雀巢公司案例分析

PAGEPAGE8雀巢公司案例分析前言我們小組共有九名成員，按照發(fā)揮和兼顧各位同學(xué)優(yōu)勢和特點的原則，并通過小組會討論做了合理的分工,我們從中國人民大學(xué)出版社出版的《戰(zhàn)略管理》(第8版)概念與案例中選擇了“雀巢,在成熟市場持續(xù)增長”的案例，充分運用了戰(zhàn)略管理工具，回顧分析雀巢公司八年來戰(zhàn)略的成功以及存在的不足，我們在參考學(xué)習(xí)了相關(guān)模板的基礎(chǔ)上，經(jīng)過小組成員反復(fù)討論修改而形成本報告。全文共分為雀巢公司發(fā)展情況、背景分析、存在問題、戰(zhàn)略分析、發(fā)展戰(zhàn)略及舉措、案例總結(jié)及啟示七個部分。目錄一、雀巢公司發(fā)展情況 0二、雀巢公司戰(zhàn)略背景分析 1三、案例分析目標(biāo) 1四、1997年雀巢公司外部環(huán)境 1五、1997年雀巢公司內(nèi)部條件 2六、戰(zhàn)略分析與選擇 3七、布拉貝克的重要戰(zhàn)略措施分析 4八、戰(zhàn)略舉措建議 7九、案例總結(jié)及啟示 7一、雀巢公司發(fā)展情況雀巢公司1866年創(chuàng)建于瑞士，是世界最大的食品制造商。該公司最初以生產(chǎn)嬰兒食品起家，后來發(fā)展到速溶咖啡、煉乳、奶酪、巧克力制品等數(shù)10種，2005年銷售額高達(dá)910億瑞士法郎。1982-1997年間，雀巢公司在CEO穆特·毛赫爾帶領(lǐng)下，成功實現(xiàn)了從一家完全植根于歐洲的奶制品和咖啡制造商轉(zhuǎn)變成為一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。毛赫爾主要通過并購來發(fā)展雀巢，在這16年間，并購花費超過331億瑞士法郎，銷售增長了一倍多，利潤是原來的3倍，年均總股東報酬高達(dá)17%。1997年6月，彼得·布拉貝克-萊特馬斯接任雀巢公司新CEO。此時，雀巢面臨一個基本挑戰(zhàn):如何使公司在成熟市場上有機(jī)增長重新煥發(fā)活力。當(dāng)時外部擴(kuò)張的局限性令布拉貝克認(rèn)識到公司戰(zhàn)略再定位的必要性。1997-2005年間，布拉貝克通過戰(zhàn)略再定位對公司實現(xiàn)了內(nèi)部及外部的有機(jī)增長，9年間總銷售額增長30%，年銷售額達(dá)910億瑞士法郎，利潤達(dá)到80億瑞士法郎，凈收入增長一倍，但員工人數(shù)僅增加11%。實現(xiàn)140歲得食品巨人得以重生。二、雀巢公司戰(zhàn)略背景分析㈠1997年到2005年，雀巢公司總銷售額及凈收入總體呈現(xiàn)上升趨勢，其中總銷售額同比增長分別為2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可見，2002至2004年期間，公司總銷售額和凈收入出現(xiàn)明顯的下滑，2005年盡管兩項指標(biāo)在，但股權(quán)收益率卻不及1997年。㈡雖然公司CEO布拉貝克非常重視創(chuàng)新，且研發(fā)費用在9年間增加了93%，但是直到2005年真正為雀巢帶來近70%主營收入的生意還是傳統(tǒng)的成熟市場?？梢?，公司研發(fā)成本的大量投入并沒有發(fā)揮顯著的成效。㈢雀巢公司的產(chǎn)品種類多，分布廣，適合任何國家任何年齡階段的消費者。但是，這樣則導(dǎo)致其競爭對手也非常的多，市場推廣壓力將會很大。三、案例分析目標(biāo)回顧雀巢公司八年的發(fā)展，我們重新思考雀巢公司在成熟市場中如何實現(xiàn)了持續(xù)增長，各種策略是否存在改善的空間。因此，我們重點圍繞五大問題展開分析：1.1997-2005年，布拉貝克如何制定戰(zhàn)略并采取有效行動實現(xiàn)雀巢公司在成熟市場的穩(wěn)定發(fā)展？2.在當(dāng)時的社會環(huán)境下，布拉貝克的戰(zhàn)略不能徹底執(zhí)行存在那些原因？3.布拉貝克戰(zhàn)略存在那些利弊，是否有改善空間？4.總結(jié)提出一家公司要在成熟市場持續(xù)增長，可以采取怎樣的戰(zhàn)略及行動來實現(xiàn)目標(biāo)。四、1997年雀巢公司外部環(huán)境㈠機(jī)遇1.隨著廣大消費者的收入不斷增加和生活水平的提高，對于健康食品的需求與日俱增；2.在許多國家中小城市及農(nóng)村市場覆蓋率還是很低；3.技術(shù)的變革.提高產(chǎn)量，降低成本。㈡挑戰(zhàn)1.競爭者實力強(qiáng)大.每個產(chǎn)品所在的行業(yè)競爭激烈；2.隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對食品的要求發(fā)生了轉(zhuǎn)變,不在是簡單的生理和味道需要，還需要安全、營養(yǎng)、健康；3.農(nóng)業(yè)原料成本上升迅速，替代品搶占市場銷售額。五、1997年雀巢公司內(nèi)部條件㈠優(yōu)勢1.企業(yè)的規(guī)模效應(yīng),成本上有絕對的優(yōu)勢,雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系；2.雀巢原來具有強(qiáng)大的品牌影響力,良好的商業(yè)信譽(yù);3.企業(yè)資金實力雄厚；4.雀巢作為老牌企業(yè)，強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢.在市場擴(kuò)張方面,有這相對豐富的成功運作經(jīng)驗。㈡劣勢1.市場成熟且趨于飽和，市場成長空間有限；2.前任CEO通過并購發(fā)展集團(tuán)，各子公司有各自系統(tǒng)，相互不兼容；3.市場產(chǎn)品多樣，競爭激烈。六、戰(zhàn)略分析與選擇㈠SWOT分析外部環(huán)境對戰(zhàn)略的要求內(nèi)部條件剝離公司里低利潤和有限增長空間的業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，提升競爭力；成立風(fēng)險基金，用來獲得新的專業(yè)技能和知識，提供給研發(fā)額外的推動力；外部環(huán)境對戰(zhàn)略的要求內(nèi)部條件剝離公司里低利潤和有限增長空間的業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，提升競爭力；成立風(fēng)險基金，用來獲得新的專業(yè)技能和知識，提供給研發(fā)額外的推動力；技術(shù)的變革，提高產(chǎn)量，降低原材料成本和優(yōu)化生產(chǎn)。成功有效的收購戰(zhàn)略；加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，持續(xù)增大研發(fā)投入；提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計劃、評估開支并降低生產(chǎn)復(fù)雜性。競爭者實力強(qiáng)大，每個產(chǎn)品所在的行業(yè)競爭激烈；農(nóng)業(yè)原料成本上升迅速，替代品搶占市場銷售額。挑戰(zhàn)加大亞洲地區(qū)等新興市場推廣；戰(zhàn)略品牌整合，推行全球卓越計劃，建立資源統(tǒng)一共享平臺；進(jìn)行組織變革，提升協(xié)同效率，提高人力資源利率。提升食品高附加值，導(dǎo)入營養(yǎng)和健康概念；提升中小城市市場覆蓋率；創(chuàng)造地區(qū)性的制造網(wǎng)絡(luò)提高運營績效。廣大消費者對于健康營養(yǎng)食品的需求與日俱增；在許多國家的中小城市市場以及農(nóng)村市場覆蓋率偏低；機(jī)遇市場成熟且趨于飽和，市場成長空間有限；前任CEO通過并購發(fā)展集團(tuán)，各子公司有各自系統(tǒng)和品牌，相互不兼容；市場產(chǎn)品多樣，競爭激烈。企業(yè)規(guī)模效應(yīng)、成本絕對優(yōu)勢、技術(shù)實力雄厚、質(zhì)量控制體系完善；品牌影響力強(qiáng)大，商業(yè)信譽(yù)良好；企業(yè)資金實力雄厚；渠道優(yōu)勢強(qiáng)大，成功運作經(jīng)驗相對豐富。劣勢優(yōu)勢七、布拉貝克的重要戰(zhàn)略措施分析=1\*GB4㈠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低原材料成本和優(yōu)化生產(chǎn)，5年關(guān)閉165家工廠，97-02年節(jié)約40億瑞士法郎，處于低成本的位置，可有效抵御競爭對手的進(jìn)攻，擁有成本領(lǐng)先者的有利位置，競爭對手很難在價格上與其競爭。=2\*GB4㈡提升運營效率1.創(chuàng)造地區(qū)性制造網(wǎng)絡(luò)提高運營績效，02-04年，節(jié)約30億瑞士法郎2.全球卓越計劃,提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計劃、評估開支并降低生產(chǎn)復(fù)雜行，05年底，該計劃應(yīng)用到30%的業(yè)務(wù)，帶來總計30億瑞士法郎的節(jié)約.3.FITNES活動提高管理流程效率作為補(bǔ)充，節(jié)約10億瑞士法郎（公司未涉足領(lǐng)域）=3\*GB4㈢品牌協(xié)同、集中將12.7萬種產(chǎn)品歸進(jìn)為6個戰(zhàn)略品牌，降低營銷風(fēng)險，戰(zhàn)略品牌帶來更高的利潤，占據(jù)更多的貨架，幫助零售商實現(xiàn)高速增長。這種多元化戰(zhàn)略提升雀巢總體價值，同時降低管理風(fēng)險，避免內(nèi)部競爭，提高市場影響力。㈣識別新的增長領(lǐng)域（高附加值）雀巢從提供食品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┦称?、營養(yǎng)和健康的公司（增加健康和營養(yǎng)元素）。瞄準(zhǔn)兩個戰(zhàn)略目標(biāo)：營養(yǎng)、保健作為附加價值特征，強(qiáng)化公司在特定營養(yǎng)食品領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位。如集團(tuán)健康部和雀巢營養(yǎng)部。㈤持續(xù)創(chuàng)新1.為研發(fā)活動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，每年對1/5的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新或者更新2.預(yù)算的大幅度增長以及公司運行效率的提高是研發(fā)可以實現(xiàn)這些富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。研發(fā)開支從97年的7.7億瑞士法郎上升到05年的15億瑞士法郎。3.一系列的組織變革被用來改善研發(fā)部門同雀巢所在市場之間的連接。最相關(guān)的就是產(chǎn)品技術(shù)中心，本土應(yīng)用中心和聚集群的成立。㈥外部增長1.成功有效的收購戰(zhàn)略。2.成立兩個風(fēng)險基金，用來獲得新的專業(yè)技能和知識，提供給研發(fā)額外的推動力。收購并用來加速有機(jī)增長,在內(nèi)部挖潛同時擴(kuò)大并購，作為激發(fā)和保證內(nèi)部增長的方法，也是為了占市場份額。成功的收購增強(qiáng)了雀巢的戰(zhàn)略競爭力，成功收購也體現(xiàn)在雀巢對創(chuàng)新的重視，對研發(fā)活動的持續(xù)投入。收購效果容易被估計，比較精確，比自己開發(fā)風(fēng)險小。㈦剝離剝離公司里低利潤和有限增長空間的業(yè)務(wù)。發(fā)展戰(zhàn)略項目名稱推行時間目標(biāo)綜合成效內(nèi)部增長推動MH971997-2002減少原材料成本并且優(yōu)化生產(chǎn)1.品牌集中為6個，營銷風(fēng)險降低；2.凈利潤上升3%；3.凈收入及現(xiàn)金流量翻番；4.關(guān)閉167家工廠；5.總成本縮減達(dá)120億瑞士法郎全球卓越計劃發(fā)起于2000在業(yè)務(wù)流程中建立最優(yōu)的方法，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立通用信息系統(tǒng)FitNes發(fā)起于2002提高管理流程效率Target2004+2002-2004通過創(chuàng)建一個地區(qū)性的制造網(wǎng)絡(luò)提高運營績效卓越運營20072004年后提升供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力、優(yōu)化計劃、評估開支并且降低生產(chǎn)復(fù)雜性內(nèi)部增長新戰(zhàn)略營養(yǎng)業(yè)務(wù)及加強(qiáng)創(chuàng)新1997-20051.將營養(yǎng)和保健作為主流食品和飲料業(yè)務(wù)的附加價值特征；2.強(qiáng)化公司在特定營養(yǎng)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位3.每年對1/5的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新或者更新1.有附加營養(yǎng)價值的產(chǎn)品銷售額增長14倍；2.建立產(chǎn)品技術(shù)中心、本土應(yīng)用中心、聚集群外部增長推動收購1997-2005加速有機(jī)增長成為美國冰淇淋市場及寵物食品市場的領(lǐng)導(dǎo)者剝離1997-2005剝離低利潤或者有限增長空間的業(yè)務(wù)實現(xiàn)原材料加工向消費者和附加價值的區(qū)域轉(zhuǎn)移成立兩個風(fēng)險基金2002-2005提供新技術(shù)和技巧，更注重長期投資投資共8個業(yè)務(wù)，提升利潤㈧布拉貝克的戰(zhàn)略成效八、戰(zhàn)略舉措建議結(jié)合SWOT分析，我們對雀巢公司戰(zhàn)略舉施提出以下建議：㈠重視亞洲市場，加大亞洲地區(qū)的市場推廣（05年銷售額亞洲地區(qū)占總額的13%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美地區(qū)）。㈡慎重決策是否加大研發(fā)的投入，（研發(fā)費用在9年間增加了93%，但是為雀巢帶來近70%主營收入的生意還是傳統(tǒng)的成熟市場）㈢重視中小型城市及農(nóng)村你市場，提高其市場覆蓋率，尋找新的領(lǐng)域擴(kuò)大市場份額。九、案例總結(jié)及啟示=1\*GB4㈠當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,單純的通過收購進(jìn)行外部擴(kuò)張戰(zhàn)略的局限性（盈利能力降低等）將顯現(xiàn);=2\*GB4㈡即使是行業(yè)中的老大,也需要居安思危,通過對內(nèi)外部環(huán)境分析（五力、SWOT、資源、能力、核心專長等）找準(zhǔn)自身的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整（公司、經(jīng)營、職能級），從而建立自己的核心專長，形成持續(xù)的競爭力優(yōu)勢（保住江湖地位）；=3\*GB4㈢只要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)在成熟市場的有機(jī)增長是可能的；=4\*GB4㈣企業(yè)內(nèi)部效率的提升，成本預(yù)算的節(jié)約是實施一系列提升公司內(nèi)部有機(jī)增長戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；=5\*GB4㈤戰(zhàn)略制定后，需要有效的戰(zhàn)略實施（承諾堅定、決策科學(xué)、行動迅速且創(chuàng)新）才能最終收獲成功。在本案例中，建立三方面保障體系（計劃、職能支持、決策保障）對戰(zhàn)略有效實施起到了關(guān)鍵作用；=6\*GB4㈥在經(jīng)過了企業(yè)系列內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整后（價值鏈優(yōu)化、建立了核心專長），適時推行企業(yè)向相關(guān)行業(yè)多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，外部增長又成為內(nèi)部增長的平臺，成就了最終戰(zhàn)略目標(biāo)（成熟市場的有機(jī)增長，利潤提升）的實現(xiàn)。

對于雀巢公司的案例分析如下:優(yōu)點：1）寫雀巢公司的發(fā)展情況和戰(zhàn)略部署分析引用較多的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，更能體現(xiàn)出雀巢公司的銷售額呈上升趨勢。2）案例不僅做了內(nèi)外環(huán)境分析，同時也做出了swo