戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討課件

戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討（草案）戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討（草案）突破心智模式

將九個點用一筆四線連成突破心智模式將九個點用一筆四線連成序廟算勝也，得算多矣，多算勝，少算不勝，而況于無算乎？知己知彼，百戰(zhàn)不殆！戰(zhàn)略戰(zhàn)勝對手的策略系關全局長遠發(fā)展的策略基于價值鏈的長遠發(fā)展規(guī)劃序廟算勝也，得算多矣，多算勝，少算不勝，而況于無算乎？戰(zhàn)勝對研討議題內(nèi)部活力分析關鍵能力分析SWOT分析品牌定位分析關于價值鏈的戰(zhàn)略思考關于愿景關于目標成長路線戰(zhàn)略組合------大約需要3個小時------研討議題內(nèi)部活力分析戰(zhàn)略要素評估各種方案文化和利益關系的期望資源和戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分析環(huán)境戰(zhàn)略實施鑒別各種戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設計戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略要素評估各種方案文化和利益關系的期望資源和戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分我們的哪些指標好，哪些指標不好？獲利能力：附加價值，銷售利潤率，成本利潤率，資金利潤率；競爭能力：市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量水平，產(chǎn)品技術領先地位，成本領先地位，銷售渠道及售前、售后服務，供應協(xié)作渠道；生長能力：新產(chǎn)品開發(fā)費用在銷售額中的比率，設備改造與更新，企業(yè)自有資金的增長率，企業(yè)利稅的增長率，利潤總額增長率，新產(chǎn)品在銷售額中的比重；適應能力：組織目標與環(huán)境適應性，企業(yè)組織機構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)合能力，企業(yè)內(nèi)部改革能力，決策速度與決策質(zhì)量，信息渠道、信息收集、處理、應用的能力；企業(yè)凝聚力：職工的離職、缺勤、保遠率，團隊協(xié)作，職工對企業(yè)的滿意度，突發(fā)事件的處理能力，領導與員工的關系，管理人員及員工的積極性。一、企業(yè)活力分析（一）活力分析我們的哪些指標好，哪些指標不好？一、企業(yè)活力分析（一）活力分企業(yè)活力矩陣（二）外界環(huán)境企業(yè)素質(zhì)ⅡⅠ

ⅢⅣ第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)好，企業(yè)活力強。

第Ⅱ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)很好，則企業(yè)活力不會很強。

第Ⅲ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)又不好，則企業(yè)活力一定很差。

第Ⅳ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)自身素質(zhì)不好，則企業(yè)活力不會太強，這是因為企業(yè)如果不注重自身素質(zhì)的提高，在良好的外部調(diào)解下，企業(yè)即使會在一定時期內(nèi)出現(xiàn)一點活力，最終也會因為自身素質(zhì)不佳而被淘汰。

活力分析企業(yè)活力矩陣（二）外界環(huán)境企業(yè)素質(zhì)第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合二、核心能力分析（一）行業(yè)前50名企業(yè)是否貿(mào)易型企業(yè)人力素質(zhì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)快速反應能力創(chuàng)新能力品牌影響力商務模式市場占有率否是核心能力二、核心能力分析（一）行業(yè)前50名企業(yè)是否貿(mào)易型企業(yè)人力素質(zhì)能力矩陣分析（二）關健核心要素權重評價值加權評價值人力資源素質(zhì)（員工士氣、人才結(jié)構(gòu)等）0.22.820.564產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及合理性、產(chǎn)品價值等）0.13.180.318快速反應能力（信息處理能力、生產(chǎn)能力、執(zhí)行力等）0.252.380.595創(chuàng)新能力（客戶價值、研發(fā)能力、變革能力、企業(yè)文化等）0.152.470.371商務模式（贏利能力、分配方式，組織活力等）0.12.790.279品牌影響力（發(fā)展規(guī)劃、信譽、服務滿意度等）0.13.320.332市場占有率0.13.180.318綜合加權平均值1.002.777注：權重總量為1.00即100%，評價值最高分（理想值）為4，加權評價值=權重*評價值。核心能力能力矩陣分析（二）關健核心要素權重評價值加權評價值人力資源素波士頓業(yè)務分析模型（三）

高增長BA強競爭低低高高業(yè)務低增長/弱競爭地位的瘦狗業(yè)務低增長/強競爭地位的現(xiàn)金牛業(yè)務高增長/強競爭地位的明星業(yè)務業(yè)務高增長/低競爭地位的問題業(yè)務

業(yè)務分析波士頓業(yè)務分析模型（三）高增長三、SWOT分析（一）

外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機遇(O)區(qū)域限制\品牌廠家的限制對行業(yè)的認識還不透徹環(huán)保和替代品的挑戰(zhàn)惡性競爭\門kandi潛規(guī)則\資金占用大\回報率底\行業(yè)挑戰(zhàn)\城鎮(zhèn)化建設\品牌優(yōu)勢\品牌廠家的支持行業(yè)正在形成規(guī)范之中巨大的對手還未真正成長起來當?shù)氐纳鐣Y源內(nèi)部條件潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S)潛在內(nèi)部劣勢(W)多年行業(yè)經(jīng)驗\資本優(yōu)勢開明的領導風格有一部分忠誠的員工規(guī)模經(jīng)營渠道優(yōu)勢\多元化發(fā)展趨勢創(chuàng)新意識不強協(xié)作能力不強，缺乏凝聚力還沒有形成核心價值市場反應不及時服務不夠好SWOT分析三、SWOT分析（一）潛在外部威脅（T）潛在外部機遇(O)模型分析（二）S內(nèi)部優(yōu)勢

W內(nèi)部劣勢

T外部威脅

O外部機遇

第一象限

第三象限第四象限第二象限增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略

多元型戰(zhàn)略

嘉寶莉、多樂士瑞豐哪個項目？未來瑞豐？SWOT分析模型分析（二）S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢T外部威脅O四、品牌分析（一）企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少多樂士？嘉寶莉？赫迪？品質(zhì)品牌分析四、品牌分析（一）企好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多六、戰(zhàn)略思考（一）1、我們需要什么樣的持續(xù)成長？當年，羅伯托.郭思達接受可口可樂的時候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場分額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)市場份額展開戰(zhàn)斗，百事可樂在市場上正把可口可樂的“軟料罐”踢得團團轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。但是羅伯托.郭思達沒有悲哀，他有一個見解——一個簡單同時也是強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占的份額?！贝蠹一腥淮笪?，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。我們的將來，我們的品牌在建材市場占有率是多少？戰(zhàn)略思考六、戰(zhàn)略思考（一）1、我們需要什么樣的持續(xù)成長？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（二）2、我們?nèi)绾蝿?chuàng)新？在德魯克先生看來，企業(yè)家（或者“企業(yè)家精神”）就是：（1）大幅度提高資源產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；（3）開創(chuàng)了新市場和新顧客群；（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。在德魯克先生看來，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾馬的商業(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”…….創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標準，也是判斷經(jīng)理人的唯一標準！戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（二）2、我們?nèi)绾蝿?chuàng)新？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（三）3、我們?nèi)绾芜m應環(huán)境的變化？在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)?格拉斯（DavidGlass）辦公桌對面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語，沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。以珠江三角洲為首的中國家電企業(yè)理解了環(huán)境的特征，開始了家電產(chǎn)品國產(chǎn)化的努力，從價格入手，把電視機、洗衣機和電冰箱從奢侈品變成了消費品，從稀缺產(chǎn)品變成了大眾產(chǎn)品，一下子占領了幾乎所有的中國市場，使得外國品牌無法在中國市場存活。最近這幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為對于環(huán)境的理解不足所造成。無論是食品安全問題，還是環(huán)保問題，事實上這些是目前環(huán)境要素中關鍵要素，如果我們不能夠很好匹配環(huán)境，最后受到傷害的一定是企業(yè)自己。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（三）3、我們?nèi)绾芜m應環(huán)境的變化？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（四）4、我們?nèi)绾晤I導？成為英雄領袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據(jù)，英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質(zhì)的人。人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財務資本增長。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（四）4、我們?nèi)绾晤I導？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（五）5、我們?nèi)绾未蛟靸r值鏈？我們應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；我們要始終如一交付價值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務流程中關注價值交付。相對于3100億美元的數(shù)據(jù)而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界動心的是這樣的一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產(chǎn)品，超過10％是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的圣誕節(jié)玩具超過30％是從沃爾瑪購買的，數(shù)以萬計的消費品生產(chǎn)企業(yè)惟一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷的超越自己，你才能夠真正的服務目標顧客，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（五）5、我們?nèi)绾未蛟靸r值鏈？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（六）6、我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)無區(qū)域經(jīng)營，最終實現(xiàn)全球化？全球化不是靠國內(nèi)市場，而是敢于走出去，靠企業(yè)的綜合實力！達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的?！比蚧褪俏覀儽仨氝m應的變化?！睉?zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（六）6、我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)無區(qū)域經(jīng)營，最終實現(xiàn)全球化？戰(zhàn)戰(zhàn)略思考（七）7、我們以什么來打造產(chǎn)品與技術？記得有人問邁克爾.波特，亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同，他回答說亞洲跨國企業(yè)比較關心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業(yè)比較關心產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品給誰用。如果比較三星和海爾，我們知道海爾還有很大的距離，雖然我們生活在一個龐大的市場當中。究竟是什么元素讓我們的企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素就改變根本的格局，那么這個元素就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對于企業(yè)而言，產(chǎn)品即使企業(yè)的進入市場前提條件，又是企業(yè)存活市場的根本原因，如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產(chǎn)品企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。我們在回答企業(yè)能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務）。所以能夠帶領企業(yè)離開惡性競爭的第一個選擇的方向：專注于產(chǎn)品生命力。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（七）7、我們以什么來打造產(chǎn)品與技術？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（八）8、我們以什么方法來治理公司？董事會的權力結(jié)構(gòu)在一百多年的時間里經(jīng)歷了三次大的變化。董事會的組成原則發(fā)生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業(yè)經(jīng)營者和大學教授擔任，所以整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經(jīng)驗，這些無形財產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人?？纯匆恍┏晒Φ亩聲?gòu)成，各公司內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國運同是2：14；英特爾是4：7；可見外聘董事在董事會中占絕對優(yōu)勢。也正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了公司的決策的理性。只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（八）8、我們以什么方法來治理公司？戰(zhàn)略思考哪些問題值得我們關注？

業(yè)績報告KPI1驅(qū)動力根本原因～～～?戰(zhàn)略方向?企業(yè)機制?職業(yè)化團隊戰(zhàn)略思考哪些問題值得我們關注？

業(yè)績報告KPI1驅(qū)動力根本原因?戰(zhàn)七、我們需要怎么樣的未來？

（季度檢討，一年報告/修正）

愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略目標實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念目標實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排目標制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)七、我們需要怎么樣的未來？

（季度檢討，一年報告/修我們的愿景（二）中國最具規(guī)模的建材行業(yè)品牌集成服務商！整合建材行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自有品牌占有率30%以上最具競爭力的無區(qū)域商業(yè)巨頭戰(zhàn)略規(guī)劃我們的愿景（二）中國最具規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃我們的文化及方法（三）我們的使命：引領環(huán)保，美化生活，傳遞品質(zhì)，成就夢想。我們的理念：專業(yè)、誠信、關懷、共贏。我們的方法：目標導向，激勵考評，強化執(zhí)行，文化創(chuàng)新。學習溝通，優(yōu)化流程，客戶滿意，預算達標。計劃可行，執(zhí)行到位，檢查記錄，處置及時。我們的行為：改變從我做起！戰(zhàn)略規(guī)劃我們的文化及方法（三）我們的使命：戰(zhàn)略規(guī)劃文化轉(zhuǎn)換方式員工行為領導行為企業(yè)文化規(guī)劃建設導向規(guī)范組織障礙互動推動表率效仿消除組織推動戰(zhàn)略規(guī)劃文化轉(zhuǎn)換方式員工行為領導行為企業(yè)文化規(guī)劃建設導向規(guī)范組織障礙我們的目標（四）2010年2011年2012年2013年2014年2015年2020年戰(zhàn)略規(guī)劃我們的目標（四）2010年戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵指標（1）戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵指標（1）戰(zhàn)略規(guī)劃我們的預期（五）主導迅速增長開創(chuàng)迅速增長獲得成本領先地位更新防御獲成本領先地位更新、迅速增長防御集中一點更新隨行業(yè)增長而發(fā)展實力較強開創(chuàng)差異化迅速增長迅速增長、趕超獲成本領先地位、差異化獲成本領先地位更新、多元化差異化創(chuàng)造客戶價值尋找新市場固守舊市場隨品牌發(fā)展而增長收獲競爭有利開創(chuàng)差異化集中一點差異化創(chuàng)造客戶價值趕超隨行業(yè)發(fā)展而發(fā)展收獲、尋找新的市場、固守舊市場更新轉(zhuǎn)變方針差異化集中一點隨行業(yè)發(fā)展增長緊縮轉(zhuǎn)變方針實力維持開創(chuàng)隨發(fā)展而增長集中一點收獲趕超固守陣地尋找避風港轉(zhuǎn)變方針集中一點隨發(fā)展自然增長收獲轉(zhuǎn)變方針尋找避風港緊縮放棄、緊縮脆弱尋找避風港迎頭趕上隨行業(yè)發(fā)展自然增長轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略緊縮撤退放棄撤退2010年后2010年前2020年后2030年后幼稚成長成熟衰退戰(zhàn)略規(guī)劃我們的預期（五）主導迅速增長迅速增長防御防御實力開創(chuàng)迅速增長建立和完善五大職能體系戰(zhàn)略發(fā)展體系品牌管理體系財務監(jiān)控體系人力資源體系物流管理體系確定瑞豐品牌定位；設立職能線管理，統(tǒng)一品牌管理；計劃滾動制訂、執(zhí)行、評價、調(diào)整的制度；確定管理原則；目標監(jiān)督和流程管理。完善戰(zhàn)略規(guī)劃，健全發(fā)展體系的投資管理功能。財務派出制度，適應發(fā)展需要；財務體系業(yè)務指導流程制度化；集團財務控制體系、信息化。根據(jù)集團戰(zhàn)略制定相應的人力資源戰(zhàn)略；健全人力引進、培訓、合用考核與流程；建立人力儲備系統(tǒng)。統(tǒng)一采購；設立區(qū)域中心統(tǒng)一配送；信息化管理。戰(zhàn)略規(guī)劃建立和完善五大職能體系戰(zhàn)略發(fā)展體系確定瑞豐品牌定位；完善戰(zhàn)略品牌定位（八）企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少品質(zhì)瑞豐戰(zhàn)略規(guī)劃按不同產(chǎn)品進行規(guī)劃品牌定位（八）企好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（九）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別細分設計戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（九）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別細分設計戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品商務模式（十）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別設計戰(zhàn)略規(guī)劃商務模式（十）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別設計戰(zhàn)略規(guī)劃我們的機制、方針（十一）文化統(tǒng)領制度管理目標導向業(yè)績考評舉賢任能能上能下職業(yè)發(fā)展長期激勵戰(zhàn)略規(guī)劃我們的機制、方針（十一）文化統(tǒng)領戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部治理方法（十二）外聘顧問，是否需要外聘董事？完善內(nèi)部治理方法：科學決策、研究改善（計劃）、執(zhí)行、檢查！戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部治理方法（十二）外聘顧問，是否需要外聘董事？戰(zhàn)略規(guī)劃科學的決策模式科學決策品牌戰(zhàn)略文化理念職能分工信息化規(guī)范化管理體系行為方式?jīng)Q策五要素：問題性質(zhì)；邊界條件；正確選擇；有效行動；及時反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃科學的決策模式科學決策品牌文化職能信息規(guī)范管理行為決策五要素內(nèi)部治理關系圖解董事會總經(jīng)理顧問/董事/助理部門計劃（提案）經(jīng)營管理計劃（草案）行動計劃（措施、方法）部門經(jīng)理部門助理相關崗位相關崗位相關崗位業(yè)務主管相關崗位相關崗位相關崗位業(yè)務主管部門工作計劃（目標分解）監(jiān)事經(jīng)營管理計劃（決議案）職能計劃方案計劃執(zhí)行情況的報告（處理意見）總裁監(jiān)督人員戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部治理關系圖解董事會總經(jīng)理顧問/董事/助理部門計劃（提案）品牌管理圖解瑞豐嘉寶莉品牌管理中心萬宜多樂士赫迪ABCXYZ三大職能：市場調(diào)研、分析改善；各品牌統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；目標和流程監(jiān)督管理。戰(zhàn)略規(guī)劃品牌管理圖解瑞豐嘉寶莉品牌管理中心萬宜多樂士赫迪ABCXYZ銷售價值模型建立關系發(fā)現(xiàn)需求雙贏目標表明價值雙贏方案達成交易滿足雙贏戰(zhàn)略規(guī)劃銷售價值模型建立關系戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源關系圖解戰(zhàn)略選擇A組織目標B招聘52*崗位設計173*組織機構(gòu)設計18人力資源規(guī)劃C

1*工作\需求分析16入職培訓7錄用6試用\培訓8在職培訓11考勤\給假10調(diào)遷\晉升13述職\考核9獎懲\薪酬12辭職\解雇15培訓\發(fā)展14人力供求分析4戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源關系圖解戰(zhàn)略組織招聘52*崗位設計173*組織機構(gòu)設目標業(yè)績管理體系簡介理順關系做好事情實現(xiàn)目標怎么做能不能做為什么做

機構(gòu)圖

崗位職責

直線關系

橫向關系

制度方法職務說明書權力分配表一個上級的原則、服從的原則、及時復命平等原則、服務的原則流程圖、程序表單標準/制度

能力

意愿

四種人

原則方針

用人標準

培訓

質(zhì)量、效率、成本

留人激勵機制

心態(tài)

觀念

待遇

公平與能力成正比

思想與素質(zhì)成正比

薪酬、獎懲與價值貢獻成正比

普通人、聰明人、成功人

長期目標治理設計中期目標短期目標公司目標部門目標個人目標個人原景戰(zhàn)略規(guī)劃目標業(yè)績管理體系簡介理順關系做好事情實現(xiàn)目標怎么做能不能做為績效管理關系圖部門經(jīng)理年度目標公司計劃下屬員工公司領導年度目標部門計劃考核標準考核表月度工作計劃工資單考核標準考核表工資單流程/表單制度能力評定觀念技能培訓/會議薪酬通知單/合同流程/表單制度能力評定觀念技能培訓/會議薪酬通知單/合同職務說明書工作成果工作成果職務說明書戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理關系圖部門經(jīng)理年度目標下屬員工公司領導年度目標考核標當我們無法改變世界,

改變從我做起!當我們無法改變世界,

改變從我做起我們在想什么？

在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！謝謝！我們在想什么？在非洲，每天早晨羚羊醒來。我們正年輕，讓努力變成常態(tài)，用逆襲創(chuàng)造傳奇。變革?創(chuàng)新?共贏我們正年輕，讓努力變成常態(tài)，用逆襲創(chuàng)造傳奇。變革?創(chuàng)新戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討（草案）戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討（草案）突破心智模式

將九個點用一筆四線連成突破心智模式將九個點用一筆四線連成序廟算勝也，得算多矣，多算勝，少算不勝，而況于無算乎？知己知彼，百戰(zhàn)不殆！戰(zhàn)略戰(zhàn)勝對手的策略系關全局長遠發(fā)展的策略基于價值鏈的長遠發(fā)展規(guī)劃序廟算勝也，得算多矣，多算勝，少算不勝，而況于無算乎？戰(zhàn)勝對研討議題內(nèi)部活力分析關鍵能力分析SWOT分析品牌定位分析關于價值鏈的戰(zhàn)略思考關于愿景關于目標成長路線戰(zhàn)略組合------大約需要3個小時------研討議題內(nèi)部活力分析戰(zhàn)略要素評估各種方案文化和利益關系的期望資源和戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分析環(huán)境戰(zhàn)略實施鑒別各種戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設計戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略要素評估各種方案文化和利益關系的期望資源和戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分我們的哪些指標好，哪些指標不好？獲利能力：附加價值，銷售利潤率，成本利潤率，資金利潤率；競爭能力：市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量水平，產(chǎn)品技術領先地位，成本領先地位，銷售渠道及售前、售后服務，供應協(xié)作渠道；生長能力：新產(chǎn)品開發(fā)費用在銷售額中的比率，設備改造與更新，企業(yè)自有資金的增長率，企業(yè)利稅的增長率，利潤總額增長率，新產(chǎn)品在銷售額中的比重；適應能力：組織目標與環(huán)境適應性，企業(yè)組織機構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)合能力，企業(yè)內(nèi)部改革能力，決策速度與決策質(zhì)量，信息渠道、信息收集、處理、應用的能力；企業(yè)凝聚力：職工的離職、缺勤、保遠率，團隊協(xié)作，職工對企業(yè)的滿意度，突發(fā)事件的處理能力，領導與員工的關系，管理人員及員工的積極性。一、企業(yè)活力分析（一）活力分析我們的哪些指標好，哪些指標不好？一、企業(yè)活力分析（一）活力分企業(yè)活力矩陣（二）外界環(huán)境企業(yè)素質(zhì)ⅡⅠ

ⅢⅣ第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)好，企業(yè)活力強。

第Ⅱ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)很好，則企業(yè)活力不會很強。

第Ⅲ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)又不好，則企業(yè)活力一定很差。

第Ⅳ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)自身素質(zhì)不好，則企業(yè)活力不會太強，這是因為企業(yè)如果不注重自身素質(zhì)的提高，在良好的外部調(diào)解下，企業(yè)即使會在一定時期內(nèi)出現(xiàn)一點活力，最終也會因為自身素質(zhì)不佳而被淘汰。

活力分析企業(yè)活力矩陣（二）外界環(huán)境企業(yè)素質(zhì)第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合二、核心能力分析（一）行業(yè)前50名企業(yè)是否貿(mào)易型企業(yè)人力素質(zhì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)快速反應能力創(chuàng)新能力品牌影響力商務模式市場占有率否是核心能力二、核心能力分析（一）行業(yè)前50名企業(yè)是否貿(mào)易型企業(yè)人力素質(zhì)能力矩陣分析（二）關健核心要素權重評價值加權評價值人力資源素質(zhì)（員工士氣、人才結(jié)構(gòu)等）0.22.820.564產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及合理性、產(chǎn)品價值等）0.13.180.318快速反應能力（信息處理能力、生產(chǎn)能力、執(zhí)行力等）0.252.380.595創(chuàng)新能力（客戶價值、研發(fā)能力、變革能力、企業(yè)文化等）0.152.470.371商務模式（贏利能力、分配方式，組織活力等）0.12.790.279品牌影響力（發(fā)展規(guī)劃、信譽、服務滿意度等）0.13.320.332市場占有率0.13.180.318綜合加權平均值1.002.777注：權重總量為1.00即100%，評價值最高分（理想值）為4，加權評價值=權重*評價值。核心能力能力矩陣分析（二）關健核心要素權重評價值加權評價值人力資源素波士頓業(yè)務分析模型（三）

高增長BA強競爭低低高高業(yè)務低增長/弱競爭地位的瘦狗業(yè)務低增長/強競爭地位的現(xiàn)金牛業(yè)務高增長/強競爭地位的明星業(yè)務業(yè)務高增長/低競爭地位的問題業(yè)務

業(yè)務分析波士頓業(yè)務分析模型（三）高增長三、SWOT分析（一）

外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機遇(O)區(qū)域限制\品牌廠家的限制對行業(yè)的認識還不透徹環(huán)保和替代品的挑戰(zhàn)惡性競爭\門kandi潛規(guī)則\資金占用大\回報率底\行業(yè)挑戰(zhàn)\城鎮(zhèn)化建設\品牌優(yōu)勢\品牌廠家的支持行業(yè)正在形成規(guī)范之中巨大的對手還未真正成長起來當?shù)氐纳鐣Y源內(nèi)部條件潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S)潛在內(nèi)部劣勢(W)多年行業(yè)經(jīng)驗\資本優(yōu)勢開明的領導風格有一部分忠誠的員工規(guī)模經(jīng)營渠道優(yōu)勢\多元化發(fā)展趨勢創(chuàng)新意識不強協(xié)作能力不強，缺乏凝聚力還沒有形成核心價值市場反應不及時服務不夠好SWOT分析三、SWOT分析（一）潛在外部威脅（T）潛在外部機遇(O)模型分析（二）S內(nèi)部優(yōu)勢

W內(nèi)部劣勢

T外部威脅

O外部機遇

第一象限

第三象限第四象限第二象限增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略

多元型戰(zhàn)略

嘉寶莉、多樂士瑞豐哪個項目？未來瑞豐？SWOT分析模型分析（二）S內(nèi)部優(yōu)勢W內(nèi)部劣勢T外部威脅O四、品牌分析（一）企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少多樂士？嘉寶莉？赫迪？品質(zhì)品牌分析四、品牌分析（一）企好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多六、戰(zhàn)略思考（一）1、我們需要什么樣的持續(xù)成長？當年，羅伯托.郭思達接受可口可樂的時候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場分額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)市場份額展開戰(zhàn)斗，百事可樂在市場上正把可口可樂的“軟料罐”踢得團團轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。但是羅伯托.郭思達沒有悲哀，他有一個見解——一個簡單同時也是強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占的份額?！贝蠹一腥淮笪?，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。我們的將來，我們的品牌在建材市場占有率是多少？戰(zhàn)略思考六、戰(zhàn)略思考（一）1、我們需要什么樣的持續(xù)成長？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（二）2、我們?nèi)绾蝿?chuàng)新？在德魯克先生看來，企業(yè)家（或者“企業(yè)家精神”）就是：（1）大幅度提高資源產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；（3）開創(chuàng)了新市場和新顧客群；（4）視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。在德魯克先生看來，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或者服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾馬的商業(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”…….創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標準，也是判斷經(jīng)理人的唯一標準！戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（二）2、我們?nèi)绾蝿?chuàng)新？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（三）3、我們?nèi)绾芜m應環(huán)境的變化？在非洲，每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)?格拉斯（DavidGlass）辦公桌對面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語，沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環(huán)境的匹配。以珠江三角洲為首的中國家電企業(yè)理解了環(huán)境的特征，開始了家電產(chǎn)品國產(chǎn)化的努力，從價格入手，把電視機、洗衣機和電冰箱從奢侈品變成了消費品，從稀缺產(chǎn)品變成了大眾產(chǎn)品，一下子占領了幾乎所有的中國市場，使得外國品牌無法在中國市場存活。最近這幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為對于環(huán)境的理解不足所造成。無論是食品安全問題，還是環(huán)保問題，事實上這些是目前環(huán)境要素中關鍵要素，如果我們不能夠很好匹配環(huán)境，最后受到傷害的一定是企業(yè)自己。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（三）3、我們?nèi)绾芜m應環(huán)境的變化？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（四）4、我們?nèi)绾晤I導？成為英雄領袖有兩個必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據(jù)，英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質(zhì)的人。人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財務資本增長。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（四）4、我們?nèi)绾晤I導？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（五）5、我們?nèi)绾未蛟靸r值鏈？我們應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；我們要始終如一交付價值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務流程中關注價值交付。相對于3100億美元的數(shù)據(jù)而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界動心的是這樣的一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產(chǎn)品，超過10％是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的圣誕節(jié)玩具超過30％是從沃爾瑪購買的，數(shù)以萬計的消費品生產(chǎn)企業(yè)惟一的客戶就是沃爾瑪，沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷的超越自己，你才能夠真正的服務目標顧客，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（五）5、我們?nèi)绾未蛟靸r值鏈？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（六）6、我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)無區(qū)域經(jīng)營，最終實現(xiàn)全球化？全球化不是靠國內(nèi)市場，而是敢于走出去，靠企業(yè)的綜合實力！達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的?！比蚧褪俏覀儽仨氝m應的變化?！睉?zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（六）6、我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)無區(qū)域經(jīng)營，最終實現(xiàn)全球化？戰(zhàn)戰(zhàn)略思考（七）7、我們以什么來打造產(chǎn)品與技術？記得有人問邁克爾.波特，亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同，他回答說亞洲跨國企業(yè)比較關心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業(yè)比較關心產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品給誰用。如果比較三星和海爾，我們知道海爾還有很大的距離，雖然我們生活在一個龐大的市場當中。究竟是什么元素讓我們的企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素就改變根本的格局，那么這個元素就是“產(chǎn)品”。產(chǎn)品對于企業(yè)而言，產(chǎn)品即使企業(yè)的進入市場前提條件，又是企業(yè)存活市場的根本原因，如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產(chǎn)品企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。我們在回答企業(yè)能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務）。所以能夠帶領企業(yè)離開惡性競爭的第一個選擇的方向：專注于產(chǎn)品生命力。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（七）7、我們以什么來打造產(chǎn)品與技術？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（八）8、我們以什么方法來治理公司？董事會的權力結(jié)構(gòu)在一百多年的時間里經(jīng)歷了三次大的變化。董事會的組成原則發(fā)生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業(yè)經(jīng)營者和大學教授擔任，所以整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經(jīng)驗，這些無形財產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人?？纯匆恍┏晒Φ亩聲?gòu)成，各公司內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國運同是2：14；英特爾是4：7；可見外聘董事在董事會中占絕對優(yōu)勢。也正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了公司的決策的理性。只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（八）8、我們以什么方法來治理公司？戰(zhàn)略思考哪些問題值得我們關注？

業(yè)績報告KPI1驅(qū)動力根本原因～～～?戰(zhàn)略方向?企業(yè)機制?職業(yè)化團隊戰(zhàn)略思考哪些問題值得我們關注？

業(yè)績報告KPI1驅(qū)動力根本原因?戰(zhàn)七、我們需要怎么樣的未來？

（季度檢討，一年報告/修正）

愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略目標實施計劃企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念目標實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排目標制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)七、我們需要怎么樣的未來？

（季度檢討，一年報告/修我們的愿景（二）中國最具規(guī)模的建材行業(yè)品牌集成服務商！整合建材行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自有品牌占有率30%以上最具競爭力的無區(qū)域商業(yè)巨頭戰(zhàn)略規(guī)劃我們的愿景（二）中國最具規(guī)模的戰(zhàn)略規(guī)劃我們的文化及方法（三）我們的使命：引領環(huán)保，美化生活，傳遞品質(zhì)，成就夢想。我們的理念：專業(yè)、誠信、關懷、共贏。我們的方法：目標導向，激勵考評，強化執(zhí)行，文化創(chuàng)新。學習溝通，優(yōu)化流程，客戶滿意，預算達標。計劃可行，執(zhí)行到位，檢查記錄，處置及時。我們的行為：改變從我做起！戰(zhàn)略規(guī)劃我們的文化及方法（三）我們的使命：戰(zhàn)略規(guī)劃文化轉(zhuǎn)換方式員工行為領導行為企業(yè)文化規(guī)劃建設導向規(guī)范組織障礙互動推動表率效仿消除組織推動戰(zhàn)略規(guī)劃文化轉(zhuǎn)換方式員工行為領導行為企業(yè)文化規(guī)劃建設導向規(guī)范組織障礙我們的目標（四）2010年2011年2012年2013年2014年2015年2020年戰(zhàn)略規(guī)劃我們的目標（四）2010年戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵指標（1）戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵指標（1）戰(zhàn)略規(guī)劃我們的預期（五）主導迅速增長開創(chuàng)迅速增長獲得成本領先地位更新防御獲成本領先地位更新、迅速增長防御集中一點更新隨行業(yè)增長而發(fā)展實力較強開創(chuàng)差異化迅速增長迅速增長、趕超獲成本領先地位、差異化獲成本領先地位更新、多元化差異化創(chuàng)造客戶價值尋找新市場固守舊市場隨品牌發(fā)展而增長收獲競爭有利開創(chuàng)差異化集中一點差異化創(chuàng)造客戶價值趕超隨行業(yè)發(fā)展而發(fā)展收獲、尋找新的市場、固守舊市場更新轉(zhuǎn)變方針差異化集中一點隨行業(yè)發(fā)展增長緊縮轉(zhuǎn)變方針實力維持開創(chuàng)隨發(fā)展而增長集中一點收獲趕超固守陣地尋找避風港轉(zhuǎn)變方針集中一點隨發(fā)展自然增長收獲轉(zhuǎn)變方針尋找避風港緊縮放棄、緊縮脆弱尋找避風港迎頭趕上隨行業(yè)發(fā)展自然增長轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略緊縮撤退放棄撤退2010年后2010年前2020年后2030年后幼稚成長成熟衰退戰(zhàn)略規(guī)劃我們的預期（五）主導迅速增長迅速增長防御防御實力開創(chuàng)迅速增長建立和完善五大職能體系戰(zhàn)略發(fā)展體系品牌管理體系財務監(jiān)控體系人力資源體系物流管理體系確定瑞豐品牌定位；設立職能線管理，統(tǒng)一品牌管理；計劃滾動制訂、執(zhí)行、評價、調(diào)整的制度；確定管理原則；目標監(jiān)督和流程管理。完善戰(zhàn)略規(guī)劃，健全發(fā)展體系的投資管理功能。財務派出制度，適應發(fā)展需要；財務體系業(yè)務指導流程制度化；集團財務控制體系、信息化。根據(jù)集團戰(zhàn)略制定相應的人力資源戰(zhàn)略；健全人力引進、培訓、合用考核與流程；建立人力儲備系統(tǒng)。統(tǒng)一采購；設立區(qū)域中心統(tǒng)一配送；信息化管理。戰(zhàn)略規(guī)劃建立和完善五大職能體系戰(zhàn)略發(fā)展體系確定瑞豐品牌定位；完善戰(zhàn)略品牌定位（八）企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少品質(zhì)瑞豐戰(zhàn)略規(guī)劃按不同產(chǎn)品進行規(guī)劃品牌定位（八）企好壞外界環(huán)境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（九）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別細分設計戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（九）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別細分設計戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品商務模式（十）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別設計戰(zhàn)略規(guī)劃商務模式（十）按事業(yè)部和分支機構(gòu)分別設計戰(zhàn)略規(guī)劃我們的機制、方針（十一）文化統(tǒng)領制度管理目標導向業(yè)績考評舉賢任能能上能下職業(yè)發(fā)展長期激勵戰(zhàn)略規(guī)劃我們的機制