xx公司營運資本管理案例

XX公司營運資本管理案例公司情況簡介XX公司于1914年在美國威斯康星洲成立。公司于1984年在納斯達克股票交易所上市，1999年遷移到紐約交易所上市，上市代碼為BRC。XX公司的核心競爭力是其制造業(yè)、精密工程與專業(yè)材料制作技術，由此形成了公司的主要領域：產(chǎn)品維護、修理和改進（簡稱MRO）和原始設備制造（OEM），產(chǎn)品達5萬多種。MRO領域提供的主要產(chǎn)品有涂層材料、工業(yè)標志、安全標志及特種膠帶，并為工業(yè)、商業(yè)、通信、政府部門、公共設施、運輸、計算機和數(shù)據(jù)存儲等市場提供配套服務。OEM領域主要為印刷電路板等電子產(chǎn)品提供高精密的標志以及為電信和硬盤驅(qū)動器生產(chǎn)商生產(chǎn)的沖模切削設備。XX公司在全球有三個業(yè)務分部：亞太、歐洲、美洲地區(qū)分部。美洲分部特別是美國本土是銷量最大的地區(qū)，北亞地區(qū)是最大的生產(chǎn)基地。XX在中國大陸和韓國設有工廠，在香港和臺灣設有物流、貿(mào)易及銷售機構，北亞分部總部設在上海。分部的主營業(yè)務是OEM業(yè)務，占近70%的比例，以手機精密模切零部件的生產(chǎn)居多。北亞作為最大的生產(chǎn)基地，其存貨、應收應付的管理具有代表性，因此本案例以該公司北亞分部的營運資本管理為主。XX公司的營運資本績效管理在XX公司，績效關系到每一位員工的薪酬、獎金和職業(yè)發(fā)展。XX的各項管理都與績效掛鉤，營運資本管理也不例外。XX公司的績效考核指標由三個部分組成：銷售收入、經(jīng)營收益以及營運資本率，三者權重均為三分之一，可見公司對營運資本管理的重視程度。以XX中國公司為例，假如銷售收入完成了125%的目標，經(jīng)營收益完成100%，營運資本率完成120%，那么其最終加權平均數(shù)為115%；以115%乘以該員工在地區(qū)分部中的權重再乘以若干也的基本工資，就是其最終獎金的一部分。當然，其中的細節(jié)會更復雜一些，但有一點是可以肯定的，不管程序再復雜，營運資本率總是包含在每一道計算程序中。實際上，在2007年以前，總公司和地區(qū)分部的績效考核指標中并不包括營運資本比率，這一指標僅包含在個人績效考核層面。2006年，XX公司的營運資本增長率達到69.92%，而同期銷售收入與凈利潤的增長率都大約為25%，這迅速引起了公司管理層的重視，因為它關系到公司的盈利幅度和增長速度。盡管2006年營運資本出現(xiàn)大幅度增長與公司在北亞地區(qū)OEM業(yè)務的擴張有很大關系，但也確實反映了公司在營運資本管理方面的不足，因此在2007年他們把營運資本比率加入到總公司和地區(qū)分部的績效考核指標中，以引起所有管理者的高度關注。這項措施起到了比較好的效果，XX公司2007年營運資本增長率比2006年下降了近2/3。存貨管理XX公司北亞分部主營業(yè)務是OEM業(yè)務，且其中絕大部分是電子產(chǎn)品。如今，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，一旦某種電子產(chǎn)品下市，與其相關的所有原材料都將大幅貶值甚至一文不值。因此XX公司的很多客戶不輕易下大額訂單，基本是隨用隨購，這就給公司帶來了很大的風險和挑戰(zhàn)：如果公司對某種原材料的庫存不足，當客戶急需訂購產(chǎn)品時，公司就不能及時交貨，這樣公司的競爭力會大大削弱；如果各種產(chǎn)品24小時備貨，做到隨時能夠發(fā)貨，又會造成產(chǎn)品一旦過時，存貨跌價損失巨大的風險。經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，XX公司能夠準確根據(jù)市場需求進行備貨的只占存貨的10%左右。為了應對市場風險，加大存貨的周轉(zhuǎn)率，公司從兩個方面采取措施。首先，公司對外購存貨施行適時生產(chǎn)系統(tǒng)，它要求生產(chǎn)經(jīng)營與材料供應之間基本實現(xiàn)同步，使無聊傳送與作業(yè)加工速度處于同一節(jié)拍，將原材料存貨降低到最小限度。其次，在面對一些小供應商是，XX公司有顯著的競價優(yōu)勢，因而可以和他們簽訂“賣方管理存貨合同”（簡稱VMI），降低存貨的管理和備貨成本。但同時，XX公司的一些大客戶也會迫使公司與其簽訂VMI，該合同的主要特點是，買方在領用產(chǎn)品時才算是真正的購買，領用之前都算作賣方的存貨。這樣給XX公司造成了很大困難，即產(chǎn)品運出公司時只相當于把產(chǎn)品從一個倉庫移到另一個倉庫，還不能算作存貨減少、銷售完成，這就變相延長了存貨的周轉(zhuǎn)期。這種VMI合同具有連鎖效應，例如XX公司與一個客戶的子公司簽訂了VMI合同，則這個客戶會要求XX公司按照相同的條件與其所有子公司簽訂VMI合同。這實質(zhì)上是市場競爭力的表現(xiàn)，只有公司不斷提高自己的產(chǎn)品性能和市場競爭力，才能在大客戶面前具有競價優(yōu)勢°XX公司的應對策略是，不再簽署新的VMI合同，并盡可能減少以前簽署的VMI合同，通過加大產(chǎn)品影響力，提高產(chǎn)品性能贏得市場。與此同時，和自己的材料供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立JIT和VMI供貨體系，并在市場力推他們的材料作為回報。應收賬款管理XX公司所面臨的較大難題就是應收賬款管理。亞太地區(qū)在業(yè)務擴展的同時也帶來了大量的應收賬款。如何減少應收賬款的收款期，加快資金的周轉(zhuǎn)率成為營運資本管理的首要任務。XX公司十大客戶的業(yè)務量占了業(yè)務總額的2/3，并且主要客戶的賬期較長，90天及以上的占了40%，60到75天占了21%，因此，主要客戶是XX公司信用管理的重點。公司有近25%的產(chǎn)品是由一個大客戶A企業(yè)購買的，而A企業(yè)則充分發(fā)揮其競價優(yōu)勢，在應收賬款方面為自己爭取到最有利條件，主要體現(xiàn)在三個方面：第一，A企業(yè)享有XX公司最長的應收賬款期限；即使A企業(yè)偶爾發(fā)生超期付款，XX公司也不會像對待其他客戶那樣，將其所有訂單都停止供應，而是主動為其在系統(tǒng)中解鎖，繼續(xù)供貨。第二，在應收賬款起算日上A企業(yè)也享有特權，在XX公司向其發(fā)貨時，不是馬上開出增值稅發(fā)票，而是直到A企業(yè)領用時才通知XX公司開稅票，這就變相增加了應收賬款的付款期限。第三，A企業(yè)實行月結貨款的政策，也就是它只在月內(nèi)指定日期結算到期賬款，錯過月結日就只能等到下個月結賬，這條政策使得應收賬款期限又被延長。公司員工的職責理念不到位。普遍存在的現(xiàn)象是，銷售經(jīng)理或銷售助理沒有盡職與客戶進行信用銷售的談判，他們只關注銷售業(yè)績，并不擅長運用XX的資源與客戶協(xié)商，將信用期限降低，沒有從公司的整體利益出發(fā)，盡快為公司回收現(xiàn)金流，這對公司的營運資本管理是非常不利的。應收賬款的期限主要是依據(jù)最初簽署的協(xié)議，財務部門只是負責執(zhí)行協(xié)議，因此財務部門在應收賬款管理方面的作用有限。從這個角度看，銷售部門在應收賬款管理中應起核心作用。為解決上述問題，XX公司采取了以下一些措施。一是降低信用期限?？s短應收賬款回收周期，最有效方法是壓縮客戶的信用期限。這種做法具有多米諾骨牌效應，當一家企業(yè)接受了新的信用期限時，與其級別相當?shù)钠髽I(yè)通常也會接受。但是縮短應收賬款期限不是件容易的事情，需要公司花費大量精力去應對，尤其是大客戶。從短期看，XX公司北亞分部所面對的大客戶A企業(yè)仍然有很強的競價優(yōu)勢，分部迫于壓力，在多次業(yè)務交往中仍然要做出較多讓步。XX公司籌劃雙方集團總部為此進行協(xié)商談判，從全球角度來考慮降低應收賬款的處理方法，因為雙方全球總公司在合作方面是基本對等的。二是對應收賬款實行及時監(jiān)控。抓住最基本的環(huán)節(jié)往往也是最有效的方法。銷售部門負責銷售的各項事宜，在處理應收賬款時負有主要責任。因此，要著力提高銷售部門人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)他們的談判能力，并將這種素質(zhì)培養(yǎng)添加到他們的個人目標和業(yè)績考核中。過去一個部門中只有一個人與應收賬款工作掛鉤，如果這個人去休假，則幾乎沒有人來替他關注應收賬款。經(jīng)過改進，團隊中的每一個人都與應收賬款工作掛了鉤，以求在最短時間內(nèi)將資金收回，另外，公司對每筆帳都指派有專門財務人員及時跟蹤了解客戶的財務狀況，多與客戶溝通。三是成立收賬小組。XX公司針對一些沒有完善財務系統(tǒng)、自身不能準確核算應付賬款的客戶，成立了特別收賬小組，幫助客戶核查整理賬務，以便及時收回貨款。更有意義的是，這樣做的成本并不是太高。應付賬款管理企業(yè)要保持較高的獲利能力，關鍵看營運資本的效率。由于流動負債成本低，在安排負債結構時，可以多考慮利用流動負債，但這樣會影響償債能力。應付賬款是供應商提供的一種商業(yè)信用，實際上是買方獲得了賣方提供的一筆短期貸款，屬于常見的短期融資形式。XX公司應收賬款的賬期普遍高于應付賬款的賬期，應收賬款的賬期大多是60天，而應付賬款只有極個別一兩家供應商是60天；另外，從XX公司2007年年報可以看出，應付賬款占全年銷售額的9%-10%，還不到應收賬款所占比例的1/3。這說明XX公司營運資本的使用效率不是很理想。分析XX公司應付賬款期限較短的原因，主要是雙方公司全球競價的結果。供應商公司并不需要花時間同XX公司的北亞分部談判，因為他們的全球公司與XX全球總公司負責協(xié)商，一旦協(xié)商成功，則兩公司在全球的業(yè)務通常都按照這個協(xié)商結果執(zhí)行。采用這種機制的問題是，XX分公司與供應商的溝通不足，沒有采取積極行動去爭取對公司更有利的方式。為此，XX中國在2008年工作目標中專門設定了“談判延長付款期”，督促各分公司負責人將此事放在工作議程中，通過與供應商談判，盡量延長付款期。公司還對一些小的供應商施壓，通過與他們簽訂VMI或月結制來延長付款期。案例分析與總結通過XX公司營運資本管理實踐，可以總結如下：一是將營運資本管理上升到企業(yè)發(fā)展的核心位置，通過績效考核指標，落實到公司每個層次的管理人員或員工身上。只有公司上上下下給予足夠的重視，才能取得應用的成效二是營運資本管理要從基層抓起，從最基本的環(huán)節(jié)抓起。每位員工都應在個人工作目標中加入營運資本控制指標。加強對銷售人員的培訓，使他們樹立營運資本管理的意識，鍛煉他們在信用銷售中的協(xié)商談判能力。三是應收、應付賬款的管理至關重要。應收賬款賬齡過長將延