人才盤點12項工具

頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容人才盤點所用到的十二項工具很多企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，都存在人才跟不上的節(jié)奏，這個時候就需要通過人才盤點跟跟辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面。人才盤點中，難度比較大的是各種工具的運用，今天給大家分享分享的就是人才盤點的內(nèi)容和所使用到的十二項工具。第一：什么是人才盤點?人才盤點一一企業(yè)人才整合工具一一企業(yè)人才整合工具每個公司的發(fā)展都離不開一批核心人才，受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響，各個公司對核心人才的定位和要求可能會有所差別。通過對公司人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點處員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面，就稱為人才盤點。埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特托馬斯說：如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。人才盤點的意義和作用人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán)，人才盤點則是實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具。戰(zhàn)略方向*競爭優(yōu)勢?組織結(jié)構(gòu)?崗位設(shè)計?業(yè)務(wù)流程?組織結(jié)構(gòu)?崗位設(shè)計?業(yè)務(wù)流程?公司鋪牌?企業(yè)文化團隊中的個人素質(zhì)企業(yè)的綜介能力團隊中的個人素質(zhì)企業(yè)的綜介能力人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細(xì)的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)增長。人才盤點，從企業(yè)的角度來說，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種工具，可以通過人才盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才，建立完善的人才發(fā)展體系，為人員的選、聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。從個人的角度來說，它能夠引導(dǎo)我們個人的發(fā)展方向，評估自身的優(yōu)劣，為工作績效的提高提供方向，同時也是個人職業(yè)生涯發(fā)展的落地措施，讓我們能夠看清前進的道路，能夠指定明確且有效果的激勵促使，督促我們快速成長。

整立人才發(fā)屐體系落地個人發(fā)展計劃實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)個人發(fā)展方向提高個人工作績效什么要I才盤N提供人才決策依據(jù)整立人才發(fā)屐體系落地個人發(fā)展計劃實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)個人發(fā)展方向提高個人工作績效什么要I才盤N提供人才決策依據(jù)淵用個人快速或快人才盤點不僅僅要對現(xiàn)狀做盤點，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對未來做盤點，前面說過，人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)。對于現(xiàn)在，我們要盤點人員與崗位的匹配情況，人員的穩(wěn)定性及影響因素，員工的績效情況及原因，以及針對績效問題的改進措施。對于未來，我們要盤點公司長期的人力資源需求，確定核心骨干崗位的配置及崗位職責(zé)，針對核心崗位搭建人才梯隊，開展有針對性的人才培育計劃，以保證人才供應(yīng)滿足需要。人才盤點其實只是中間產(chǎn)品，并不是最終結(jié)果，人才盤點至少有以下三個用途：1、為招聘決策服務(wù)，通過人才盤點我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況，可以確定我們需要的人是什么樣，為招聘工作提供決策依據(jù)。2、為能力發(fā)展服務(wù)，通過人才盤點，可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平，未來的組織需要什么樣的人才，盤點出差距，就可以有針對性的制定培育措施，提高個人能力。3、為留人、激勵人服務(wù)，人才盤點的同時也開展績效盤點，針對績效的優(yōu)劣，可以有針對性的指定激勵措施，刺激員工績效提升的同時也能夠加強員工的穩(wěn)定性。這三者還能夠相輔相成，互相促進，最終達(dá)到人才盤點對組織提升的目的。對于組織來講，人才盤點的最終結(jié)果就是：充分的人才儲備。對于個人來講，則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展。參芍者參芍者項目則人才趨算人才詈升勝任力模型員工檔案下面是某公司員工個人盤點報告的示例:通過人才盤點為組織提供人才策略的示例:

李麗AA姓名離職原因鹵位是否有后備侯婷AA低暫時不會離職有兩位港各好的后

備繼續(xù)推李麗AA姓名離職原因鹵位是否有后備侯婷AA低暫時不會離職有兩位港各好的后

備繼續(xù)推iaiDP,進入相關(guān)

項目關(guān)注準(zhǔn)備后備高琴卜無準(zhǔn)備好的后備制定保留計劃

搜索外部人才

庫聲沙轆H有一位準(zhǔn)備好的后繼續(xù)推進［DP,主管加強績

效聲沙轆H有一位準(zhǔn)備好的后個人發(fā)展計劃示例:人才盤點的形式和內(nèi)容人才盤點分為關(guān)門盤點和開門盤點兩種，關(guān)門盤點只有高層與HR親自參與，借助外部評價工具，人力資源主導(dǎo)，僅限少數(shù)人知道，優(yōu)勢周期短、效率高，保

密性高，缺點是無法與其他業(yè)務(wù)模塊充分關(guān)聯(lián)，主要應(yīng)用于需要保密的關(guān)鍵崗位接替。開門盤點顧名思義，從高管到基層全部參與，業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)公開討論，與其他業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系緊密，優(yōu)勢為覆蓋面高，評價較為全面，適用于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊建設(shè)，在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛圍，增強員工穩(wěn)定性。H育昊邑宜蓄量笳□淚K建M人虱人用人的他丈I的密監(jiān)龍融H育昊邑宜蓄量笳□淚K建M人虱人用人的他丈I的密監(jiān)龍融君墓宸嶺堡口其重斐.及本賽□工臭熨限上寸拈毛尋到于班律依"特篁E至重巴號我正誣04三三餐口他勤人才碌戰(zhàn)僵他.帑虎關(guān)SWA才、興HA才的叁金翦*口博善人力更界弟嘀力?聚嘉入理黯網(wǎng)翻國知仁正㈤記至人才盤點包含對人和組織的盤點，人員與組織發(fā)展匹配，則是人才盤點希望得到的最終結(jié)果。按照戰(zhàn)略-組織-人才的邏輯，對于組織的盤點要優(yōu)先于對人才的盤點。人才就點的范圍組織組織盤點包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制、組織氛圍等進行盤點。對于人的盤點則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關(guān)鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)、關(guān)鍵崗位員工勝任情況、關(guān)鍵崗位流失率及原因分析等。關(guān)鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)關(guān)鍵諸位員工勝件情況關(guān)植崗位流失率及原因分析除了根據(jù)組織要求的人員盤點，還有針對員工個人情況的盤點，如性格、教育、能力、價值觀、職業(yè)規(guī)劃、業(yè)績等等。共同組成人員盤點結(jié)果。第二：人才盤點的十二項工具工具1：Q12Q12即蓋洛普Q12測評法，應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，在人才盤點中，Q12看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具,它包括12個問題：.我知道公司對我的工作要求嗎？.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？.公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？頁眉內(nèi)容頁眉內(nèi)容頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎?.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？調(diào)查結(jié)果示意Q12問卷Q12均值四個維度均值頂謖回答(%)撇業(yè)度得分QOLQ02我如追公司對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和謾密1-L073.9?3.99［科25$IH固工作中'我每天都有機會做我鼠持快做的事3.523.5216野Q04女過去的七天里?我國工作出色受到衰斯3.177黑Q05展覺得我的主修或同事關(guān)心我的個人情況3.702遇QOS工作單位有人鼓勵我的發(fā)展3.69通先Q07在工作中，我覺需舞的意典受到重視3.423⑼11%Q08公司的使命/目標(biāo)使載覺得我的工作很重要4.16S8%Q09我的同鑿們致方與高質(zhì)品的工作3.9024%QW我在工作單位有一個最要好的朋友4.17SSftQ11Q12在過去的六個月內(nèi)工作單低有A和我談及我的進步過去一年里■我在工作中有機魯學(xué)習(xí)和成芟*534.073.S17%55%1大均信然臺敬業(yè)度3.7822%頁眉內(nèi)容頁眉內(nèi)容頁腳內(nèi)容頁腳內(nèi)容工具2：人員結(jié)構(gòu)分析人員結(jié)構(gòu)分析主是對現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述，通過同比、環(huán)比、對標(biāo)企業(yè)比較來發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)人力資源管理中存在的問題。現(xiàn)有人員盤點——人員梯隊結(jié)構(gòu)分析（示例）工具3：勝任力模型

在盤點的過程中，如何判斷人員與崗位是否匹配，可以采用勝任力模型，形成適合自己企業(yè)的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成琮合素質(zhì)評價表初稿U經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修一訂，形成修訂稿.轉(zhuǎn)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿.形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價最表及操作手川上用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進行標(biāo)準(zhǔn)的評價過程操作，保證結(jié)果的真實有效.薜價過筆的標(biāo)kt引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成琮合素質(zhì)評價表初稿U經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進行修一訂，形成修訂稿.轉(zhuǎn)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿.形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價最表及操作手川上用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進行標(biāo)準(zhǔn)的評價過程操作，保證結(jié)果的真實有效.在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時，一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、核心價值觀等，可依據(jù)三和模型來檢驗。勝任力素質(zhì)是否與職位要求利角色定位契合價值理念.工作風(fēng)格是否與組織文化、發(fā)展階段和團隊成他契合的“三和模型”所言、所做是否與所想、所席契合』主要指工作意愿和內(nèi)心驅(qū)動力因素■人不僅僅在職位上工作,還在特定的團隊、特定的組織中工作.■人價值理念.工作風(fēng)格是否與組織文化、發(fā)展階段和團隊成他契合的“三和模型”所言、所做是否與所想、所席契合』主要指工作意愿和內(nèi)心驅(qū)動力因素■人不僅僅在職位上工作,還在特定的團隊、特定的組織中工作.■人能否取得高領(lǐng)效的關(guān)植，在于管理人員能否做到“事和”（.人與職位的和i皆）、“心和k（人身內(nèi)心驅(qū)動力的和諧）與"人和”（人與團隊.組取的和諧）..因此，應(yīng)當(dāng)充分考慮事和、心和，人和解要求,設(shè)計立體"人員勝任力素質(zhì)模型以及相應(yīng)的評估方法,最終形成通用素質(zhì)能力手冊，作為勝任力模型的操作依據(jù)。根據(jù)能力評價標(biāo)準(zhǔn)，制作雷達(dá)圖，就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的差距。因睡蚱流一飄雨場開拓匚口項目負(fù)費人肉僅經(jīng)驍候選人現(xiàn)有窗店■經(jīng)腰因睡蚱流一飄雨場開拓匚口項目負(fù)費人肉僅經(jīng)驍候選人現(xiàn)有窗店■經(jīng)腰工具4評價中心以模擬實際工作情況為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價活動。可以采用面談、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等方法來評估候選人的各方面能力。面談詢導(dǎo)小組討論tR案例分析這項工具也可以應(yīng)用到大學(xué)生和高級管理人員的招聘中。工具5主管領(lǐng)導(dǎo)評價可以在專業(yè)的人力資源協(xié)助下，由上級管理者對下級的綜合能力評價，同時附以詳細(xì)的個人履歷，形成完整的個人檔案。

工具6：人才矩陣即人才九宮格，根據(jù)業(yè)績完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個維度，將人才分成九個區(qū)域，一般處于AA、AB、BA三個區(qū)域的員工為重點培養(yǎng)對象。潛力巨大潛力有港力無潛力領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)矩陣（人才九宮格）BA能達(dá)成目標(biāo)且

有巨大潛力BR能達(dá)成目標(biāo)且

有一定潛力

15%AA明星員工AB行潛力的優(yōu)秀

員工

15%CC差績效者5%M優(yōu)秀員工12%需改進可以完成目標(biāo)優(yōu)秀績效針對處于不同區(qū)域可以采取不用的應(yīng)用方案。工具7：績效評價人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本都會上績效考核，可以根據(jù)現(xiàn)有的績效管理體系，確定符合人才盤點所涉及的績效維度。如何界定績效等級一對整體結(jié)果的貢獻(xiàn)客戶的效率個人.業(yè)務(wù)和技術(shù)的熟練程度執(zhí)行程度額導(dǎo)力-關(guān)系■職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)-細(xì)節(jié)杷控■責(zé)任將績效維度分為三個等級，即卓越績效、全面績效、非全面績效。如何界定績效等級□評估績恭時,需求考察3年期限內(nèi)的九個美纏饕素的每一罐歿程度?口得要注意，在某一領(lǐng)域內(nèi)突出的績效或一段短時間內(nèi)的杰作成就并不能代表優(yōu)秀的績效。當(dāng)所有的要素都被評估啟，才可以做出蹤合績效水平的評估和判斷二優(yōu)秀的績數(shù)完全達(dá)桁起貢戟作用的績效持錢性地超出操僧上，技術(shù)上以+持貍性地玷到，襄至左泯第時魏翅?設(shè)才道到……：及專鼓上的娥數(shù)要求；出……??偶爾表現(xiàn)出微弱的領(lǐng)導(dǎo)力特女性地超出管理任舞，與同事?持續(xù)性地生到甚至荏膽去時間超"很難建立或很難保持工作黃系;及其催人溝通二和員工虞展的票求二出—T*需墓占用經(jīng)理大量的時間和法，表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力.包括建立?表現(xiàn)出有惹的黛導(dǎo)力士意力和交流戰(zhàn)略方向并瞳推動員工表現(xiàn)?眶舞建立和保持建設(shè)性工作關(guān)系；出最高水準(zhǔn)：?偶年被指派的額外工作在馬各方建立和維持建設(shè)性工作美系方面.融神磁功工具8冰山模型冰山模型是美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分"。冰山下面的內(nèi)容，則決定了一個人的潛力，人才盤點中所涉及的核心潛力指標(biāo)包含成就動機、快速學(xué)習(xí)、思維敏銳、人際理解、影響力五個方面，可以依照這五個方面的描述來判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。成就動機

Achievement有抱負(fù)、有理想，渴望扶得更高的挑戰(zhàn)機會：向上發(fā)展的愿望強烈，蔚于承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任口快速學(xué)習(xí)

LearningAgility有好奇心.廣泛涉獵鋤識,能峙快速地掌握問題和知識e思維敏銳

gbeyondtheboi.人除理解

iderstandingand影響力Influence反應(yīng)速度快，善于洞察問題本質(zhì)一發(fā)現(xiàn)不同事物之間的聯(lián)系,考慮問題的角度馬眾不同，提出的現(xiàn)點讓人眼前一亮站在對方角度上體會其感受或領(lǐng)會其意圖的能力，以及良好的心理承受力,持續(xù)保持樂觀、開放和包容的心態(tài).通過時他人施加特定的影響、留下恃殊的印象，使他捫接受或支持自己的想法或打算工具9十字路口模型十字路口模型被用來判斷基于以往的業(yè)績表現(xiàn)出來的潛能。潛能不是絕對