機(jī)制?設(shè)置專項項目，促使達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)?需要全項目周期管理項目，確保項目規(guī)劃階段、執(zhí)行階段、受益階段都得到有效管理?詳細(xì)的項目方案、嚴(yán)格里程碑檢視以及監(jiān)測項目受益達(dá)成進(jìn)度同等重要

（2）設(shè)置監(jiān)測指標(biāo)?同一管理主題有多種衡量方法?建立候選指標(biāo)庫，不同指標(biāo)衡量不同的內(nèi)容?選擇的監(jiān)測指標(biāo)要能夠衡量要管理的內(nèi)容?選擇指標(biāo)時，綜合考慮管理要求、可操作性

（3）制定檢視計劃?規(guī)劃運(yùn)營檢視會議，以檢視指標(biāo)和項目進(jìn)度達(dá)成情況?根據(jù)檢視結(jié)果，調(diào)整行動計劃?檢視的目的是階段性監(jiān)測是否按要求達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)

小結(jié)：科學(xué)的運(yùn)營規(guī)劃流程有以下特性1.梳理現(xiàn)狀是后續(xù)規(guī)劃的基礎(chǔ)；2.要結(jié)合年度工作重點，制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；3.制定行動計劃，規(guī)劃目標(biāo)的達(dá)成路徑；4.根據(jù)與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，確定資源分配的優(yōu)先級；5.項目管理和檢視會議制度確保目標(biāo)按計劃達(dá)成什么是運(yùn)營管理關(guān)鍵點：能夠支持達(dá)成運(yùn)營戰(zhàn)略；能夠描述、衡量運(yùn)營狀態(tài)；管好這些點，就能管好運(yùn)營！

故運(yùn)營規(guī)劃是運(yùn)營戰(zhàn)略具體實現(xiàn)的一種手段，確定如何落實運(yùn)營戰(zhàn)略。從而運(yùn)營規(guī)劃要做好以下幾項事情：（1）確定運(yùn)營戰(zhàn)略的落實路徑，即運(yùn)營戰(zhàn)略是如何實現(xiàn)的；（2）根據(jù)運(yùn)營戰(zhàn)略分配資源，確保資源是用于實現(xiàn)戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略最重要的部分投入最多的資源；（3）還要制定檢視計劃，確保規(guī)劃的路徑是按照計劃達(dá)到的，分配的資源是按照規(guī)劃進(jìn)行的。此外，還要確保規(guī)劃的路徑、資源的分配是正確的。那么，如何完成這幾項事情呢如何確定運(yùn)營規(guī)劃的落實路徑、如何分配資源、如何制定檢視計劃呢我認(rèn)為要做到以下幾點：（1）運(yùn)營規(guī)劃前，要對企業(yè)現(xiàn)狀有清晰的認(rèn)識。認(rèn)識目前的資源消耗狀況，這方面作業(yè)管理法有大量的研究。按照梳理，基于作業(yè)整合資源。最終得到的結(jié)果是每個流程、每個作業(yè)花費(fèi)的人力、物力、原材料、廠房等資源耗費(fèi)。認(rèn)識目前的企業(yè)能力，就是認(rèn)識到各個指標(biāo)的現(xiàn)狀。各個流程的指標(biāo)，各個作業(yè)的指標(biāo)，各個環(huán)節(jié)的指標(biāo)；各類指標(biāo)，如時效指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)的現(xiàn)狀。（2）開始規(guī)劃前，要根據(jù)運(yùn)營戰(zhàn)略，確定年度挑戰(zhàn)目標(biāo)。戰(zhàn)略的實現(xiàn)是一個比較長的過程，如很多公司進(jìn)行的三年規(guī)劃、五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，規(guī)劃前都會有一個目標(biāo)，即通過這些規(guī)劃要達(dá)到一個什么結(jié)果，而這個結(jié)果就是戰(zhàn)略。當(dāng)然這個結(jié)果是為了實現(xiàn)更大的目標(biāo)，這個更大的目標(biāo)就是原景、使命。對于運(yùn)營來說，戰(zhàn)略常常關(guān)注的方面有成本、時效、質(zhì)量、選擇幾個方面。根據(jù)是否將成本放到第一位，分成兩類戰(zhàn)略：一類是成本領(lǐng)先，另一類是差異化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是一切以控制成本為主，較少考慮方便、時效等指標(biāo)。如美國的西南航空就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采用郊區(qū)的機(jī)場、將呼叫中心放到偏遠(yuǎn)的地方，都是為了實現(xiàn)成本的降低。而郊區(qū)的機(jī)場常常是不怎么方便的。差異化戰(zhàn)略就是為客戶提供差異化的、高價值的服務(wù)，而較少關(guān)注成本。根據(jù)差異化的類型，常常又可以分為時效領(lǐng)先、質(zhì)量領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先、多樣化選擇等細(xì)分類型戰(zhàn)略，分別關(guān)注時效敏感、質(zhì)量敏感、服務(wù)敏感以及個性化需求的客戶。根據(jù)戰(zhàn)略，可以確定年度的工作重點，從而確定達(dá)到這個工作重點而需要的，在成本、質(zhì)量、服務(wù)、時效、品種方面的目標(biāo)，即設(shè)置年度的挑戰(zhàn)目標(biāo)。這個目標(biāo)的設(shè)置就是運(yùn)營規(guī)劃的起點。（3）根據(jù)設(shè)置的挑戰(zhàn)目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)狀，確定目標(biāo)達(dá)成路徑。有目標(biāo)了，有現(xiàn)狀了，那么這兩個之間會存在一定的差距。所以首先要分析存在差距的原因，然后找到解決方案，確定如何彌補(bǔ)這項差距。這樣就會形成一系列的行動方案，這些行動方案要支持目標(biāo)達(dá)成。（4）分析行動方案，分配資源。很多的行動計劃，如何分配資源呢能支持達(dá)成年度挑戰(zhàn)目標(biāo)的行動計劃會得到較多的資源分配。當(dāng)然，這時候還需要考慮風(fēng)險、難易程度等因素，將行動計劃進(jìn)行排序。然后就可以根據(jù)這些順序進(jìn)行資源分配了。（5）制定檢視計劃。首先要設(shè)置監(jiān)測指標(biāo)，這些指標(biāo)能夠反映挑戰(zhàn)性目標(biāo)的達(dá)成。需要監(jiān)控成本、時效、質(zhì)量、服務(wù)、可選擇性等方面的要求。根據(jù)挑戰(zhàn)目標(biāo)和行動路徑，設(shè)置目標(biāo)值。對于比較重大的工作內(nèi)容，常常會設(shè)置專項項目。需要對應(yīng)的項目管理方面。提到項目管理，大家都知道要仔細(xì)管理項目規(guī)劃階段，常常會檢查項目方案是否可行。也會檢查項目執(zhí)行階段，確保每個里程碑是否按時完成，交付的成果是否滿意。而很少關(guān)注項目收益階段。但是，項目收益是評價項目是否取得成果的重要手段，所以科學(xué)的項目管理，還應(yīng)該加上項目收益階段的管理。這樣才能確保項目是有效的。運(yùn)營檢視常常分為兩個部分，一部分是日常檢視，常常有月度檢視、季度檢視、半年檢視、年度檢視四類。另一部分是項目管理，常常會根據(jù)項目進(jìn)度，檢查各個里程碑的制定情況。至此，從梳理現(xiàn)狀、設(shè)定目標(biāo)、制定落實路徑、進(jìn)行資源分配，到最后的檢視，完成了整個運(yùn)營規(guī)劃。而檢視又是梳理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)，從而形成一個循環(huán)。什么是運(yùn)營管理關(guān)鍵點：能夠支持達(dá)成運(yùn)營戰(zhàn)略；能夠描述、衡量運(yùn)營狀態(tài)；管好這些點，就能管好運(yùn)營！

故在做運(yùn)營規(guī)劃前，需要確定運(yùn)營規(guī)劃的關(guān)鍵管控點，那么如何確定運(yùn)營規(guī)劃的關(guān)鍵管控點呢首先需要抽象出運(yùn)營的結(jié)構(gòu)，如下圖所示。

企業(yè)的目標(biāo)是獲取利潤，從而企業(yè)投入資源，提供符合客戶要求的服務(wù)，通過這個過程，獲取利潤。從而，要達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，企業(yè)要做兩件事情：（1）提供的產(chǎn)品/服務(wù)能夠滿足客戶的需要。不能滿足客戶需要的產(chǎn)品，客戶不會買，這樣企業(yè)就沒有收入，更談不上利潤了。（2）企業(yè)要提高資源的利用效率。企業(yè)投入資源，滿足客戶需要，但是，資源投入過多，會減少利潤，從而在滿足客戶要求的情況下，盡可能少的投入資源將是企業(yè)的另一個重要目標(biāo)。以上兩點就成了企業(yè)管控的關(guān)鍵點，企業(yè)需要管好這兩個點，同時，管好了這兩個點的企業(yè)，也管好了運(yùn)營的大部分了。為了科學(xué)管理，企業(yè)將引入指標(biāo)考核這兩個點的要求，如何設(shè)置指標(biāo)，并確定他門的目標(biāo)值將是企業(yè)管理的重點，下面將分別介紹如何設(shè)置這兩個管控點的指標(biāo)并設(shè)置目標(biāo)值。

1.提供的產(chǎn)品/服務(wù)能夠滿足客戶的需要客戶的需要常常從交付時間、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、購買體驗四個方面表現(xiàn)出來，也就是我們所說的時效指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和滿意度指標(biāo)，其中成本指標(biāo)與下面一類指標(biāo)保持一致，故這里不討論。設(shè)置指標(biāo)時，要考慮另外三個方面的要求，從而設(shè)置三個方面的指標(biāo)，并且一定是從客戶角度看，就可以了，所以這些類型的指標(biāo)設(shè)置比較容易確定。下面將討論這些指標(biāo)的目標(biāo)值如何確定。客戶當(dāng)然希望這些指標(biāo)越高越好，如當(dāng)時就可以得到產(chǎn)品就最好了，也就是要求零時間反應(yīng)，能隨客戶心愿、為客戶專門定制的產(chǎn)品/服務(wù)就好了，要求企業(yè)一對一的服務(wù)就好。而提供一對一的服務(wù)或零時間反應(yīng)都需要花費(fèi)企業(yè)的大量成本，對企業(yè)來說常常是得不償失的，故需要一個平衡。如何平衡呢客戶要求的絕對值達(dá)不到，那么可以達(dá)到相對值呀，企業(yè)的一般思路是致為企業(yè)認(rèn)為的高價值的客戶提供滿意的服務(wù)，而較少管其它類型的客戶。而企業(yè)認(rèn)可的高價值客戶如何得到呢當(dāng)然是與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的那些客戶了。故一般分為以下幾步來進(jìn)行處理：（1）確定企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略，是成本領(lǐng)先呢，還是提供差異化的服務(wù)，如時效差異化、質(zhì)量差異化、購買體驗差異化等。（2）確定戰(zhàn)略后，就重點關(guān)注與企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略比較一致的那些高價值客戶了，常常也有兩種方法：一種是絕對值方法，用客戶斷裂點來確定提供的時效、質(zhì)量和購買體驗，就是說只要滿足那些高價值的客戶就可以了，別的就不用太關(guān)注了。另一種是相對值方法，提供比競爭對手更好的就可以了。當(dāng)然，由于企業(yè)資源有限，不可能任何方面都比競爭對手好，這就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，跟運(yùn)營戰(zhàn)略保持一致的、比競爭對手好的就可以了，其它的方面嘛，倒不需要太關(guān)注。而最佳實踐表明，卓越的企業(yè)常常是一方面領(lǐng)先，比其它對手多好，而其它方面也不差，也就是說我們在一方面提供卓越服務(wù)，搶占這個方面敏感的客戶，而這個客戶也是個綜合體，不可能只關(guān)注一個方面，所以其它方面也不能太差。通過這兩個步驟，我們就可以確定各個指標(biāo)的目標(biāo)值了。當(dāng)然，實際使用時，不可能有全部類型的數(shù)據(jù)，這個時候，我們只要有這個思路，按照這個思路做一些簡化的處理也是可以的。

2.提高資源利用的效率在滿足客戶要求的前提下，就要盡可能的減少投入了。這是一個比較復(fù)雜的過程，畢竟企業(yè)內(nèi)部管理是很復(fù)雜的。但是也不是無法則可依的，這個時候我們有幾項原則：（1）抓大放小。就是主要抓住花費(fèi)成本比較大的，而成本比較小的部分，我們則可以打包處理，不用管理的那么細(xì)致了。（2）抓重要的，放掉不重要的。什么是重要的呢當(dāng)然是與企業(yè)戰(zhàn)略一致的就是重要的，與年度工作重點一致的就是重要的。有這兩個原則，我們就知道了應(yīng)該設(shè)置哪些指標(biāo)了。首先，總成本的運(yùn)營率是一個總指標(biāo)，從總體上衡量成本的投入。比如成本花費(fèi)代表投入，那么產(chǎn)出呢，當(dāng)然是帶來多少收入、完成多少業(yè)務(wù)量、服務(wù)多少個客戶、生產(chǎn)多少個產(chǎn)品了，我在前面的文章《運(yùn)營管理高層評價模型》里面已經(jīng)有了比較詳細(xì)論述，并給出了四類這樣的指標(biāo)。接著，就確定指標(biāo)管理成本耗費(fèi)比較大的資源投入了。運(yùn)營，尤其是服務(wù)業(yè)的運(yùn)營，人肯定是最重要的消耗了，人要發(fā)工資，表示人力成本，人有些日常費(fèi)用花費(fèi)，就表示日常管理費(fèi)用了，人還要占據(jù)職場的位置，從而也驅(qū)動花費(fèi)職場設(shè)備費(fèi)用。從而控制好了人力，常常就控制好了人力費(fèi)用、日常管理費(fèi)用、職場設(shè)備費(fèi)用，而這些費(fèi)用加起來，常常超過總運(yùn)營費(fèi)用的80%以上，從而控制人力的指標(biāo)就顯得很重要了，也就是產(chǎn)能指標(biāo)。產(chǎn)能指標(biāo)衡量干完符合客戶要求的這些活，是不是投入了最少的人。最后，為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，或達(dá)到年度工作重點的要求，常常會有很大的項目投入，這就需要很好的項目管理，管理好項目投入。要做項目，進(jìn)行項目投入，目的是干什么呢別忘了企業(yè)的最終目標(biāo)是獲取更多的利潤，所以投入項目是為了節(jié)約或掙得更多的錢，也就是說我們要管理好項目投入產(chǎn)出，也就是說我們既要管理好項目投入，也要管理好項目產(chǎn)出。而目前的項目管理機(jī)制，僅僅管理好項目規(guī)劃和項目執(zhí)行，規(guī)劃要合理、合適，項目執(zhí)行要達(dá)成項目里程碑，在關(guān)鍵時點提供規(guī)劃的東西，按時、按質(zhì)在規(guī)劃的預(yù)算下完成。這些只管好了花錢的地方，沒有管好“掙錢”的地方，也就是說要管好項目收益階段，要明確什么時候項目開始起作用，什么時候能夠收回成本，什么時候能節(jié)約或掙得多少錢，這一切多要仔細(xì)的管好。從而，需要建立全周期的項目管理機(jī)制，也就是管好項目規(guī)劃、管好項目執(zhí)行、管好項目收益。以上只是討論了如何設(shè)置指標(biāo)或管控點的問題，沒有涉及到如何設(shè)置目標(biāo)值的問題。在設(shè)置目標(biāo)值時，常常沒有外部的比較基準(zhǔn)，故這些指標(biāo)的設(shè)置，常常從兩個方面考慮：一是要滿足客戶的要求，如企業(yè)要提供更低的價格，那么產(chǎn)品/服務(wù)的成本的最高極限就是比這個價格低了。比價格更高的成本，企業(yè)就賺不到錢了，但是，企業(yè)為了將來更好的賺錢，可能會犧牲短期的利益，提供比成本更低的價格，這在企業(yè)內(nèi)部也是常常出現(xiàn)的。另一個思路是今年比去年好，這就存在一個問題，如何設(shè)置提升幅度的問題，多高的提升才是合理的呢沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并且企業(yè)各個部分的發(fā)展和提升的空間常常是不一致的，這加深了難度。所以，確定提升幅度是一定要找好關(guān)鍵的點，如產(chǎn)能指標(biāo)，整體的產(chǎn)能指標(biāo)常常不好設(shè)置提升服務(wù)，因為受到很多因素的影響，但是，每個人單位時間的作業(yè)件數(shù)受到外界的影響因素比較少，就是一個很好的點，我們設(shè)置產(chǎn)能提升目標(biāo)時，可以用這個點來設(shè)置。這樣，我們首先可以在全系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行抽樣，看看每個人單位時間的作業(yè)件數(shù)的當(dāng)前值是多少，以及這些值的分布情況，這樣根據(jù)這些實際值，我們就可以設(shè)置一個“掂下腳就能達(dá)到的目標(biāo)”，這樣設(shè)置的新目標(biāo)就是比較合理的了。

綜上，運(yùn)營管理關(guān)鍵點有兩種：一種是達(dá)成客戶的要求，二是提高資源的利用效率。這兩個方面也是互相影響的，也有不同的目的，根據(jù)這些目的，并考慮他們的約束，設(shè)置的指標(biāo)和確定的目標(biāo)值就可以比較科學(xué)、合理，也能夠很好的衡量整個運(yùn)營的狀態(tài)了，根據(jù)這些描述的狀態(tài)，也可以輔助管理人力很好的管好運(yùn)營了，真正達(dá)到“管好這些點，就能管理好運(yùn)營”的目的了。運(yùn)營管理高層評價模型

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1、運(yùn)營管理模型從系統(tǒng)的角度看，都可以將運(yùn)營系統(tǒng)看作是投入產(chǎn)出模型，如下圖所示。

運(yùn)營的主要作用是對公司的主要產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)的過程。將運(yùn)營系統(tǒng)看作一個整體，可以確定運(yùn)營系統(tǒng)的輸入端計量方法、輸出端計量方法，以及運(yùn)營系統(tǒng)的計量方法?？梢杂孟聢D表示運(yùn)營系統(tǒng)的投入產(chǎn)出模型。

對于運(yùn)營系統(tǒng)，輸入的是顧客要求的產(chǎn)品/服務(wù)，包括要購買的實體產(chǎn)品/服務(wù)、關(guān)于產(chǎn)品/服務(wù)的咨詢、購買產(chǎn)品服務(wù)之后的維護(hù)/售后服務(wù)等；公司的投入最終都可以用成本來體現(xiàn)出來，投入的方式包括人力、職場、設(shè)備，還有其它的細(xì)項（這里不一一列舉，直接用金錢表示）；產(chǎn)出包括公司為客戶提供的產(chǎn)品/服務(wù)、滿足顧客關(guān)于產(chǎn)品/服務(wù)的咨詢、滿足購買產(chǎn)品/服務(wù)之后的維護(hù)/售后服務(wù)等。那么如何評價該系統(tǒng)的各個部分呢從輸入端、運(yùn)營系統(tǒng)、輸出端三個部分，根據(jù)各自存在的目的，分別確定評價方法。

2、輸入端評價方法對于輸入端，當(dāng)然希望銷售收入越高越好，在該前提下，希望能夠有更少的咨詢、更少的維護(hù)，因為提供咨詢、維護(hù)都是需要花費(fèi)公司成本的；這部分的考核對象常常不是運(yùn)營系統(tǒng)，而是前線的銷售部分，故這常常不是運(yùn)營系統(tǒng)考慮的對象。但是，如果將銷售部分看作是運(yùn)營系統(tǒng)的客戶的話，運(yùn)營系統(tǒng)是需要向前線銷售部分收費(fèi)的，一般的情況下，是直接根據(jù)銷售收入，或是客戶數(shù)量，或是顧客要求的次數(shù)，或是顧客要求的產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)量來收費(fèi)。這對運(yùn)營系統(tǒng)是不那么公平的，因為運(yùn)營系統(tǒng)還得額外的提供咨詢、維護(hù)方面的事項，故更好的情況是不斷分析咨詢的多少、維護(hù)的多少，作為向銷售部分收費(fèi)的調(diào)整系數(shù)，如果咨詢少、維護(hù)少，則該系數(shù)比較小，而咨詢多、維護(hù)多，則該系數(shù)比較大。當(dāng)然，如果不作為向銷售部分收費(fèi)的依據(jù)的話，也可以將分析結(jié)果作為銷售管理的建議：有些客戶的咨詢太多、維護(hù)太多，是產(chǎn)品的哪里出了問題呢

3、運(yùn)營系統(tǒng)評價方法對于運(yùn)營系統(tǒng)本身，當(dāng)然是關(guān)注資源的投入產(chǎn)出效率了，運(yùn)營資源常常包括：人力投入、職場投入、設(shè)備投入、其它細(xì)項的投入。這些投入都是中間體，最終都可以用成本代替。根據(jù)輸入衡量標(biāo)準(zhǔn)的不同，得到不同的評價指標(biāo)，輸入的衡量標(biāo)準(zhǔn)常常包括：銷售收入、客戶數(shù)量、產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)量、顧客要求的次數(shù)，從而得到不同的評價指標(biāo)，如下表所示。輸入衡量標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)計算公式說明銷售收入運(yùn)營費(fèi)用率運(yùn)營費(fèi)用/銷售收入表示為了服務(wù)單位收入，需要花費(fèi)的運(yùn)營成本客戶數(shù)量單位客戶成本運(yùn)營費(fèi)用/客戶數(shù)量為了維護(hù)一個客戶，需要花費(fèi)的運(yùn)營成本產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量件均成本運(yùn)營費(fèi)用/產(chǎn)品服務(wù)的數(shù)量為了生產(chǎn)一件產(chǎn)品/服務(wù)需要花費(fèi)的運(yùn)營成本顧客要求次數(shù)每次服務(wù)成本運(yùn)營費(fèi)