拉長(zhǎng)培訓(xùn)手冊(cè)一

生產(chǎn)線基層管理人員主講老師：李銀安培訓(xùn)課程2005年9月2日1歐博科技李銀安課程安排第一課基礎(chǔ)篇（一）生產(chǎn)線基本知識(shí)第二課基礎(chǔ)篇（二）生產(chǎn)線管理實(shí)務(wù)第三課提高篇管理技術(shù)與應(yīng)用2005年9月2日2歐博科技李銀安一、流水線的基礎(chǔ)知識(shí)二、基層主管的角色認(rèn)知三、基層管理團(tuán)隊(duì)的職能分工四、流水線生產(chǎn)的關(guān)鍵過程五、生產(chǎn)基層管理人員的關(guān)鍵能力要求六、流水線拉長(zhǎng)的日常管理要點(diǎn)第一課基礎(chǔ)篇（一）

----生產(chǎn)線基本知識(shí)

2005年9月2日3歐博科技李銀安流水線的基礎(chǔ)知識(shí)1、大量生產(chǎn)類型與流水生產(chǎn)的發(fā)展；2、流水生產(chǎn)的基本概念；3、流水生產(chǎn)的基本特征；4、流水線的分類；5、流水線的特點(diǎn)；6、流水線的優(yōu)勢(shì)；7、流水線的缺點(diǎn)。2005年9月2日4歐博科技李銀安大量生產(chǎn)類型與流水生產(chǎn)的發(fā)展

在現(xiàn)代化社會(huì)大生產(chǎn)中，以汽車、家電等產(chǎn)品為代表的大量生產(chǎn)方式是一種主要的生產(chǎn)類型?，F(xiàn)代流水生產(chǎn)方式起源于福特制。美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特（HenryFord）于20世紀(jì)20年代創(chuàng)立了汽車工業(yè)的流水生產(chǎn)線。福特制的主要內(nèi)容如下：

a.實(shí)施零件以及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備以及工具的專業(yè)化和工場(chǎng)專業(yè)化。

b.創(chuàng)造了流水作業(yè)的生產(chǎn)方法,建立了傳送帶式的流水生產(chǎn)線。2005年9月2日5歐博科技李銀安流水生產(chǎn)的基本概念

流水生產(chǎn)是指勞動(dòng)對(duì)象按照一定的工藝路線，順序地通過各個(gè)工作地，并按照一定的生產(chǎn)速度（節(jié)拍）完成工藝作業(yè)的連續(xù)重復(fù)生產(chǎn)的一種生產(chǎn)組織形式。節(jié)拍指流水線上出產(chǎn)相鄰兩件制品的時(shí)間間隔。2005年9月2日6歐博科技李銀安流水生產(chǎn)的基本特征工作地專業(yè)化程度高。品種：一種或幾種；工序：一道或幾道；明顯的生產(chǎn)節(jié)奏性；各道工序的工作地（設(shè)備）數(shù)量與各該工序單件工時(shí)的比值相一致。設(shè)：流水線上各道工序的工作地（設(shè)備）數(shù)分別為S1，S2，···Si，···Sm；各工序的工時(shí)定額為t1，t2，···，ti，···tm；流水線生產(chǎn)節(jié)拍為r，則封閉的工藝過程；生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性。加工對(duì)象單向流水。2005年9月2日7歐博科技李銀安流水線的分類2005年9月2日8歐博科技李銀安流水線的特點(diǎn)工序?qū)I(yè)化程度高。流水生產(chǎn)線上每個(gè)工序完成的工作都是固定的。順序性。工序和設(shè)備按工藝過程的順序排列成鏈條形式，產(chǎn)品（零件）在工序間作流水般的單向移動(dòng)。各道工序的加工時(shí)間之間，規(guī)定著相等或倍比關(guān)系。具有明顯的節(jié)奏性，產(chǎn)品（零件）在各道工序上按一定的時(shí)間間隔投入和產(chǎn)出。生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，產(chǎn)品（零件）在工序采用平行或平行順序移動(dòng)的方式，最大限度地減少工序間的間斷時(shí)間。

如果生產(chǎn)線可以滿足以上特點(diǎn)，則稱為流水生產(chǎn)線。如果一條生產(chǎn)線，僅是按照工藝流程順序排列，但未滿足或未能完全滿足上述特點(diǎn)，則只能稱之為“作業(yè)線”或“生產(chǎn)線”，而不能稱為流水線。因此，排拉的最終目的，就是要使生產(chǎn)線成為流水生產(chǎn)線。2005年9月2日9歐博科技李銀安流水線的優(yōu)勢(shì)降低工作人員疲勞，有利于提高生產(chǎn)效率。有利于提高設(shè)備利用率。有利于縮短生產(chǎn)周期，減少在制品占用量。減低搬運(yùn)所損耗的時(shí)間。因減少各工序之間的搬運(yùn)，使品質(zhì)有保障。工序互相配合，易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作精神。2005年9月2日10歐博科技李銀安流水線的缺點(diǎn)要有足夠的產(chǎn)量，才能保證流水線上各工序充分負(fù)荷；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝過程要相對(duì)穩(wěn)定；工藝過程需能劃分為簡(jiǎn)單的工序；

人員配置不當(dāng)易產(chǎn)生前后工序銜接不上或堆積的情況；人力配置不當(dāng)時(shí)，易造成勞逸不均的現(xiàn)象。2005年9月2日11歐博科技李銀安基層主管的角色認(rèn)知面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;面對(duì)經(jīng)營(yíng)者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上,用部下的聲音說話;面對(duì)他的直接上級(jí)又應(yīng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)上講話.班組長(zhǎng)的特點(diǎn)用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,責(zé)任不小.2005年9月2日12歐博科技李銀安班組長(zhǎng)的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和重大事故的發(fā)生2005年9月2日13歐博科技李銀安班組長(zhǎng)的重要作用班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,因?yàn)闆Q策再好,如果執(zhí)行者不得力,決策也很難落實(shí)到實(shí)處.所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施,影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn);班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁,又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參與者,所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干,又是業(yè)務(wù)上的多面手.2005年9月2日14歐博科技李銀安基層管理團(tuán)隊(duì)的職能與分工

－－拉長(zhǎng)的職能流水線生產(chǎn)拉長(zhǎng)的主要任務(wù)是配合生產(chǎn)部安排，按時(shí)按質(zhì)完成上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。其主要職能有：落實(shí)工作計(jì)劃，按計(jì)劃組織生產(chǎn)；負(fù)責(zé)生產(chǎn)線內(nèi)部的行政管理工作（考勤、請(qǐng)假、人員調(diào)整等勞動(dòng)紀(jì)律）；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過成的品質(zhì)控制工作；負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)生產(chǎn)線員工的工作積極性、及品質(zhì)意識(shí)；負(fù)責(zé)員工的崗位技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度及物料跟蹤反饋工作；負(fù)責(zé)生產(chǎn)線‘5S’整理與維持；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)安全監(jiān)督檢查工作；負(fù)責(zé)生產(chǎn)線工具儀器保養(yǎng)監(jiān)督工作。2005年9月2日15歐博科技李銀安基層管理團(tuán)隊(duì)的職能與分工

－－物料員的職能流水線物料員的主要任務(wù)是配合生產(chǎn)拉長(zhǎng)，確保生產(chǎn)所需物料按時(shí)按量到達(dá)指定地點(diǎn)，并在生產(chǎn)中做好補(bǔ)料、退料等工作。其主要職能有：負(fù)責(zé)拉組的領(lǐng)料及退料工作。根據(jù)各拉組的日?qǐng)?bào)表統(tǒng)計(jì)當(dāng)日的產(chǎn)量及領(lǐng)料情況。負(fù)責(zé)車間物料清點(diǎn)、收、發(fā)、結(jié)存數(shù)據(jù)管理監(jiān)督工作。負(fù)責(zé)隨時(shí)跟蹤倉(cāng)庫(kù)的到料情況并上報(bào)主管。2005年9月2日16歐博科技李銀安流水生產(chǎn)的關(guān)鍵過程排拉－－習(xí)慣說法，意思是編排生產(chǎn)線，排拉也是生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作的主要內(nèi)容之一跟拉－－生產(chǎn)進(jìn)入正常狀態(tài)（成熟）后對(duì)生產(chǎn)線的管理跟進(jìn)要求逼拉－－新產(chǎn)品批量生產(chǎn)開始后，運(yùn)用各種方法使產(chǎn)量盡快達(dá)到預(yù)定目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量）的管理手段轉(zhuǎn)拉－－生產(chǎn)線由一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)換生產(chǎn)另一種產(chǎn)品，通常伴有物料轉(zhuǎn)換、工序調(diào)整、工裝/夾具清拉―一種產(chǎn)品生產(chǎn)完成的后轉(zhuǎn)另一產(chǎn)品前的生產(chǎn)線清理工作，通常包括該生產(chǎn)單的埋尾

2005年9月2日17歐博科技李銀安排拉原則短距離――工序與工序之間，物料流動(dòng)距離愈短愈好；流暢（單流向）――物料在工序與工序之間依一定方向（路線）流動(dòng)，流動(dòng)路線盡量避免來回上下之移動(dòng)；固定流程――工作物的流動(dòng)是依事先制定的制程流程圖所確定的工序流動(dòng)方向而流動(dòng)，不可任意變動(dòng)；分工――每一個(gè)工人分?jǐn)偰骋徊糠值墓ぷ?，則材料之配送，機(jī)器工具之使用，及熟練度均可較快提升；經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量――未達(dá)一定的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，布建一條流水線并不合適；平衡――各工序一定要平衡，否則效果不如單機(jī)作業(yè)；機(jī)器設(shè)備零故障――一條生產(chǎn)線內(nèi)任何一部機(jī)器設(shè)備所產(chǎn)生之故障，均同時(shí)影響整條生產(chǎn)線的停止，故平時(shí)機(jī)器設(shè)備應(yīng)依規(guī)定做好保養(yǎng)；舒適――照明、通風(fēng)、氣溫應(yīng)適度，噪音、熱氣、粉塵、震動(dòng)應(yīng)隔離；空間應(yīng)用――物料、成品移動(dòng)快速，制程中不堆積半成品；彈性――容易變遷或調(diào)整生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。2005年9月2日18歐博科技李銀安逼拉的方法

開始前，對(duì)工人的培訓(xùn)、講解、指導(dǎo)必須細(xì)致，確保每個(gè)工人都能掌握操作方法和要領(lǐng)；開拉前，確認(rèn)試產(chǎn)的問題應(yīng)得到妥善的解決或有相應(yīng)的補(bǔ)救措施；生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作必須充分，開拉后，管理人員才有足夠的時(shí)間在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)生產(chǎn)情況；管理人員須制定一個(gè)階梯上升并逐步接近標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，全體管理人員及員工必須明確所定的目標(biāo)；開拉后，應(yīng)反復(fù)檢查排拉的合理性并及時(shí)作出調(diào)整，對(duì)不順暢的工位及時(shí)分析原因并作出調(diào)整，及時(shí)修改不好用的工夾具，并考慮可否增加輔助工夾具幫助員工提高熟練程度，對(duì)員工需耐心指導(dǎo)講解，若確實(shí)其不能適應(yīng)工序要求，則考慮調(diào)整工位；及時(shí)跟進(jìn)不良品，主動(dòng)從QC記錄、修理報(bào)告中發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，找出控制改善的方法，實(shí)施并跟進(jìn)，如果經(jīng)過努力亦不能控制，應(yīng)及時(shí)向上級(jí)及有關(guān)部門反映，請(qǐng)求支援?？刂撇涣计肥巧a(chǎn)管理員和PE、技術(shù)員的職責(zé)，各人應(yīng)主動(dòng)，互相配合；對(duì)各工序產(chǎn)生的壞料要及時(shí)分析原因，糾正因操作造成的人為壞料，屬來料異常，應(yīng)及時(shí)通知相關(guān)部門；根據(jù)生產(chǎn)線工人熟練程度，不良品控制狀況調(diào)整投入數(shù)及拉速──控制節(jié)奏。2005年9月2日19歐博科技李銀安清/轉(zhuǎn)的重點(diǎn)

因轉(zhuǎn)拉是一個(gè)新的開拉過程，故所有的排拉工作必須在轉(zhuǎn)拉前完成；在每個(gè)生產(chǎn)工位生產(chǎn)完成后，按要求對(duì)該工位的剩余物料進(jìn)行分類整理、包裝、標(biāo)識(shí)；由領(lǐng)料員負(fù)責(zé)對(duì)每個(gè)生產(chǎn)工位整理好的物料進(jìn)行收??；拉長(zhǎng)負(fù)責(zé)按排拉要求進(jìn)行排拉及工位調(diào)整；由副拉長(zhǎng)負(fù)責(zé)將工具配送到相關(guān)工位，并進(jìn)行設(shè)備/工裝調(diào)試；配料員負(fù)責(zé)按排拉需求向?qū)?yīng)工位發(fā)放新的物料；及時(shí)清點(diǎn)物料、盡量做到在轉(zhuǎn)拉同時(shí)清拉；注意檢驗(yàn)工位的設(shè)置及清拉下機(jī)密度設(shè)計(jì)，防止造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的混亂。2005年9月2日20歐博科技李銀安生產(chǎn)基層管理人員的關(guān)鍵能力要求

理念類管理意識(shí)服從和執(zhí)行力正確對(duì)待被利用的心理管理類溝通能力會(huì)議組織能力時(shí)間管理能力學(xué)習(xí)能力培訓(xùn)能力管理藝術(shù)技能類文字、數(shù)字、符號(hào)表達(dá)能力發(fā)現(xiàn)問題能力突發(fā)事件處理能力崗位技能2005年9月2日21歐博科技李銀安流水線拉長(zhǎng)的日常管理要點(diǎn)

提前15——30分鐘到廠；先檢視部門環(huán)境衛(wèi)生；查看當(dāng)日早上使用備料情況；當(dāng)日生產(chǎn)計(jì)劃再確認(rèn)。上班前2005年9月2日22歐博科技李銀安流水線拉長(zhǎng)的日常管理要點(diǎn)

早會(huì)集合，隊(duì)列；確認(rèn)有無缺勤人員；有否新手、工作指導(dǎo)；人員服裝、儀容管理；借出借入人員定位。早會(huì)時(shí)間2005年9月2日23歐博科技李銀安流水線拉長(zhǎng)的日常管理要點(diǎn)

作業(yè)中人力不平衡時(shí)有無及時(shí)處理或請(qǐng)求上級(jí)支援；檢視機(jī)器、工具是否正常使用及保養(yǎng)；有無依照生產(chǎn)計(jì)劃之進(jìn)度；查看每位下屬的工作有無未依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；制程中確認(rèn)產(chǎn)品品質(zhì)；品檢員不良品查看，并追蹤原因改善；有無人員情緒不穩(wěn)定，應(yīng)予協(xié)助；有無產(chǎn)品堆積情況，應(yīng)予及時(shí)處理；隨時(shí)準(zhǔn)備4小時(shí)之生產(chǎn)（人員、機(jī)器、工具、物料、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）；生產(chǎn)環(huán)境隨時(shí)保持流暢；報(bào)表、圖表查看。上班中2005年9月2日24歐博科技李銀安流水線拉長(zhǎng)的日常管理要點(diǎn)

上級(jí)指示及下屬反映之問題應(yīng)當(dāng)日處理；應(yīng)保留思考時(shí)間（人員任用、工作指導(dǎo)、推動(dòng)事項(xiàng)、改善工作）；下班前應(yīng)檢視部門內(nèi)工作環(huán)境及安全