RDM015研發(fā)多項目管理-學(xué)員版

研發(fā)管理系列課程之RDM015研發(fā)多項目管理－－ManagingMultipleProjectsinR&D研發(fā)管理推薦讀物和網(wǎng)站推薦網(wǎng)站

課程中用到的縮略語PAC：ProductApproveCommittee 產(chǎn)品審批委員會PDT：ProductDevelopmentTeam 產(chǎn)品開發(fā)團隊PMT：PortfolioManagementTeam產(chǎn)品組合管理團隊PM：Product（Project）Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理FM：FunctionManager 職能部門經(jīng)理NPD：NewProductDevelopment 新產(chǎn)品開發(fā)管理IPD：IntegrateProductDevelopment 集成產(chǎn)品開發(fā)DCP：DecisionControlPoint 決策評審點PACE：ProductAndCycle-timeExcellence

產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法課程目錄1.研發(fā)多項目管理概述2.決策機制+組織支撐6.總結(jié)+答疑3.規(guī)劃+平臺0.公司及培訓(xùn)課程介紹4.資源+管道+報告5.計劃+度量+沖突+控制華成研發(fā)咨詢公司簡介華成研發(fā)咨詢是國內(nèi)最早從事基于企業(yè)核心價值鏈提供產(chǎn)品創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù)的公司。公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，在深圳和北京均設(shè)有辦公室。公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新。自成立以來，已經(jīng)為3000多家企業(yè)提供了專業(yè)的培訓(xùn)服務(wù)；同時也為200多家企業(yè)實施了研發(fā)管理咨詢，幫助客戶建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的研發(fā)管理體系。華成對企業(yè)核心價值鏈的理解課程清單（一）類別序號課程名稱課時研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系PromotingInnovation1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新管理TechnologyInnovationandProductInnovation2天RDM003研發(fā)戰(zhàn)略管理StrategyManagementinR&D1天研發(fā)主管能力建設(shè)的快車道RDM004從技術(shù)走向管理－－研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力TheLeadershipandExecutiveofR&DManager2天RDM005成功的產(chǎn)品經(jīng)理－－產(chǎn)品經(jīng)理的野蠻成長SuccessfulProductManager--productManager'scrazygrowth2天RDM006高價值研發(fā)項目經(jīng)理的管理錦囊HighValueR&DManager’sToolkits2天課程清單（二）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM007市場驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程管理Market-DrivenNPDProcessManagement2天RDM008研發(fā)項目管理――工具與模板實務(wù)培訓(xùn)R&DProjectManagement--Tools&Template2天RDM009軟件項目管理SoftwareProjectManagement2天RDM010把技術(shù)變成金錢－－如何搞定市場需求Technologyintomoney--Howtohandlethemarketrequirements2天RDM011產(chǎn)品測試管理ProductTesting2天RDM012產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量產(chǎn)ProductPiloting-fromsampletomassproduction2天RDM013研發(fā)質(zhì)量管理－－保證產(chǎn)品質(zhì)量的6個根基R&DQualityManagement--6foundationsforqualityassurance2天RDM014CMM/CMMI高級實務(wù)CMM/CMMITraining2天課程清單（三）類別序號課程名稱課時研發(fā)業(yè)務(wù)管理直通車RDM015研發(fā)多項目管理ManagingMultipleProjectsinR&D2天RDM016產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)CommonBuildingBlock2天RDM017研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理IntellectualPropertyManagement2天RDM018研發(fā)財經(jīng)與成本管理FinanceandCostManagement2天研發(fā)團隊建設(shè)及人員管理寶典RDM019如何打造高效的研發(fā)團隊－－研發(fā)人員選、育、用、留之道

HowtoBuildhighefficientR&DTeam

--R&Dpersonnelscreening,education,useandkeep2天RDM020研發(fā)人員的考核與激勵R&DPerformanceManagement2天RDM021研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)――如何成為人見人愛的研發(fā)人員R&DExcellentEmployee2天課程清單（四）類別序號課程名稱課時市場管理MM001產(chǎn)品市場管理――產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃管理ProductMarketingManagement--ProductStrategyandRoadMapManagement2天MM002新產(chǎn)品的上市與營銷管理ProductLaunchandMarketingManagement2天MM003產(chǎn)品售前支持與管ProductPre-SaleManagement2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略

ITStrategyandPlanofR&D2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM：ProductDataManagement2天IT003研發(fā)管理信息化――青銅器RDM研討會R&DManagementITWorkshop--R&DMSeminar0.5天產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研發(fā)生產(chǎn)

率時代

快速上市

時代

產(chǎn)品成功

時代

發(fā)明與商品化時代

研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時間產(chǎn)品成功時代快速上市時代研發(fā)生產(chǎn)率時代非正式項目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項目管理企業(yè)級項目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計劃管理增強型階段評審流程集成財務(wù)計劃分布式計劃管理合作開發(fā)情景化知識管理青銅器RDM全方位實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化研發(fā)多項目管理概述項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作“臨時（Temporary）”：意味著項目將有明確的開始和結(jié)束時間?！蔼氂校║nique）”：意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項目。例如：開發(fā)一個財務(wù)軟件設(shè)計新的電話機研發(fā)項目的多樣性產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細分領(lǐng)域，明確推出時間、明確財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品平臺項目：服務(wù)其他產(chǎn)品項目，更多面向內(nèi)部技術(shù)開發(fā)項目：業(yè)界相對成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險可控預(yù)研技術(shù)項目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì)什么叫項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以便達到項目的要求。具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者（項目干系人）已識別需求和潛在需求（期望）項目管理發(fā)展歷史項目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)，有2個起源：1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM（關(guān)鍵路徑法）進行任務(wù)編排，大大提高效率，減少浪費；1958年美國海軍進行北極星導(dǎo)彈項目時，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時2萬人參與該項目，應(yīng)用PERT后項目周期比原計劃縮短近2年。從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)；IPMA（國際項目管理協(xié)會）：以歐洲為首PMI（項目管理委員會）：以美國為首項目管理九大領(lǐng)域項目管理的目標(biāo)

最大程度的滿足客戶的需要。即在給定的資源、預(yù)算和時間內(nèi)安全地完成符合質(zhì)量要求的項目：項目管理概覽圖Project、ProjectPortfolio、Product、MultipleProject愿景項目組合研發(fā)戰(zhàn)略項目項目項目產(chǎn)品統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)持續(xù)進行循環(huán)反復(fù)業(yè)務(wù)擴展路線圖單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場產(chǎn)品平臺化，擴充產(chǎn)品擴充產(chǎn)品線，進入新的市場領(lǐng)域做減法、死磕四小長期短期正視客戶投訴互補增強強化財務(wù)控制單項項目管理多項目管理高效研發(fā)多項目管理體系決策機制組織支撐產(chǎn)品規(guī)劃技術(shù)管理平臺規(guī)劃資源計劃管道管理組合報告愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略項目計劃項目控制度量分析沖突處理機制演練與討論目前公司實際研發(fā)多項目管理過程中存在的問題？難點？每個小組選派一名代表上臺發(fā)表決策機制+組織支撐產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心商業(yè)模式定義產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略愿景愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級企業(yè)07年XXX，海外占xx%08年XXX億，海外占xx%愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實、監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃，評估績效YN任務(wù)書？P0P1P2P3P4√√√√√√為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項目組開發(fā)新產(chǎn)品）決策什么（優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源）決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰的過錯（決策的錯位）階段評審與高效決策高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃（角色混淆、責(zé)任顛倒）決策（提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中）培育產(chǎn)品開發(fā)流程（所有項目從中受益）激勵（下班就回家&通宵加班）聘用最好的開發(fā)人員Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運行的項目1007056565048取消項目的百分比30%20%0%10%5%取消的項目數(shù)量301405.62.5損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運行的項目1009077575048取消項目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的項目數(shù)量1013.519.17.22.5損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任提出新產(chǎn)品開發(fā)項目取消或重新制定項目的優(yōu)先次序確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源案例：業(yè)界經(jīng)驗入口1第一階段第二階段

入口2入口3入口1第一階段第二階段入口2入口3第三階段第四階段入口4入口5第五階段項目在入口1、2或者3進入新產(chǎn)品開發(fā)流程技術(shù)開發(fā)通向應(yīng)用之路的入口第二階段：具體調(diào)查：試驗工作競爭性技術(shù)確定戰(zhàn)略商業(yè)可行性的定義前期市場評估前期生產(chǎn)評估業(yè)務(wù)立項書和下一步任務(wù)第一階段：技術(shù)評估：構(gòu)思工作可行性試驗定義下一步研究項目新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策評審產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點在每個決策評審點上產(chǎn)品開發(fā)團隊需要要準(zhǔn)備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團隊提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向繼續(xù)!如果項目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論項目范圍不斷清晰和完善業(yè)務(wù)決策評審點的設(shè)置和項目業(yè)務(wù)計劃書業(yè)務(wù)計劃書概述何時編制？由誰編制？如何編制？包含哪些內(nèi)容？目的是什么？業(yè)務(wù)計劃書的模板1.0引言/綜述

項目概況

市場機會

產(chǎn)品策略的一致性2.0市場分析和產(chǎn)品策略

市場概況

目標(biāo)市場

產(chǎn)品策略3.0競爭性分析

現(xiàn)有和潛在的競爭對手

當(dāng)前和期望的競爭產(chǎn)品

市場份額

市場定位和策略4.0產(chǎn)品概述

優(yōu)先和獨特的產(chǎn)品需求

技術(shù)需求和對策

公用硬件&基礎(chǔ)模塊

獨特的內(nèi)部需求

系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨計劃

生產(chǎn)策略

自制/外購決策流程

生產(chǎn)測試6.0市場計劃

銷售計劃

銷售收入預(yù)計

需求生成計劃7.0客戶服務(wù)/支持計劃

客戶服務(wù)的交付

服務(wù)收入預(yù)計8.0項目進度和資源

項目總體進度圖

階段

-開發(fā)時間表

提議開發(fā)團隊&外圍項目團隊

總體人員需求

總體資金需求

預(yù)算/分配

基于活動的成本分析9.0風(fēng)險評估和風(fēng)險管理

項目風(fēng)險

意外事故計劃10.0財務(wù)概要

產(chǎn)品財務(wù)目標(biāo)

詳細的財務(wù)分析

關(guān)鍵的財務(wù)假設(shè)11.0建議

選擇方案和建議

項目變化范圍階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論：1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）決策評審的方法論演練假設(shè)您作為產(chǎn)品決策管理委員會成員，您將詢問哪些問題，從而判斷項目的價值？決定項目是否允許進入下一個階段？（設(shè)計一份產(chǎn)品決策評審要素表）每個小組選派一名代表上臺發(fā)表產(chǎn)品線組織建設(shè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會研發(fā)與市場委員會客戶關(guān)系委員會知識產(chǎn)權(quán)部運作支持部總體技術(shù)部市場技術(shù)部計劃財經(jīng)部預(yù)研部研究管理部中試部技術(shù)支持部產(chǎn)品行銷部國內(nèi)銷售部國際銷售部A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線提案咨詢分層分級的職責(zé)定義與協(xié)同PAC、PMT、PDT、LMTPAC總體技術(shù)部產(chǎn)品線A產(chǎn)品線BPL項目管理部PL系統(tǒng)部PDT開發(fā)經(jīng)理市場經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理LMT開發(fā)接口工程技術(shù)對全公司產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)，市場成功、財務(wù)成功PMT負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃，對產(chǎn)品線產(chǎn)品市場成功、財務(wù)成功負(fù)責(zé)對具體產(chǎn)品計劃、業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的市場成功、財務(wù)成功負(fù)責(zé)PDT對產(chǎn)品服務(wù)、工程實施負(fù)責(zé)，收集新需求、挖掘新機會LMTPAC產(chǎn)品研發(fā)團隊模型項目團隊模型跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊模型核心組外圍組PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小組的構(gòu)成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project）DevelopmentTeam產(chǎn)品（項目）開發(fā)團隊研發(fā)專員市場專員財務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司核心項目小組的構(gòu)成核心項目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務(wù)進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領(lǐng)域的項目計劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進行評審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動的責(zé)任主體關(guān)注具體的項目任務(wù)獨立完成設(shè)計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評審等活動協(xié)助相關(guān)成員進行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計及評審規(guī)劃+平臺產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離：異步開發(fā)模式預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)分離未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟硬件技術(shù)研究；如H2xx等；業(yè)界未成熟的新器件和技術(shù)的研究；如Rx等；業(yè)界雖成熟、但公司積累極少、風(fēng)險較大的技術(shù)研究；如CPCI熱插拔技術(shù)；涉及未來產(chǎn)品的平臺技術(shù)研究；如骨干路由平臺等；概念研究，對新產(chǎn)品形態(tài)、新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和論證；產(chǎn)品預(yù)研，對一些重要關(guān)鍵技術(shù)沒有把握、市場需求尚不能完全定量描述，但具有明顯牽引作用，需要形成原型機的項目；正式標(biāo)準(zhǔn)已發(fā)布（含版本升級）、應(yīng)用較廣的技術(shù)研究；如H.323；業(yè)界新推出、但技術(shù)成熟度和技術(shù)支持基本無風(fēng)險的器件和技術(shù)的分析和研究；如DSP、ASIC；業(yè)界新技術(shù)、公司有一定積累、風(fēng)險較小的技術(shù)研究；如CELLBUS；為明確產(chǎn)品版本服務(wù)的平臺和技術(shù)研究；如IOS；應(yīng)用工具研究；如通用報表、BI等；產(chǎn)品公用模塊和技術(shù)的提煉、優(yōu)化和共享；如數(shù)據(jù)庫技術(shù)、移植技術(shù)、EMC、協(xié)議貨架化等；預(yù)研技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)明確的市場需求；技術(shù)風(fēng)險小；在貨架化的技術(shù)和模塊基礎(chǔ)上‘堆砌’；要求一定的投入產(chǎn)出比和贏利目標(biāo)；技術(shù)開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化技術(shù)立項開發(fā)驗證成果發(fā)布概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布TR2產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃平臺規(guī)劃產(chǎn)品技術(shù)問題適應(yīng)Web2.0、3.0的產(chǎn)品開發(fā)模式技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)總體目標(biāo)市場商品經(jīng)濟產(chǎn)品平臺（V版本）產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C目標(biāo)客戶群A目標(biāo)客戶群B目標(biāo)客戶群C總體目標(biāo)市場（R版本）轉(zhuǎn)變產(chǎn)品經(jīng)濟產(chǎn)品平臺在解決方案中的位置核心技術(shù)1核心技術(shù)2核心技術(shù)3核心技術(shù)4核心技術(shù)5產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B專用技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品Y產(chǎn)品X型號Y1型號Y2開發(fā)與技術(shù)市場與產(chǎn)品平臺（V版本）產(chǎn)品（R版本）型號（M版本）產(chǎn)品平臺通用模型應(yīng)用程序接口與規(guī)格軟件系統(tǒng)應(yīng)用程序接口與規(guī)格中間件#1中間件#2應(yīng)用程序非中間件功能硬件CPFMCCCMCENFMIFM...............應(yīng)用程序接口與規(guī)格紅塔案例配方硬包軟包鉑金321321321321紅塔山降焦減害輔料專用工藝香料原料核心技術(shù)2核心技術(shù)1切絲、濾咀棒包裝……產(chǎn)品線4產(chǎn)品線5……玉溪工藝產(chǎn)品客戶群1客戶群2客戶群3烤煙產(chǎn)品平臺混合型產(chǎn)品平臺硬包軟包鉑金技術(shù)開發(fā)概要流程定義制定進度計劃、溝通計劃TDT任務(wù)書PDT技術(shù)需求分析知識產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析確定可測試、可服務(wù)需求進行競爭對手技術(shù)分析尋找候選技術(shù)概念確定技術(shù)/平臺需求技術(shù)評審1需求更改受控概念階段計劃階段開發(fā)驗證階段發(fā)布成果化階段技術(shù)開發(fā)概要流程定義平臺原型機移交給PDT支持PDT做TR5（樣機評審）支持PDT做TR6（小批量評審）支持PDT做TR7（量產(chǎn)評審）支持PDT完成SDV、SIT測試將平臺資料移交給PDT經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、項目關(guān)閉概念階段計劃階段開發(fā)驗證階段發(fā)布成果化階段PDT和TDT評審交互配合點ChartCDCPPDCPTR1ARTR2TR3TR4TR5TR7ADCPTR6CDCPPDCPARTR2TR3TR4TR5TDCPChartTR1TDT的用戶產(chǎn)品矩陣IOSV606R0016000(V200R001)8000(V100R005)當(dāng)前功能的使用無現(xiàn)在使用IOSV303無現(xiàn)在使用IOSV303新功能的使用－預(yù)計使用：IPv6,MPLS/TE/VPN/Routing等來替代V303－重復(fù)：無－預(yù)計使用：IPv6,MPLS/TE/VPN/Routing等來替代V303－重復(fù)：無PDT產(chǎn)品開發(fā)的時間點CDCP-04/01/29PDCP-04/03/29TR4A-04/06/10TR5-04/06/25Beta-04/06/25ADCP-04/07/25GA-04/08/30CDCP-03/09/10PDCP-03/11/10TR4A-03/12/25TR5-04/01/10Beta-04/01/10ADCP-04/03/10GA-04/05/10測試要求的時間B01:03/11/18B02:03/12/26B01:03/11/18B02:03/12/26TDT版本交付與測試配合點演練通過前面技術(shù)開發(fā)、平臺開發(fā)內(nèi)容的講解，為了保證平臺項目組的正確方向，您認(rèn)為平臺項目任務(wù)書應(yīng)該涵蓋哪些內(nèi)容？（設(shè)計一個平臺項目任務(wù)書模板）每個小組選派一名代表上臺發(fā)表公司產(chǎn)品規(guī)劃制定過程（W過程）公司3年規(guī)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃技術(shù)及平臺規(guī)劃初稿產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃初稿人力資源規(guī)劃初稿修訂產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃修訂公司3年規(guī)劃完成產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃技術(shù)及平臺規(guī)劃終稿產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃終稿人力資源規(guī)劃終稿發(fā)布產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃發(fā)布公司3年規(guī)劃所有的產(chǎn)品計劃構(gòu)成了公司的產(chǎn)品規(guī)劃（R）平臺計劃在產(chǎn)品計劃中包括但一般要求單獨規(guī)劃（V）所有的技術(shù)研究計劃構(gòu)成了公司的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃所有的資源計劃構(gòu)成了公司各職能部門的資源規(guī)劃產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃框架思路如何理解市場成功和財務(wù)成功利潤市場份額產(chǎn)品版本/型號1產(chǎn)品版本/型號2產(chǎn)品版本/型號3版本N防火墻產(chǎn)品利潤產(chǎn)品企業(yè)擴張的2條線231不同多樣化新市場新銷售渠道相同市場新銷售渠道新市場相同銷售渠道相同相同當(dāng)前生產(chǎn)品類相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同多樣化商業(yè)計劃新辦企業(yè)市場產(chǎn)品技術(shù)新業(yè)務(wù)風(fēng)險規(guī)劃要踏準(zhǔn)行業(yè)節(jié)拍顛覆性創(chuàng)新應(yīng)用性創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新平臺創(chuàng)新產(chǎn)品線延伸創(chuàng)新增強型創(chuàng)新營銷創(chuàng)新體驗式創(chuàng)新價值工程創(chuàng)新集成創(chuàng)新流程創(chuàng)新價值轉(zhuǎn)移創(chuàng)新警惕黑洞（SweetSpot）如何選定目標(biāo)市場？考慮三個重要因素：市場潛力財務(wù)回報競爭能力目標(biāo)市場有潛在的盈利嗎？可以競爭并獲得勝利嗎？可以在這個細分市場賺到錢嗎？產(chǎn)品與市場的組合（SPAN）案例分享

瞄準(zhǔn)細分客戶細分市場的客戶分類標(biāo)準(zhǔn)非利潤客戶利潤客戶大客戶戰(zhàn)略客戶價值客戶不同時期關(guān)注不同客戶創(chuàng)新者早期接受者前期主流顧客后期主流顧客落伍者鴻溝規(guī)劃不能脫離市場驅(qū)動的本質(zhì)$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences南方電網(wǎng)購買設(shè)備：客戶和競爭對手分析需求BSA平臺規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃協(xié)調(diào)一致當(dāng)前平臺平臺路標(biāo)用戶產(chǎn)品的路標(biāo)正在被審視的平臺V/R版本下一個預(yù)計的平臺V/R版本當(dāng)前用戶產(chǎn)品1用戶產(chǎn)品1的下個V/R版本用戶產(chǎn)品1的后續(xù)V/R版本當(dāng)前用戶產(chǎn)品2用戶產(chǎn)品2的下個V/R版本用戶產(chǎn)品2的后續(xù)V/R版本TDCP時間TDCP時間TDCP時間GA時間GA時間GA時間演練正確的產(chǎn)品規(guī)劃，無疑給公司發(fā)展指明了正確道路，假設(shè)您是產(chǎn)品線總監(jiān)或產(chǎn)品經(jīng)理，您認(rèn)為應(yīng)該用哪些方面評價規(guī)劃的合理性？（設(shè)計一個產(chǎn)品規(guī)劃評價表，要素、子要素、權(quán)重等）每個小組選派一名代表上臺發(fā)表產(chǎn)品規(guī)劃為項目開發(fā)指明方向資源+管道+報告形成以產(chǎn)品、項目為主線的資源分配模式資源管理的三個層次詳細工作任務(wù)計劃詳細工作任務(wù)計劃人小時按任務(wù)按天人天按步驟按月人按階段(月）按月第三層工作量管理第二層資源需求計劃及管理第一層項目資源分配計劃資源需求估算步驟層次資源分配資源需求資源分配計劃執(zhí)行資源管理系統(tǒng)研發(fā)體系人力資源的管道管理研發(fā)體系的技術(shù)職位及任職資格管理分類專業(yè)的技術(shù)職位體系和任職資格管理分類大類小類系統(tǒng)按照系統(tǒng)工程師的等級進行劃分技術(shù)管理按照業(yè)務(wù)管理任職資格等級劃分軟件主機軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件、操作系統(tǒng)、信令/協(xié)議軟件硬件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件機械結(jié)構(gòu)、機械裝備制造工藝、試制工程工程技術(shù)、工程設(shè)計、工程管理、生命周期管理、技術(shù)培訓(xùn)測試軟件測試、硬件測試資料資料開發(fā)、資料編譯特殊技術(shù)RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)專項技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計、環(huán)境/熱設(shè)計、安全/防護電源技術(shù)電源技術(shù)、配電單項目資源計劃概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段PDT核心組部門實際實際開發(fā)計劃開發(fā)實際驗證計劃驗證實際發(fā)布計劃發(fā)布實際PDT經(jīng)理PDT市場代表PDT研發(fā)代表PDT測試代表PDT制造代表PDT采購代表PDT財務(wù)代表PDT用服代表PQA外圍組開發(fā)制造市場用服財務(wù)試產(chǎn)采購總計資源動態(tài)平衡（樣例）四種團隊的關(guān)聯(lián)匯報關(guān)系計劃監(jiān)控一欄表分層匯報機制PDTPMOPDT開發(fā)測試制造財務(wù)市場開發(fā)組1開發(fā)組2測試組1測試組2工藝試制裝備《小組周工作總結(jié)》《周例會紀(jì)要》《PDT周總結(jié)》《PDT周例會紀(jì)要》《產(chǎn)品月報》《PDT雙周狀態(tài)報告》《研發(fā)運營月報》PAC演練假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制《研發(fā)運營月報》，您認(rèn)為月報中需要重點體現(xiàn)哪些內(nèi)容？（設(shè)計一個研發(fā)運營月報模板）每個小組選派一名代表上臺發(fā)表計劃+度量+沖突+控制結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對應(yīng)：RDM研發(fā)項目管理計劃管理對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對應(yīng)：RDM情景化知識管理

活動

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計、詳細設(shè)計）詳細的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次組織分層、計劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一周二周三周四周一級計劃（項目級）二級計劃（職能領(lǐng)域級）三級計劃（模塊級）周計劃（員工個人級）計劃制定的時機概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段30%20%15%案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布WBS示例WBS: