綜合品牌VS行業(yè)品牌

第頁綜合品牌VS行業(yè)品牌切入嬰童行業(yè)的巨頭，大多水土不服

綜合性品牌的先天實(shí)力，讓行業(yè)品牌們覺得很自卑。無論是資金規(guī)模、團(tuán)隊(duì)專業(yè)度還是品牌影響力，在一個(gè)小行業(yè)里摸爬滾打長(zhǎng)大的行業(yè)品牌們，多少有點(diǎn)泥腿子的感覺。嬰童產(chǎn)品原來就是個(gè)對(duì)品牌信任度高于一切的行業(yè)，縱使自己在這小行業(yè)里做到了市場(chǎng)第一，可有朝一日，與巨頭們同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，多少會(huì)覺得不自信。

只是從這兩三年的發(fā)展來看，綜合性品牌的表現(xiàn)，大多差強(qiáng)人意。美的是家電一哥，但在嬰童行業(yè)混了幾年，連門檻都還沒進(jìn)，它的業(yè)務(wù)員去山東找代理商，代理商都懶得跟他們?nèi)チ?，緣由是架子擺的很高，但產(chǎn)品沒利潤(rùn)賺，其實(shí)就是給他們當(dāng)搬運(yùn)工，我大把的好產(chǎn)品可以做，憑什么要給他們做。飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入做了嬰兒理發(fā)器，錢砸了不少，但是也同樣競(jìng)爭(zhēng)不過行業(yè)的專業(yè)品牌易簡(jiǎn)，只要他們廣告一停，銷量立刻就急轉(zhuǎn)直下。

這種結(jié)果，多少讓行業(yè)品牌們松了口氣，再牛氣的大品牌，到了一個(gè)小眾的行業(yè)，都有個(gè)水土適應(yīng)期。想要奪取這個(gè)領(lǐng)域的第一，沒有一個(gè)專注而敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)，沒有對(duì)這個(gè)行業(yè)的渠道分銷和終端動(dòng)銷特點(diǎn)足夠的了解，很難對(duì)各個(gè)區(qū)域做出合理的渠道布局和終端動(dòng)銷策略。

嬰童行業(yè)不比其他成熟行業(yè)，各區(qū)域的渠道和終端的發(fā)展程度不同。有的地方只能靠省代在各節(jié)點(diǎn)的訂貨會(huì)來覆蓋，有的地方卻早已實(shí)現(xiàn)了KA為主，社區(qū)店和醫(yī)院店為輔的格局。大品牌想要用大品牌、大廣告、大團(tuán)隊(duì)高舉高打的方式來短時(shí)間占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)，還比較難。假如化整為零，將全國(guó)劃分為若干大區(qū)來分區(qū)管理，團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張與產(chǎn)品的銷售回報(bào)又不成正比，大部分想賺快錢的巨頭們，敲下腦袋就知道這盤生意做不得，假如不是將這當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)來做，可以忍住虧三年，基本上喧鬧一陣就散場(chǎng)了。

綜合性品牌一般都有幾個(gè)致命傷，這些致命傷對(duì)行業(yè)內(nèi)的品牌來說，根本不算回事，但對(duì)于巨頭們來說，這就傷筋動(dòng)骨了，因?yàn)樗麄兒托袠I(yè)品牌的機(jī)會(huì)成本不一樣。

綜合性品牌的致命傷

巨頭們的渠道代理折扣通常很高，至少6折以上，給渠道的.毛利在5-10%之間，對(duì)許多早已養(yǎng)尊處優(yōu)的嬰童代理商來說，他們做個(gè)產(chǎn)品才10%的毛利，對(duì)他們來說是一種恥辱，這是討飯的待遇，他們隨意做個(gè)牌子，都在20%甚至40%以上的毛利，年底達(dá)到肯定銷量，還有5-10%的返點(diǎn)，并且這些品牌大部分還有特地的業(yè)務(wù)員幫他們跑生意，他們差不多坐著收錢就可以了，憑什么那么辛苦給巨頭們做搬運(yùn)工，還要找?guī)讉€(gè)業(yè)務(wù)員協(xié)作他們的生意安排，聽他們指揮?

更讓代理商們受不了的是，巨頭們的產(chǎn)品定價(jià)都很高，但產(chǎn)品賣點(diǎn)又很一般，性價(jià)比太低，終端動(dòng)銷極差，他們自以為大品牌可以獲得溢價(jià)，但那是在沒有太多導(dǎo)購的大眾類KA，顧客自選購物時(shí)，對(duì)小品牌不熟識(shí)的前提下，為了放心會(huì)購買大品牌，哪怕價(jià)格高一倍。

不過在嬰童市場(chǎng)的KA和小店里，專職導(dǎo)購是很普遍的。從某種意義上來說，嬰童渠道大部分都做的是導(dǎo)購和渠道品牌，還很少有消費(fèi)者品牌，顧客特別依靠導(dǎo)購進(jìn)行購物，所以光有牌子，假如沒有清楚的賣點(diǎn)，沒有給導(dǎo)購和門店足夠的嘉獎(jiǎng)與利潤(rùn)，越大的牌子越會(huì)成為店內(nèi)的比價(jià)招牌。導(dǎo)購會(huì)說這個(gè)牌子比美的的要好，功能和質(zhì)量差不多，但是價(jià)格很實(shí)惠，并且保修期要多一年，你有任何質(zhì)量問題，一個(gè)月內(nèi)我立刻給你換新，這就是行業(yè)品牌的敏捷性。他們的政策很敏捷，巨頭們略微反應(yīng)慢點(diǎn)，就會(huì)成為他們賣貨的靶子。

憑借品牌和團(tuán)隊(duì)的巨大影響力，巨頭們要把貨快速鋪開，其實(shí)并不困難。有一些小代理商，為了用這些大品牌來提升自己的門面，增加談判的籌碼，會(huì)打包其他產(chǎn)品一起進(jìn)入連鎖門店，寧愿犧牲毛利來爭(zhēng)取代理權(quán)。只是問題的關(guān)鍵在于，貨鋪出去簡(jiǎn)單，但賣給顧客會(huì)比較困難。代理商原來就是拿這些大牌子來做門面的，肯定不會(huì)主推，終端的陳設(shè)、物料、導(dǎo)購培訓(xùn)與嘉獎(jiǎng)、促銷活動(dòng)等，確定是能省就省，能不做就不做?？孔匀讳N售的產(chǎn)品，久而久之就成了一堆死貨，很快就會(huì)悄無聲息。

機(jī)會(huì)成本是確定綜合品牌去與留的根本

巨頭們沒有太多討價(jià)還價(jià)的空間，他們?cè)谶@個(gè)行業(yè)可以合作的代理商比較少，情愿全心協(xié)作他們主推的代理商，幾乎沒有。因?yàn)榇砩痰乃惚P很簡(jiǎn)潔，他們就是為了賺錢，勤進(jìn)快出，假如一起先就讓他們按大公司的套路，先打保證金，然后首批壓貨101萬以上，再組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去協(xié)作做分銷，節(jié)點(diǎn)促銷時(shí)還要聘請(qǐng)一大幫臨促去做動(dòng)銷，庫存和費(fèi)用支出了許多，動(dòng)銷又差，沒收入，毛利也低，何苦呢?

少數(shù)財(cái)大氣粗的巨頭可能不在乎，他們情愿出人來做促銷，情愿找專職的業(yè)務(wù)員去幫助代理商分銷，但是最終盤算下來，發(fā)覺投入與回報(bào)反差太大，原以為在這個(gè)行業(yè)可以大把的撈錢，沒想到比賣大家電的凈利率還要低，并且所啟用的資金并不少。與其用1010萬來玩這個(gè)項(xiàng)目，何不將1010萬投到其他領(lǐng)域，豈不賺的更多。巨頭們并不缺少機(jī)會(huì)，他們產(chǎn)業(yè)鏈豐富，涉及領(lǐng)域眾多，他們不缺投資的機(jī)會(huì)，也不缺人才，他們唯一須要證明的，是在哪個(gè)行業(yè)投入更值得，假如不值得，就堅(jiān)決退出。

機(jī)會(huì)成本，是考驗(yàn)綜合性品牌的戰(zhàn)略堅(jiān)決性的核心因素，確定他們是否堅(jiān)決在這個(gè)行業(yè)扎根下去的關(guān)鍵就在于此。想在這個(gè)行業(yè)高舉高打賺一把快錢，以為自己體量大，跟行業(yè)里的小嘍啰們打架，很快就可掃平，快速盈利，是不現(xiàn)實(shí)的。嬰童行業(yè)不是平原的規(guī)模戰(zhàn)，而是山地的游擊戰(zhàn)，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠單一的銷售模式來做，很簡(jiǎn)單做死。

除此之外，特地針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)來反向設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品線，然后設(shè)計(jì)針對(duì)性的定價(jià)與渠道分銷、動(dòng)銷政策，才是許久的生存之道。但是縱觀各大切入嬰童市場(chǎng)的大品牌，無論是美的、飛利浦、奔騰，還是娃哈哈、強(qiáng)生，都是豪情萬丈著進(jìn)來，灰頭土臉的出去。他們水土不服的最大緣由，也正在于他們的投機(jī)。與他們相比，海爾明顯聰慧許多，海爾進(jìn)入嬰童行業(yè)，選擇的不是自己做，而是收購了行業(yè)的