標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法

標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法資料僅供參考文件編號：2022年4月標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：標桿企業(yè)的運營管控、目標管理辦法一、標桿企業(yè)怎么做綜合運營1、從本質(zhì)上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取的各種管理手段”。2、隨著“只要做、就能賺錢”的地產(chǎn)黃金時代的過去，很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴充和完善運營管理職能——應對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題。3、運營管理管什么根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個階段：計劃管理型管理型運營體系專業(yè)型運營體系計劃管理計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理計劃管理運營績效管理關(guān)鍵決策管理流程管理階段成果管理關(guān)鍵決策管理信息與知識管理投資決策管理目標成本管理資金預算管理目前我司的運營主要還是偏向于計劃管理、運營績效管理、關(guān)鍵決策管理型，其余職能尤其是專業(yè)職能分散在集團各職能中心，在一體化推進上還存在很大的欠缺。4、標桿企業(yè)怎么做綜合運營和計劃管理（一）恒大的“334”計劃管理“拿地到開盤6個月，7年50倍的增長速度，千億軍團中發(fā)展最快的企業(yè)”，恒大通過“剛目標、強督查及嚴考核”作為強執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“334”計劃管理模式。一、剛目標：3級目標層層分解，適度超前，壓力到人恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉(zhuǎn)策略的貫徹落實，而快周轉(zhuǎn)最本質(zhì)的是搶前期時間，搶開盤節(jié)點，實現(xiàn)資金快進快出。為此，恒大通常會按照適度從緊的方式(一般要求實現(xiàn)6個月開盤)確定開盤節(jié)點，為搶時間趕進度，恒大在明確大的節(jié)點后，會將目標逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負其責、一級抓一級、層層抓落實的工作局面，具體而言，是通過三級目標管理實現(xiàn)的：集團關(guān)鍵節(jié)點—地區(qū)年度計劃-部門月度計劃。1.項目關(guān)鍵節(jié)點：以開盤節(jié)點倒排項目大節(jié)點，并在開盤后調(diào)整刷新2.集團各中心/地區(qū)公司年度計劃：兩級管理，確定各中心各地區(qū)年度關(guān)鍵目標3.部門月度計劃：在大節(jié)點的框架下自由，實現(xiàn)過程動態(tài)管理在具體執(zhí)行過程中，為落實項目和年度經(jīng)營目標要求，恒大主要通過部門月度計劃來實現(xiàn)過程的動態(tài)管理?？傊ㄟ^上述三級目標管理方式，首先在事項維度，既實現(xiàn)了目標管理的適度超前，又實現(xiàn)了項目目標到公司目標再到部門和個人目標的逐層分解和落實，壓力落實到個人，推動項目目標的達成;其次在時間維度，也實現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點約束下，通過部門月度計劃來靈活應對與匹配過程的動態(tài)變化，使得項目計劃更可行更柔性。二、強督查：做好三個點，計劃推進有統(tǒng)籌、有機制、有手段1.有統(tǒng)籌：兩級計劃監(jiān)督部門統(tǒng)籌管理在計劃目標明確出來以后，為狠抓落實，恒大在集團和地區(qū)公司兩級分別設立了強勢的計劃監(jiān)督部門，來統(tǒng)籌計劃的推進、過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核工作，集團管理中心負責集團各中心、地區(qū)公司年度及月度計劃的制定、分解及考核，地區(qū)公司綜合計劃部則根據(jù)集團下達的地區(qū)公司大計劃，分解落實到地區(qū)公司各部門，并且進行過程的監(jiān)督和考核，通過兩級組織來強力推進計劃的落實。2.有機制：2級會議逐級定時排除過程風險與障礙為了順利推進各項目工作按照預定目標執(zhí)行，恒大特別強調(diào)通過集團工程建設協(xié)調(diào)會和城市公司工程協(xié)調(diào)會兩級會議的方式來檢查工作完成情況，針對難點和風險點及時預警，及時決策，并且通過會議迅速落實資源來排查解決。3.有手段：“賽馬機制”與“3不放過”除了過程中通過兩級會議針對過程風險、難點進行管控及落實資源解決外，恒大還實行“內(nèi)部賽馬”機制，通過內(nèi)部通報排名手段來促進各地區(qū)公司間的良性競爭。因此，恒大規(guī)定，每年年中、年底，由管理中心組織集團相關(guān)部門對地區(qū)公司的工程管理情況，主要從質(zhì)量管理、進度管理、銷售環(huán)境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團隊建設等七方面進行評比、排名并公布。對于連續(xù)兩次以上排名位居倒數(shù)30%之列的公司，給予分管工程領導降職、降薪處分。另外，恒大強調(diào)計劃目標的嚴肅性，過程的監(jiān)控考核也是基于目標來分析評判的，為保障計劃執(zhí)行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實責任人和責任單位不放過，沒有處理不放過。通過這樣的方式在全集團范圍內(nèi)有效樹立了狠抓落實的企業(yè)文化，集團任何決策半個小時內(nèi)就可以到達集團項目一線人員執(zhí)行。三、嚴考核：把住4道關(guān)，讓考核有威力無盲點1.抓重點攻難點，防止工作避重就輕，杜絕漏網(wǎng)之魚和打醬油傳統(tǒng)很多企業(yè)也會進行月度計劃考核，但是各部門在提報月度計劃時，往往會存在要么重要工作漏項缺項，要么一些無關(guān)緊要的工作項也納入進來，導致雖然部門計劃達成率很高，但往往項目重要節(jié)點沒有完成，那恒大在各部門月度計劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢恒大明確要求工作計劃中不得出現(xiàn)缺項、漏項，不得出現(xiàn)完成難度過低、時間節(jié)點嚴重滯后、非主要(重要)工作內(nèi)容的計劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項：(1)必須納入考核的工作項恒大明確必須納入考核的工作項有三大類：一是工作計劃，指各部門自行填報的符合公司要求和集團公司節(jié)點計劃要求的正常工作計劃，為此，恒大特別梳理了項目開發(fā)從拿地到交樓8大階段落到開發(fā)、設計、工程、營銷等各職能部門的244個工作項，明確要求這些工作項如果處于考核周期內(nèi)則必須納入部門月度計劃。如土地取得的各類有關(guān)工作節(jié)點、重要圖紙的設計及方案報審、開發(fā)報建取得的各種證照和批復、工程建設方面設計及施工單位定標、相關(guān)重要合同的簽訂、重要工程節(jié)點的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。二是互提計劃：指各部門根據(jù)集團節(jié)點及公司規(guī)定等要求提出的，在責任部門完成后方能進行本部門工作的需求計劃。三是中層會及其他會議決議：指由公司領導主持的會議上需求部門提出的、會上確定時間節(jié)點的且與各項目開發(fā)建設密切相關(guān)的會議決議，均須納入每月計劃考核中，另外還有一個特殊情況，就是部門月計劃已經(jīng)審批通過，新增的一些會議決議事項也需要再納入考核中，按正常工作計劃考核。上述三類計劃如果按時完成，則實際得分都為計劃分值的100%，未按時完成的實際得分為計劃分值的60%，未完成不得分，由綜合計劃部考核。如果上述三大計劃出現(xiàn)缺項、漏項工作，則該工作項由綜合計劃部按照新增計劃進行考核。另外，恒大還根據(jù)工作的重要程度與難度的不同設定了不同的計劃權(quán)重分值，一般為1-3之間的整數(shù)，特殊工作可由公司主要領導進行加分，但加分不超過部門當月所有計劃分值總和的20%。計劃分值先由各部門自行申報，未申報的，均默認為“1”;凡集團月計劃分解到各部門的計劃工作及列入公司重要節(jié)點工作計劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實現(xiàn)了在部門月度計劃中抓重點抓難點，同時有效的驅(qū)動了部門工作與項目工作的承接、部門之間的協(xié)同以及會議決議的落實。(2)禁止納入考核的工作項同時，為防止各部門避重就輕，上報一些無足輕重的工作計劃來影響達成率，干擾重點工作，確保考核客觀，恒大要求各部門上報的工作計劃中不能包含難度過低、非主要(重要)工作內(nèi)容的計劃，恒大稱之為混分計劃。原則上混分計劃不得上報，但混分計劃一旦上報不允許取消，仍然由綜合計劃部考核完成情況但不得分，計劃分值依然納入計劃總分值進行完成率計算。2.推動部門間協(xié)作，關(guān)聯(lián)部門考核成績納入績效分數(shù)為防止部門計劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進一步提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計劃考核的激勵和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關(guān)聯(lián)部門工作完成率考核，最終績效完成率=80%×本部門當月實際計劃完成率+20%×關(guān)聯(lián)部門或公司當月平均實際計劃完成率。舉個例子，開發(fā)部80%的績效完成率參照本職工作考核，20%的績效完成率與對應工程部、總工室、招投標部的本職平均實際計劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。3.根據(jù)不同部門特性分類考核，通過修正系數(shù)防止鞭打快牛不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業(yè)務部門如工程部計劃工作項難度要高一些，工作量也更大，而支持部門如人力資源或者財務則要相對容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據(jù)部門特性的差異制定了不同的部門計劃完成率目標值。比如開發(fā)部計劃完成率的基準指標為70%;招投標部、總工室計劃完成率基準指標為75%;其他各職能部門或業(yè)務部門計劃完成率基準指標為95%。從而各部門最終考核完成率是根據(jù)上述各部門績效完成率與計劃完成率指標目標值的比值確定的，且以此作為各部門當月獎金系數(shù)的評定依據(jù)。具體計算公式如下：考核完成率=績效完成率/計劃完成率指標×100%。4.一條線盯到底，持續(xù)跟蹤讓計劃有始有終為推動重要工作項的完成，恒大明確了工作項的考核追蹤機制。若同一計劃未按時完成、需求部門多次在會議上提出的，進行重復考核。比如，某條計劃被提出，設定計劃分值為3分，但在下一次會上因未按要求時間完成被再次提出，則該計劃首先按未完成考核，扣罰計劃分值，并再次按新制定的時間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。綜上所述，恒大首先在計劃目標制定環(huán)節(jié)，通過目標的3級分解，一級盯一級，實現(xiàn)了壓力到個人的傳遞;在計劃的執(zhí)行環(huán)節(jié)，管好3個點，通過兩級計劃管理部門實現(xiàn)整體統(tǒng)籌監(jiān)督與推進，通過會議實現(xiàn)過程的協(xié)調(diào)與風險控制，通過賽馬機制促進內(nèi)部良性競爭，有效的保障了計劃的執(zhí)行效果;在計劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好4道關(guān)，通過重難點工作項、對部門協(xié)同的引導，并且根據(jù)不同部門特性制定不同考核系數(shù)防止鞭打快牛，最終通過一條線盯到底的方式持續(xù)跟蹤，讓計劃有始有終，從而整體保障了計劃強執(zhí)行力，有效的支撐了恒大速度傳奇，這種“334”計劃管理模式值得行業(yè)學習與借鑒。（二）、萬科“1363管控體系”2004年到2007年，萬科高速增長，收入年年翻番，2007年達到了億元，之后卻連續(xù)三年在500億元附近徘徊。萬科總結(jié)的經(jīng)驗是過分依賴數(shù)據(jù)，過于依賴西式管理工具有關(guān)。比如常用的杜邦分解公式，它是從財務角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法，可以有效地評價公司贏利能力和股東權(quán)益回報水平。但隨著企業(yè)越來越大，各部門越來越想體現(xiàn)自身的價值，報上來的數(shù)據(jù)也越來越多，這些信息真實與否不良信息隱瞞不報怎么辦管理是為經(jīng)營服務的，不是為指標服務的。這樣會不會導致管理工作浮于表面，是不是就變成了為指標而管理，為管理而管理。2008年，萬科把指標化的管理工具大都廢掉了，因為它們導致的負作用已經(jīng)顯現(xiàn)了：機構(gòu)臃腫，管理費用增高，人員增多，事情增多，管理績效下降，結(jié)果是偏離市場和用戶。（這塊，萬科不下指標是最早的，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)還沒有實施，重點是后面的1363管控體系）為改變這些問題，萬科原創(chuàng)了“1363管控體系”：用變化消滅計劃，用溝通消滅數(shù)據(jù)。“1”，是指每月一次的月度例會，這是總部與區(qū)域、一線公司負責人都要參加的聯(lián)席會議，大家匯總市場情況，總結(jié)上月各公司的業(yè)務質(zhì)量，尋找問題，總結(jié)一些教訓，表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗，公司再提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例會還要解決未來3個月的經(jīng)營安排問題，根據(jù)上月發(fā)生的市場變化，對未來3個月的經(jīng)營安排工作進行調(diào)整。有了月度工作例會滾動實施的這個“1”和“3”，公司運營基本上就不會出現(xiàn)大錯了，因為這種機制可以覆蓋同期的變化，讓萬科可以發(fā)現(xiàn)問題并實施應對；“6”，指6個季度的滾動經(jīng)營計劃，作為季度工作會議中的例行安排，意味著每季都要修訂一次跨度達6個季度的滾動經(jīng)營計劃，這樣一來，就保證了每個季度都不會落空，都處于可控狀態(tài)；最后一個“3”，是未來3年的事業(yè)計劃書，這個每年要檢討一次。它是現(xiàn)在和未來的連接點，要覆蓋未來?？傮w來說，“1363”兼顧了不同時效的需要，確保萬科隨時根據(jù)市場變化隨時修正計劃中的偏差。二、標桿企業(yè)的目標、指標管理辦法（一）考核指標的設置研究房地產(chǎn)項目主要評價指標概述財務緯度指標收益類：凈利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類：銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產(chǎn)類：NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設計/銷售服務/工程質(zhì)量/物業(yè)服務/工程維修等的客戶滿意度運營緯度指標進度：關(guān)鍵節(jié)點的達成質(zhì)量：設計圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標的達成、成本目標的達成能力緯度指標人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升標桿企業(yè)對這些指標的設置、加權(quán)系數(shù)的研究：1、萬科(成熟期)考核方式：1、總公司統(tǒng)一考核為主；2、以平衡記分卡（BSC）為主；3、基于戰(zhàn)略調(diào)整指標：年度對區(qū)域公司考核框架中，營運資本周轉(zhuǎn)率權(quán)重占20%，土地儲備周轉(zhuǎn)期權(quán)重5%，客戶忠誠度標準分15%，客戶推薦購買意向得分占10%，項目運營占15%，工程管理質(zhì)量占8%，物業(yè)管理質(zhì)量占7%，人力投入產(chǎn)出占10%，關(guān)鍵人員價值流失率5%，優(yōu)才成長指數(shù)占5%。對城市公司的考核框架中，有五項基準指標，分別是：凈利潤、集團資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度，得分較高的或者排名靠前的可作為加分項，結(jié)合區(qū)域公司專業(yè)部門的評價、業(yè)務計劃完成情況后作為打分。特點是：1.指標維度及權(quán)重比較均衡2.客戶維度占較大比重3、體現(xiàn)“周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)”的戰(zhàn)略導向2、龍湖（快速擴張期）龍湖的績效考核體系，突出以下幾點：1）明確的戰(zhàn)略意義：龍湖的績效管理服務于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升；2、簡單的考核手段：龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果。3、高效的績效文化：龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來。龍湖對區(qū)域公司的考核指標有以下幾個方面：1、結(jié)算凈利潤占15%；2、銷售凈利潤率占10%；3、銷售回款占10%；4、項目融資占5%；5、預算資金偏差率、月度資金計劃偏差率分別占5%；客戶忠誠度占20%；相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速占20%；員工的敬業(yè)度占10%。特點：1、戰(zhàn)略導向，“做大、做強、持續(xù)領先”2、基于客觀指標考核，強調(diào)財務指標3、內(nèi)部運營維度也強調(diào)對戰(zhàn)略的支撐，較少關(guān)注內(nèi)部管理3、華潤（快速擴張期）對區(qū)域公司的績效考核中KPI占到了85%，關(guān)鍵管理主題15%KPI指標中，凈利潤占10%、簽約面積占42%，動態(tài)稅后利潤率占5%，動態(tài)ROIC(投資回報率)占15%，客戶綜合滿意度占3%，增值服務推廣比例占10%，開發(fā)效率（拿地到開盤）占15%。特點1、體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等2、關(guān)注商業(yè)模式和管理關(guān)注點（如增值服務）3、強調(diào)財務指標華潤的指標考核還有一個原則，就是體現(xiàn)公平，每個指標設置了三個值，1、標桿值；2、基本值；3、最低值。達到基本值或完成預算為100分，高于內(nèi)部優(yōu)秀值為150分，低于內(nèi)部較差值為50分。如預算做高了，但沒完成，只要高于內(nèi)部平均值，也不吃虧；若預算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。（二）標桿企業(yè)如何確立指標華夏幸?；鶚I(yè)的TOPK體系華夏幸?；鶚I(yè)的TOPK體系實際是“戰(zhàn)略執(zhí)行＋計劃管理＋績效考核”三位一體的管理體系，關(guān)鍵是單個項目目標符合戰(zhàn)略目標、項目實施符合項目既定目標、以考核為手段控制項目實施節(jié)奏。亮點借鑒：1、以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點制定項目計劃，避免項目投資與戰(zhàn)略脫節(jié)，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，并以績效考核為手段促進目標達成。2、“二上二下”的溝通過程，保證各利潤中心目標與集團整體戰(zhàn)略目標一致，降低下級單位對指標的抵觸，避免集團“強制攤派”。3、通過項目成功標尺和關(guān)鍵節(jié)點控制，保證每個新開發(fā)項目的目標都在集團戰(zhàn)略的指導之下，都是集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。一、TOPK體系的含義“TOPK體系”可分為三部分：1、TO：基于戰(zhàn)略規(guī)劃確定目標（團隊目標、經(jīng)營模擬、策略、預算）；2、P：基于目標制定項目計劃（項目目標、經(jīng)營方案、項目計劃、資源計劃、任務）；3、K：基于目標和計劃確定業(yè)績考核指標（KPI、KQA/KMA）。二、TOPK體系在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的位置支撐華夏幸?；鶚I(yè)多業(yè)態(tài)、全價值鏈發(fā)展的TOPK體系對公司的運營起著十分重要的作用。TOPK體系處于戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行階段，是戰(zhàn)略從規(guī)劃到實現(xiàn)的過程。TOPK體系以戰(zhàn)略實現(xiàn)為目的、以項目實施為支撐、以計劃管理為實施方法、以績效考核為評價、以KQA/KMA（季度/月度關(guān)鍵任務考核）為過程控制手段，形成PDCA循環(huán)。三、TOPK體系的實施步驟1.TO表的編制傳統(tǒng)上目標由上級制定，然后落實到下級，是一種單向過程。由于缺乏溝通，目標制定中可能存在不合理性，且目標在自上而下的分解過程中可能喪失一致性，如此種種，直接導致執(zhí)行力不足。為使目標能制定得科學、分解得合理，執(zhí)行得有效，必須注重上下級的溝通。華夏幸?；鶚I(yè)集團與各事業(yè)部/大區(qū)之間形成“二下二上”的溝通流程，確定、分解目標，編制TO表。一下：集團將確定的集團年度預算目標分解并下達至各事業(yè)部/大區(qū)；一上：各事業(yè)部/大區(qū)基于已實施項目的盤點和新增項目的預測編制并匯總本事業(yè)部/大區(qū)TO表（回款額、支出額及凈現(xiàn)金流），上報集團審核；二下：集團審核各事業(yè)部/大區(qū)TO表，關(guān)注TO表指標與集團目標的一致性以及項目進度、費用支出和銷售回款預測的合理性，出具并下達審核意見；二上：各事業(yè)部/大區(qū)根據(jù)集團審核意見調(diào)整并再次上報，完成并確認TO表。2、P：保證TO表目標達成的過程控制1）為保證項目目標與集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的一致性，集團通過立項管理程序進行過程控制，由項目投資委員會和各專業(yè)評審小組對各環(huán)節(jié)進行評審。2）對各類項目開發(fā)進度的把控，集團通過控制項目關(guān)鍵節(jié)點來實現(xiàn)，針對開發(fā)類、基建類、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等不同類型的項目分別控制不同關(guān)鍵節(jié)點。3）該階段主要工作成果包括資源匹配計劃表、項目成功標尺、項目進度計劃（關(guān)鍵節(jié)點計劃）以及職能部門工作計劃等。3、K：績效考核指標的確定（KPI、KQA/KMA）在運營過程中，必須通過組織績效考核監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，保障公司戰(zhàn)略目標的達成。通過TO表、KPI指標庫形成各利潤中心年度KPI考核指標及權(quán)重，通過項目進度計劃、部門日常工作事項提取KQA/KMA考核指標（計劃任務考核）?？己酥?，執(zhí)行定量與定性相結(jié)合的考核機制。定量考核：KQA/KMA考核結(jié)果由集團計劃運營中心根據(jù)考核實際結(jié)果計算得出；KPI考核結(jié)果由集團計劃運營中心負責數(shù)據(jù)收集，并根據(jù)業(yè)績合同約定的評分標準計算得出。定性考核：由董事長進行評價，評價維度包括戰(zhàn)略、運營、組織發(fā)展、工作質(zhì)量等。四、TOPK實施的關(guān)鍵點1、確保項目指標切合實際且與集團整體目標一致集團下達目標后，各利潤中心基于項目進行測算，并通過現(xiàn)有資源匹配來檢驗目標的可實施性。對于無法實現(xiàn)的目標，各利潤中心提出資源匹配方案和計劃上報集團，集團從全局角度進行資源協(xié)調(diào)或目標調(diào)整，保證集團和各利潤中心對最終目標的一致認可，避免分歧。2、通過項目成功標尺保證項目目標的實現(xiàn)每個項目的目標各不相同，這就需要通過項目成功標尺對項目目標加以引導和明確，避免盲目進行項目開發(fā)，使每個項目目標都在集團戰(zhàn)略的指導之下，都是集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐。3、通過項目關(guān)鍵節(jié)點控制現(xiàn)金流量和TO表的實現(xiàn)TO表關(guān)注的是回款額、支出額及凈現(xiàn)金流，而回款和支出與項目開發(fā)進度緊密相關(guān)，通過項目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點的控制，就在總體上把控住了資金的支出與流入，也就確保了TO表目標的實現(xiàn)。碧桂園總公司對區(qū)域公司、區(qū)域公司對項目公司采取薪資包干、月底考核、年底考核的形式。一是年