第7章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(重點(diǎn))

第7章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(重點(diǎn))第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施(重點(diǎn)）

第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施2愿景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標(biāo)政策與日常計(jì)劃業(yè)績(jī)度量與評(píng)價(jià)反饋戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃3第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、愿景和使命：營(yíng)養(yǎng)美容餐廳、醫(yī)院愿景(vision)：企業(yè)未來(lái)將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？1.愿景包括：企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念；它們超越單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、單個(gè)產(chǎn)品，并且不隨管理理論的變化而變化。10-30年的遠(yuǎn)大的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。42.使命包括：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的基本技術(shù)。具體包括：對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn),寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長(zhǎng)；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)在及將來(lái)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)；敘述清楚，能被大多數(shù)員工理解。5核心意識(shí)形態(tài)CoreIdeology●核心價(jià)值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠(yuǎn)大未來(lái)EnvisionedFuture●遠(yuǎn)大目標(biāo)10-to-30-yearBHAG●生動(dòng)描述VividDescription二、愿景陳述6(1)核心意識(shí)形態(tài)(CoreIdeology)核心意識(shí)形態(tài)定義了一個(gè)組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場(chǎng)生命周期、超越技術(shù)突破、超越管理理論變遷，并超越單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。核心意識(shí)形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。7核心價(jià)值觀CoreValues核心價(jià)值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。核心價(jià)值觀不需要外在的正當(dāng)化，它們對(duì)組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價(jià)值和意義。誠(chéng)信、正值、創(chuàng)新、關(guān)注細(xì)節(jié)核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)策略。所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動(dòng)機(jī)。核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，它要抓住組織的靈魂。讓人類變得更加美麗8核心價(jià)值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義默克公司公司的社會(huì)責(zé)任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學(xué)的創(chuàng)新誠(chéng)實(shí)和正直利潤(rùn)，為有益于人類而工作的利潤(rùn)PhilipMorris選擇自由的權(quán)力漂亮地?fù)魯?duì)手鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，任何人無(wú)特權(quán)努力工作和持續(xù)地自我提升9索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造性迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國(guó)價(jià)值觀創(chuàng)新，夢(mèng)想和想象對(duì)一致性和細(xì)節(jié)狂熱地關(guān)注保護(hù)和控制迪斯尼魅力10核心目的是組織存在的理由默克公司

保護(hù)和提升人類生命索尼公司

體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂(lè)迪斯尼公司使人幸福3M

創(chuàng)新地解決不可解決的問(wèn)題惠普公司Hewlett-Packard為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)11MaryKayCosmetics:

給婦女無(wú)限機(jī)會(huì)麥肯錫咨詢公司幫助領(lǐng)先公司和政府更加成功耐克公司體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、勝利和擊垮對(duì)手的快樂(lè)感受沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購(gòu)買富人所購(gòu)買的同樣?xùn)|西的機(jī)會(huì)12(2)想象的未來(lái)(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來(lái)向人們傳遞著真實(shí)：看得見(jiàn)的、生動(dòng)的和真正的東西。另一方面，想象的未來(lái)包含時(shí)間和不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想、希望和抱負(fù)。愿景層次的目標(biāo)：10-30年目標(biāo)Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來(lái)的一個(gè)宏偉的10-30年目標(biāo)真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點(diǎn)，并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。在10年內(nèi)成為全國(guó)連鎖的營(yíng)養(yǎng)美容餐廳13四種制定BHAG的方法(1)定量法到2020人均GDP翻兩翻(2)定性法萬(wàn)科成為世界最大的住宅開(kāi)發(fā)商(3)擊垮對(duì)手法打垮阿迪達(dá)斯(4)角色定位法成為運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的耐克14生動(dòng)的描述(VividDescription)想象的未來(lái)需要生動(dòng)的描述，即實(shí)現(xiàn)愿景后我們將是什么樣的、震撼的、動(dòng)人的和具體的描述。把愿景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。15三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會(huì)四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會(huì)的支持則為企業(yè)運(yùn)行提供了良好的基礎(chǔ)。從長(zhǎng)期來(lái)看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問(wèn)題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。讓顧客看到美麗（市場(chǎng)細(xì)分）；讓股東滿意讓員工滿意讓社會(huì)滿意：推動(dòng)社會(huì)和諧，內(nèi)心美麗和物質(zhì)美麗16四、愿景和使命的區(qū)別愿景更注重未來(lái)，是一種想象使命更注重現(xiàn)有的業(yè)務(wù)內(nèi)容或服務(wù)模式，如微軟的使命是：每個(gè)家庭，每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具；英特爾公司：英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件；西南航空：讓所有人都能負(fù)擔(dān)得起飛機(jī)票

。17使命陳述九要素:航空公司(1)用戶：公司的用戶是誰(shuí)？(2)產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？(3)市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？(4)技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？(5)對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？(6)觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認(rèn)知：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？(8)對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？(9)對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？1808幾大國(guó)有航空公司運(yùn)營(yíng)情況南航－實(shí)現(xiàn)2795萬(wàn)，42.77萬(wàn)噸，9.17小時(shí)，73.1國(guó)航－實(shí)現(xiàn)1760萬(wàn)，50.52萬(wàn)噸，9.44小時(shí)，75海南航空：第一季度燃油成本為43.26％（油價(jià)為110美元左右）上航—487萬(wàn)，7119幾大民營(yíng)航空公司東星航空——旅行社起家，主營(yíng)商務(wù)旅客春秋航空——旅行社起家，主營(yíng)旅游旅客（比其他航空公司價(jià)格低36％，上座率95％）亞洲航空公司（90％的人沒(méi)坐過(guò)飛機(jī)）王正華“摳”出了境界：兩三百元的西服穿了三四年；腰上的皮帶磨得痕跡斑斑；腳上的皮鞋穿了六七年；12平方米的辦公室放著18年前花100元買來(lái)的沙發(fā)。起降費(fèi)、機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)占航空公司經(jīng)營(yíng)成本的10%日本機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)：2650日元。20國(guó)際油價(jià)歷史走勢(shì)1970年：沙特原油廣泛標(biāo)價(jià)為每桶1.80美元。1974年：1973年10月爆發(fā)的第四次中東戰(zhàn)爭(zhēng)引發(fā)了第一次石油危機(jī)，受其影響，油價(jià)首次突破10美元。1979年：伊朗引發(fā)第二次石油危機(jī)，油價(jià)突破20美元。1980年：油價(jià)首次突破30美元，當(dāng)兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)在1981年初達(dá)到白熱化時(shí)，油價(jià)達(dá)到39美元。1990年9月至10月：伊拉克入侵科威特造成的緊張局勢(shì)促使油價(jià)上漲到40美元以上。2003年3月：伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)前夕，油價(jià)維持在37美元。2004年9月：受伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)影響，油價(jià)突破50美元。2005年6月：油價(jià)突破每桶60美元。2005年8月：油價(jià)因此一舉突破70美元。212007年9月12日：油價(jià)突破每桶80美元。2007年10月18日：油價(jià)突破90美元。2007年11月21日：油價(jià)99.29美元的新高。油價(jià)在11月底回落到90美元以下。2007年12月28日：油價(jià)97.79。2008年1月2日：石油100美元。2008年3月13日：油價(jià)達(dá)到111美元。2008年4月22日：油價(jià)119美元。2008年5月5日：油價(jià)達(dá)到120美元，2008年7月10日：147美元新高22飛機(jī)坐位1、大型寬體飛機(jī)：座位數(shù)200以上，飛機(jī)上有雙通道通行

747波音747，載客數(shù)在350-400人左右。（747、74E均為波音747的不同型號(hào)）

777波音777，載客在350人左右。（或以77B作為代號(hào)）

767波音767，載客在280人左右

M11麥道11，載客340人左右

340空中客車340，載客350人左右

300空中客車300，載客280人左右（或以AB6作為代號(hào)）

310空中客車310，載客250人左右

ILW伊爾86，蘇聯(lián)飛機(jī)，載客300人左右

232、中型飛機(jī)：指單通道飛機(jī)，載客在100人以上，200人以下

M82

M90麥道82，麥道90載客150人左右

737

738

733波音737系列載客在130-160左右

320空中客車320，載客180人左右

TU5蘇聯(lián)飛機(jī)，載客150人左右

146英國(guó)宇航公司BAE-146飛機(jī)，載客108人

YK2雅克42，蘇聯(lián)飛機(jī)，載客110人左右

243、小型飛機(jī)：指100座以下飛機(jī)，多用于支線飛行

YN7運(yùn)7，國(guó)產(chǎn)飛機(jī)，載客50人左右

AN4安24，蘇聯(lián)飛機(jī)，載客50人左右

SF3薩伯100，載客30人左右

ATR雅泰72A，載客70人左右25天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短

揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿足顧客

目標(biāo)市場(chǎng)

地彼己顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客26一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會(huì)文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素27二、行業(yè)結(jié)構(gòu)研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。很容易把競(jìng)爭(zhēng)看得過(guò)窄和過(guò)于悲觀。產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度既不是偶然的也不是壞運(yùn)。產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)植根于其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且超出現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者行為。一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤(rùn)潛力。28產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平。評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥?lái)的利潤(rùn)率。識(shí)別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會(huì)。29產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無(wú)壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動(dòng)信息不完全流動(dòng)、不完全可獲得完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷30替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價(jià)能力BargainingPowerofSuppliers買方談價(jià)能力BargainingPowerofBuyers新進(jìn)入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)31入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格水平，行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對(duì)報(bào)復(fù)的估計(jì)。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②產(chǎn)品差別化；③轉(zhuǎn)移成本；④資本需求；⑤地理優(yōu)勢(shì)；⑥政府政策。影響行業(yè)報(bào)復(fù)（挑戰(zhàn)）能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。航空業(yè)的盈利模式32影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有：行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反應(yīng)入侵者對(duì)自身能力的估計(jì)行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來(lái)的潛在報(bào)酬所平衡時(shí)的價(jià)格水平。進(jìn)入扼制價(jià)格依賴于入侵者對(duì)未來(lái)的而不是對(duì)現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。所以說(shuō)，行業(yè)的定價(jià)水平是影響入侵威脅的重要因素之一。33替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅？在判斷威脅最大的替代品時(shí)，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價(jià)格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。鐵路、公路、輪船34買方研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購(gòu)買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買額中的份額大小？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品？④買方面臨的購(gòu)買轉(zhuǎn)移成本大小？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息？旅行社；商務(wù)旅客；自己開(kāi)航班35供應(yīng)商研究：討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？空客；波音；石油36現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者研究：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)：大量且力量均等的競(jìng)爭(zhēng)者；低的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度；高固定或庫(kù)存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無(wú)轉(zhuǎn)移購(gòu)買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；高退出障礙。37退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會(huì)的障礙；⑦資產(chǎn)處理機(jī)制。38三、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究39（1）在制度上國(guó)有企業(yè)具有先天的劣勢(shì)。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先其任期不具有持續(xù)性；其次其決策不具有自主性，可以干預(yù)的人太多，除了董事會(huì)還有更多的外行人士。（2）慢慢地培育品牌，占領(lǐng)未來(lái)的市場(chǎng)，不是思考當(dāng)前盈利。（3）加入中國(guó)民航聯(lián)網(wǎng)銷售系統(tǒng)（CRS）費(fèi)用多少？春秋航空是專門經(jīng)營(yíng)旅行社市場(chǎng)嗎？如果國(guó)有航空公司也進(jìn)入旅行社市場(chǎng)怎么辦？40四、價(jià)值鏈分析——獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉41按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固購(gòu)買有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。航空公司，軟件公司4243西南航空員工每人平均每年服務(wù)兩千四百名旅客；定期班次中取消的班次最少；幾天內(nèi)搞定同業(yè)要花幾個(gè)月才能完成的事；西南航空現(xiàn)在平均交一班飛機(jī)只花廿分鐘，是業(yè)界平均的一半。西南三架飛機(jī)中有兩架以上是在不到廿分鐘之內(nèi)調(diào)頭飛走的。

今天當(dāng)一架西南航空的班機(jī)停進(jìn)機(jī)門，地勤就好象賽車的修護(hù)人員一樣，七手八腳的搶著整理飛機(jī)。西南航空能十五分鐘出機(jī)并非魔術(shù)，那只是員工每天溝通和高度協(xié)調(diào)的成果。

十五到廿分鐘出機(jī)使西南航空可以少買35架飛機(jī)。44無(wú)票化系統(tǒng)的航空公司；航空公司直接刷一張機(jī)票的成本平均約七美元，假設(shè)西南航空一年刷四千萬(wàn)張機(jī)票，那么無(wú)票化省下來(lái)的錢會(huì)非常可觀（送票費(fèi)）一架七三七每分鐘耗油十五加侖，在一九九五年時(shí)，十五加侖飛機(jī)用油約為八美元。所以每省一分鐘就省八美元。西南航空有數(shù)千名駕駛員，每周飛行數(shù)萬(wàn)小時(shí)，每一個(gè)人隨時(shí)都在設(shè)法多省下一分鐘。這樣累積的節(jié)省很驚人，因?yàn)楣境杀窘Y(jié)構(gòu)中有兩成是花在汽油上。（1小時(shí)480美元）

50/42*15*60=1071美元（小時(shí)），一桶油約42加侖。4546我要讓坐飛機(jī)變成一種樂(lè)趣。人生苦短，如果沒(méi)有幽默感，生活就太辛苦了。47輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開(kāi)發(fā)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(gòu)，指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。4849西南航空競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)員工流動(dòng)率平均每年約百分之四點(diǎn)五左右老總每月飛25－30小時(shí)西南航空的主管就不時(shí)出差，跟第一線員工接觸。5051五、顧客研究1、總體市場(chǎng)分析市場(chǎng)容量分析市場(chǎng)交易便利程度分析2.市場(chǎng)細(xì)分分別依據(jù)各種影響因素對(duì)整體顧客進(jìn)行細(xì)分，年齡、性別、職業(yè)、收入、3.選擇目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、公司資源、市場(chǎng)環(huán)境選擇服務(wù)的對(duì)象4.進(jìn)行產(chǎn)品定位針對(duì)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，推出與其相適應(yīng)的產(chǎn)品52企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)作外部后勤營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)運(yùn)作外部后勤營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)企業(yè)與顧客價(jià)值鏈之間的聯(lián)系53第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則54收縮戰(zhàn)略：通用電氣剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向雅戈兒多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合tcl加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售核心產(chǎn)品耐克企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先：聯(lián)想特色優(yōu)勢(shì)：IBM目標(biāo)集聚：IBMT系列企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型55企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。春秋航空,目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求IBM。宜家特色優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。超市，家具港成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類56企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。海爾，TCL橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。云南銅業(yè)，雅戈兒后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。格力電器前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類57企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。中商、江蘇國(guó)信混合多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。海爾，TCL，康佳同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類58企業(yè)通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。華為，IP，廣電帶寬產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。外資銀行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。理發(fā)店，中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類59企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。電視機(jī)，日本出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過(guò)合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，其非專長(zhǎng)方面外包出去。耐克虛擬運(yùn)作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。飛亞特，南汽戰(zhàn)略聯(lián)盟成長(zhǎng)戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類60企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。浙大網(wǎng)新清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營(yíng)利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。萬(wàn)科剝離戰(zhàn)略通過(guò)減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。通用電氣收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類61第四節(jié)計(jì)劃的組