區(qū)域集團成員企業(yè)經(jīng)營計劃管理制度樣本

母子公司管控體系制度匯編之區(qū)域集團成員公司經(jīng)營計劃管理制度服務(wù)單位:七月本報告僅供客戶內(nèi)部使用,未經(jīng)華彩公司書面許可,其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制

目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 總則 2第二章 經(jīng)營計劃管理組織體系 3第三章 經(jīng)營計劃編制 4第四章 計劃指標(biāo)管理 6第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 7第六章 附則 8附件一：經(jīng)營計劃模版 9附件二：區(qū)域集團重要計劃管理睬議匯總表 14附件三：區(qū)域集團經(jīng)營分析報告模版 17附件四：成員公司月度經(jīng)營記錄分析報表 22第一章 總則為了加強公司經(jīng)營計劃管理，促進公司快速健康發(fā)展，特制定本制度。公司經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為區(qū)域集團計劃、區(qū)域集團總部職能部門計劃、成員公司計劃等層次。公司建立“上下結(jié)合擬定、推動計劃”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實行管理。本制度合用于區(qū)域集團及所屬成員公司。

第二章 經(jīng)營計劃管理組織體系區(qū)域集團設(shè)立經(jīng)營計劃會，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃的調(diào)整。年度、季度經(jīng)營計劃會由區(qū)域集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、成員公司總經(jīng)理、區(qū)域集團總部各職能部門經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計劃由區(qū)域集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理和計劃管理部門經(jīng)理、財務(wù)管理部門經(jīng)理組成。區(qū)域集團計劃管理部門是計劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實行，組織考核。區(qū)域集團各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實行。成員公司依據(jù)區(qū)域集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實行與考核。經(jīng)營計劃會以季度為單位考核區(qū)域集團總部職能部門、成員公司經(jīng)營計劃完畢情況，考核結(jié)果與職能部門、成員公司的薪酬掛鉤。經(jīng)營業(yè)績的記錄應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，嚴(yán)禁弄虛作假。

第三章 經(jīng)營計劃編制根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，計劃管理部門組織編制公司年度經(jīng)營計劃。區(qū)域集團每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程見附件一：第一步：區(qū)域集團總經(jīng)理組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審閱公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，擬定下一年度的重要經(jīng)營目的；第二步：區(qū)域集團各成員公司結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；第三步：計劃管理部門根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各成員公司經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；第四步：經(jīng)營計劃會對計劃管理部門編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；第五步：董事會審議擬定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二；第六步：區(qū)域集團職能部門、各成員公司負(fù)責(zé)逐層分解、貫徹區(qū)域集團擬定的本中心或本單位年度計劃。計劃管理部門根據(jù)董事會擬定的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)區(qū)域集團職能部門、成員公司編制區(qū)域集團職能部門、成員公司年度經(jīng)營計劃（可參考區(qū)域集團經(jīng)營計劃的模版編寫）、年度工作計劃，通過經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會審議修正通過后組織實行。董事會根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總經(jīng)理就區(qū)域集團年度經(jīng)營目的簽訂經(jīng)營責(zé)任書；總經(jīng)理就成員公司年度經(jīng)營目的與成員公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書責(zé)任書的簽訂詳見《區(qū)域集團成員公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法》。計劃管理部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完畢情況在上季度末編制區(qū)域集團季度經(jīng)營計劃。區(qū)域集團成員公司、職能部門根據(jù)區(qū)域集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完畢情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。區(qū)域集團季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃通過經(jīng)營計劃會討論通過后實行。計劃管理部門根據(jù)區(qū)域集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完畢情況編制區(qū)域集團月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實行。區(qū)域集團成員公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完畢情況，參照區(qū)域集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實行。如遇特殊情況區(qū)域集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)區(qū)域集團董事會批準(zhǔn)。

第四章 計劃指標(biāo)管理經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表達。計劃指標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)當(dāng)達成的目的和水平。計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來擬定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需通過努力才干實現(xiàn)。計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。公司計劃指標(biāo)必須進行層層分解，層層貫徹。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理。公司指標(biāo)(總指標(biāo))由計劃管理部門負(fù)責(zé)匯總、上報和下達，各成員公司相關(guān)計劃管理部門歸口管理?？偨?jīng)理對區(qū)域集團指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指標(biāo)負(fù)責(zé)。公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會擬定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo)，必須向計劃管理部門提出申請，并具體說明因素（涉及計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報區(qū)域集團董事會批準(zhǔn)。計劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計劃執(zhí)行。調(diào)全年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。

第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析經(jīng)營目的設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)也許存在的偏差并采用相應(yīng)舉措，保證公司經(jīng)營計劃受控及目的的最終實現(xiàn)。區(qū)域集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由計劃管理部門牽頭組織，并負(fù)責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及成員公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。區(qū)域集團經(jīng)營分析報告模版見附件三。成員公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完畢情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。報告的模版見附件四《成員公司月度經(jīng)營記錄分析報表》，對經(jīng)營記錄的規(guī)定見《區(qū)域集團成員公司經(jīng)營記錄分析管理辦法》。經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡樸羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)負(fù)責(zé)人和時間規(guī)定。當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，成員公司向區(qū)域集團總部說明發(fā)生因素并提出整改計劃，區(qū)域集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采用有效措施予以解決，以保證計劃的順利完畢。當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進行整改。當(dāng)經(jīng)營偏離目的非常嚴(yán)重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，區(qū)域集團成立專門小組協(xié)助進行整改。偏離限度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各提成員公司的實際情況和經(jīng)營計劃目的以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定擬定。檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充足運用記錄報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完畢數(shù)，一律以記錄報表數(shù)為依據(jù)。區(qū)域集團總經(jīng)理每季度對區(qū)域集團計劃執(zhí)行情況考核一次。計劃管理部門會同人力資源中心提供數(shù)據(jù)支持。第六章 附則本辦法經(jīng)區(qū)域集團董事會批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，區(qū)域集團計劃管理部門負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)區(qū)域集團對成員公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和區(qū)域集團的有關(guān)規(guī)定。本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件一：經(jīng)營計劃模版一、公司內(nèi)部環(huán)境分析經(jīng)營績效與潛力分析 （1）經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。A、收益性分析在公司經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握公司的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間公司的變化來觀測其成長。公司成長的指標(biāo)通常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注意的是，公司成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增長，還必須強化實際經(jīng)營能力的提高。（2）經(jīng)營潛力分析公司的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推動狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從公司的技術(shù)資源和開發(fā)能力（開發(fā)領(lǐng)域和人才）兩方面加以分析。C、生產(chǎn)力：公司生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃性等方面加以分析。D、文化力：公司文化力可從公司經(jīng)營決策的知識化、公司運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。財務(wù)分析財務(wù)分析的目的是綜合判斷公司經(jīng)營的好壞，并可簡樸歸納為“公司是否順利成長？”、“公司收益性如何？”、“公司經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標(biāo)雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。管理分析公司管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：公司管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2）經(jīng)營計劃性分析：公司經(jīng)營計劃的制定、展開、實行與達成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（4）部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理限度，以及信息系統(tǒng)是否適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。公司內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)公司內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足公司自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘公司強弱勢因素的時候，還要注重同重要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，公司內(nèi)部強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改善、工藝技術(shù)的改善。客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。供應(yīng)商狀況：重要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。競爭者狀況：重要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。潛在的市場進入者替代品的威脅機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設(shè)前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必然會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提?；旧?，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是公司所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進行的。由于計劃自身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設(shè)，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在8.20—8.30元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增長50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計劃公司重要經(jīng)營指標(biāo)的目的（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、鈔票等），競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的重要風(fēng)險，擬采用的重大措施。銷售計劃目的的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目的的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、培訓(xùn)、預(yù)算）。年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改善目的與措施，新技術(shù)如何引進，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增長哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設(shè)計，是否要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的限度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝，外包、內(nèi)制限度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，如何招募，庫存如何減少，如何減少成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。質(zhì)量：如何減少犯錯率，質(zhì)量如何改善，一次交檢合格率要達成什么水平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推動等。采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的限度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何減少材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運送成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分派、風(fēng)險規(guī)避、公司價值管理、鈔票流量如何管理；會計表達、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標(biāo)。投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（涉及項目型投資等）。人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分派，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千人負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標(biāo)率等都要達成什么樣的安全目的。行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文獻的解決；公司文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的解決；OA規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。五、重要風(fēng)險及防范舉措影響經(jīng)營計劃目的完畢的重要風(fēng)險，發(fā)生也許性，影響限度和防范舉措：風(fēng)險因素影響領(lǐng)域也許發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/負(fù)責(zé)人附件二：區(qū)域集團公司重要計劃管理睬議匯總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準(zhǔn)備材料會后事項備注年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會總經(jīng)理介紹公司總體財務(wù)目的盼望；計劃管理部門負(fù)責(zé)人介紹區(qū)域集團總體財務(wù)目的并向各單位初步分解；各成員公司/職能部門呈報各自經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢；明確各成員公司/職能部門需要修改的要點及時間表?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、區(qū)域集團區(qū)域集團總部各中心總經(jīng)理、各成員公司負(fù)責(zé)人（成員公司預(yù)算與經(jīng)營計劃相關(guān)人員可以在本單位質(zhì)詢時參與）12月中，1-2天對公司以及各成員公司/職能部門的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，保證各成員公司/職能部門經(jīng)營目的的切實可行，保證公司整體目的的實現(xiàn)。計劃管理部門總經(jīng)理計劃管理部門下達公司總體財務(wù)目的；（提前4-5周）計劃管理部門下達會議議程及規(guī)則，材料規(guī)定；（提前3周）各成員公司/職能部門經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算。（提前1周）按修改要點和規(guī)定期間表進行修改，計劃管理部門跟蹤進度，總經(jīng)理審核，由董事會最終審批。經(jīng)營計劃和預(yù)算制訂過程中涉及啟動會、中間的各種溝通會議等區(qū)域集團季度/年度業(yè)績監(jiān)控/考核會計劃管理部門負(fù)責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營計劃與預(yù)算完畢情況，總結(jié)分析差距；對各成員公司的計劃和預(yù)算完畢情況進行報告，揭示問題，責(zé)成解決；總結(jié)會議達成的需要解決的問題，明確改善目的?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、區(qū)域集團區(qū)域集團總部各中心總經(jīng)理季度會議四、七、十月中旬1天年度會議一月下旬1-2天對前一季度各單位計劃完畢情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中潛在的問題。計劃管理部門總經(jīng)理計劃管理部門在每月初完畢季度計劃完畢情況表；計劃管理部門在會前3天對本季度計劃完畢情況做出差距分析并找出重要疑點；各單位提前1周作出對自己的計劃完畢情況的差距分析和解決的擬用舉措。計劃管理部門負(fù)責(zé)人總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項和負(fù)責(zé)人；計劃管理部門跟蹤以上事項的完畢情況，及時向有關(guān)部門通報；人力資源部記錄、記錄考核結(jié)果。季度經(jīng)營計劃會討論擬定季度經(jīng)營計劃。同上每季度末擬定下一季度經(jīng)營計劃同上同上計劃管理部門提前1周下達公司季度經(jīng)營計劃；各單位提前3天提交本單位計劃。各單位貫徹實行月度經(jīng)營計劃會討論制定月度經(jīng)營計劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計劃管理部門、財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人每月底擬定月度經(jīng)營計劃同上同上計劃管理部門提前3天提交月度經(jīng)營計劃擬定經(jīng)營計劃，各單位貫徹計劃。專題會議討論公司經(jīng)營中碰到的問題區(qū)域集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計劃管理部門、財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席不定期總經(jīng)理總經(jīng)理注：1、本表只列舉公司重大的計劃管理睬議，未涉及平常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議；2、3、6、9月度計劃會可以與季度計劃會合并；3、成員公司參照區(qū)域集團計劃管理睬議的規(guī)定作出相應(yīng)安排。附件三：區(qū)域集團經(jīng)營分析報告模版前言經(jīng)營計劃分析是區(qū)域集團成員公司實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹貫徹公司核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的的重要手段。經(jīng)營目的設(shè)定后，定期的經(jīng)營計劃分析有助于及時發(fā)現(xiàn)也許存在的偏差并采用相應(yīng)舉措，保證公司經(jīng)營業(yè)績受控及目的的最終實現(xiàn)。區(qū)域集團的績效監(jiān)控由計劃管理部門牽頭組織，各職能部門及成員公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)負(fù)責(zé)人和時間規(guī)定。本報告重要提供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體規(guī)定經(jīng)營分析報告是服務(wù)于集團經(jīng)營目的監(jiān)控目的，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡樸羅列數(shù)據(jù)、中心/成員公司完畢的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關(guān)注的重點。計劃管理部門需要加強對各中心/成員公司分析報告的理解和研究，加強與各部門/成員公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具有關(guān)聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改善舉措或方案，而應(yīng)綜合各中心/成員公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具有邏輯性。第一部分區(qū)域集團經(jīng)營業(yè)績分析區(qū)域集團重要指標(biāo)完畢情況1、利潤（財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)填寫）(單位：萬元)指標(biāo)名稱計劃值實際完畢值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比重當(dāng)期累計年度當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計累計3、管理費用（由財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)填寫）單位：萬元序號項目預(yù)算實際計劃完畢率實際完畢率偏差率123456784、其他指標(biāo)(由相關(guān)部門提供)指標(biāo)名稱單位計劃值實際完畢值與計劃值偏差去年同期二、非正常指標(biāo):指超過指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo)非正常指標(biāo)名稱實際完畢值與計劃完畢值差異備注絕對數(shù)比例（