17周三多管理學原理與方法第十七章控制過程

國內(nèi)外經(jīng)典教材名師講堂周三多《管理學原理與方法》主講教師：肖寧第十七章控制與控制過程第十七章控制與控制過程

17.1本章要點

■控制及其分類

■控制的要求

■控制過程

■危機與管理控制

17.2重難點導學

一、控制及其分類

1．控制的定義與原則

（1）控制的定義

控制是指監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計

劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標實現(xiàn)的過程?？刂瓢韵氯齻€方面的含義：

①

控制的目的是保證組織中的各項活動按既定的計劃或標準進行，控制具有很強的目的性，控制與計劃密不可分；

②控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的，要求控制系統(tǒng)具有良好的信息系統(tǒng)，既可以預

警，又可以發(fā)現(xiàn)探查出“偏差”產(chǎn)生的原因；

③控制是一個過程。不難看出，控制與計劃的關(guān)系相當緊密，計劃為控制提供依據(jù)，控制是計劃實現(xiàn)的保證。（2）控制的基本原則

①反映計劃的原則；

②面向未來的原則；

③控制權(quán)責匹配的原則；

④行動的原則；

⑤例外原則；

⑥控制關(guān)鍵點原則。

2．控制的必要性

（1）控制是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應的管理職能?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容：確立標準、衡量績效和糾正偏差。有效的控制不僅要求選擇關(guān)鍵的經(jīng)營環(huán)節(jié)，確定恰當?shù)目刂祁l度，收集及時的信息，而且要求合理運用預算或非預算的控制手段。（2）控制的必要性

①環(huán)境的變化

企業(yè)面對的不是一個完全靜態(tài)的市場，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。

②管理權(quán)力的分散

企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要；每

個層次的主管都必須定期或非定期地檢查直接下屬的工作，以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用，保證利用這些權(quán)力組織的業(yè)務活動符合計劃與企業(yè)目的的要求。③工作能力的差異

完善計劃的實現(xiàn)要求每個部門的工作嚴格按計劃的要求來協(xié)調(diào)地進行。然而，由于組織成員是在不同的時空進行工作的，他們的認識能力不同，對計劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使每個員工都能完全正確地理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計劃要求不符。某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的這種偏離計劃的現(xiàn)象，會對整個企業(yè)活動的進行造成沖擊。加強對這些成員的工作控制是非常必要的。

3．控制的類型（分類標準）

（1）根據(jù)確定控制標準Z值的方法分類

①程序控制

程序控制的特點是，控制標準Z值是時間t的函數(shù)。即Z=f（t）。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，大量的管理工作都屬于程序控制性質(zhì)。必須嚴格按事前規(guī)定的時間進行活動，以保證整個系統(tǒng)行動的統(tǒng)一。

②跟蹤控制

跟蹤控制的特點是，控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。若先行量為W，則Z=f（W）。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，稅金的交納，利

潤、工資、獎金的分配，資金、材料的供應等都屬于跟蹤控制性質(zhì)。

③自適應控制

自適應控制的特點是，沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)Kt

的函數(shù)。即Z值是通過學習過去的經(jīng)驗而建立起來的。即Z=f（Kt）。

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，情況是千變?nèi)f化的，企業(yè)最高領(lǐng)導人對企業(yè)的發(fā)展方向很難進行程序控制或跟蹤控制，而必須進行自適應控制。

④最佳控制

最佳控制的特點是，控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即Z=maxf（X,S,K,C）或Z=minf（X,S,K,C）

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，普遍應用了最

佳控制原理進行決策和管理。例如用最小費用來控制生產(chǎn)批量，用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模，用最大利潤率控制投資，用最短路程控制運輸路線等。（2）目標控制

根據(jù)時機、對象和目標的不同，可以將控制劃分為三類：

①預先控制

指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控

制?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面。②現(xiàn)場控制

又稱過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以

后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。

③成果控制

又稱事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。成果控制主要包括財務分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。**補充內(nèi)容：控制的類型

（1）按照控制對象或范圍可劃分為：

①生產(chǎn)（作業(yè)）控制；

②質(zhì)量控制

③成本控制；

④資金控制。

（2）按照控制對象的全面性可劃分為：

①局部控制；

②全面控制

（3）按照主管人員改進工作方式可劃分為：

①間接控制；

②直接控制。（4）按照控制過程中控制措施的作用環(huán)節(jié)可劃分為前饋控制、同期控制和反饋控制。三者關(guān)系如下圖所示。

①前饋控制一控制原因的控制

前饋控制是指觀察作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測量的輸入量和主要擾動量的不利影響產(chǎn)生以前，通過及時采取糾正措施來消除它們的不利影響。前饋控制的目標要求管理者：

a．必須對計劃和控制系統(tǒng)作出透徹的、仔細的分析，確定重要的輸入變量；

b．建立前饋控制系統(tǒng)的模式；

c．要注意保持該模式的動態(tài)特性；

d．必須定期地收集輸入變量的數(shù)據(jù)，并把它們輸入控制系統(tǒng)；

e．必須定期地估計實際輸入的數(shù)據(jù)與計劃輸入的數(shù)據(jù)之間的偏差，并評價其對預期的最終成果的影響；

f．必須有措施保證。②同期控制——控制過程的控制

同期控制又稱現(xiàn)場控制，是指發(fā)生在活動進行當中的控制。這類控制工作方法主要為基層主管人員所采用。最常見的同期控制手段就是主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。它包括的內(nèi)容有：

a．向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；

b．監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)；

c．發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施。③反饋控制——控制結(jié)果的控制

反饋控制是指控制作用發(fā)生在行動作用之

后，其特點是把注意力集中在行動的結(jié)果之上，并以此作為下次行動的依據(jù)。反饋控制工作過程主要由以下三個基本步驟構(gòu)成（如下圖所示）：

a．對比預期工作標準與實際工作結(jié)果，找出偏差；

b．分析偏差產(chǎn)生的原因；

c．制定出糾正計劃并實施。

④對上述三種類型的控制手段的描述，可

得出結(jié)論：每種控制類型都各有利弊，實踐當

中不可能完全依賴某一種單一的控制手段，組織中的管理者應該善于根據(jù)實際情況，將它們有機搭配，嵌套融合，才能設計出有效的組織控制系統(tǒng)。

（5）對控制者的控制——組織控制系統(tǒng)的重要構(gòu)件

①在系統(tǒng)中最重要的組成構(gòu)件是對組織高層領(lǐng)導者的控制機制。原因如下：

a．控制者一旦失控，其導致的問題可能是組織能否生存的重大問題。

b．對控制者的控制往往由于控制者（組織領(lǐng)導者）的特殊作用被忽視。②一個組織成熟完善的最重要標志就是是否建立了對控制者的控制機制。對控制者的控制機制主要由以下兩方面構(gòu)成：

a．內(nèi)部控制機制。包括：公司的內(nèi)部規(guī)章

制度；使經(jīng)理人與組織目標激勵相一致的制度安排。

b．外部控制機制。包括：政府相關(guān)法律的威懾與調(diào)節(jié)作用。**二、控制的要求

1．適時控制

適時控制是指對企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏

差，及時采取措施加以糾正，避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息。

2．適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。

（1）防止控制過多或控制不足。有效的控制應該既能滿足對組織活動監(jiān)督和檢查的需要，又要防止與組織成員發(fā)生強烈的沖突。適度的控制應能同時體現(xiàn)這兩個方面的要求：

①過多的控制會對組織中的人造成傷害，

對組織成員行為的過多限制，會扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。②過少的控制，將不能使組織活動有序地進行，就不能保證各部門活動進度和比例的協(xié)調(diào)，將會造成資源的浪費。

（2）處理好全面控制與重點控制的關(guān)系。

任何組織都不可能對每一個部門、每一個環(huán)節(jié)的每一個人在每一個時刻的工作情況進行全面的控制。由于存在對控制者的再控制問題，這種全面控制甚至會造成組織中控制人員遠遠多于現(xiàn)場作業(yè)者的現(xiàn)象。（3）使花費一定費用的控制得到足夠的控

制收益。任何控制都需要一定費用，衡量工作成績，分析偏差產(chǎn)生的原因，以及為了糾正偏差而采取的措施，都需支付一定的費用；同時，任何控制，由于糾正了組織活動中存在的偏差，都會帶來一定的收益。

3．客觀控制

控制工作應該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此，有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的。

（1）控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)與手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況,準確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符或相背離程度。

（2）企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求。

4．彈性控制

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。有效的控制系統(tǒng)應在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營，也就是說，應該具有靈活性或彈性。三、控制過程

1．確立標準

標準是指檢查和衡量工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果與最終結(jié)果）的規(guī)范。制定標準是進行控制的基礎(chǔ)。沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。（1）確定控制對象

①標準的具體內(nèi)容涉及需要控制的對象，

建立標準之前首先要確定企業(yè)經(jīng)營與管理中哪些事或物需要加以控制。要保證企業(yè)取得預期的成果，必須在成果最終形成以前進行控制，糾正與預期成果的要求不相符的活動。②影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素

a．關(guān)于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設

企業(yè)在特定時期的經(jīng)營活動是根據(jù)決策者對經(jīng)營環(huán)境的認識和預測來計劃和安排的。

b．資源投入

企業(yè)經(jīng)營成果是通過對一定資源的加工轉(zhuǎn)換得到的。沒有或缺乏這些資源，企業(yè)經(jīng)營就會成為無源之水、無本之木。

c．組織的活動

企業(yè)經(jīng)營成果是通過全體員工在不同時間和空間上利用一定技術(shù)和設備對不同資源進行不同內(nèi)容的加工勞動才最終得到的。（2）選擇控制的重點

企業(yè)必須在影響經(jīng)營成果的眾多因素中，選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點控制對象。通用電氣公司在分析影響和反映企業(yè)經(jīng)營績效的眾多因素的基礎(chǔ)上，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面：①獲利能力；②市場地位；③生產(chǎn)率；④產(chǎn)品領(lǐng)導地位；⑤人員發(fā)展；⑥員工態(tài)度；⑦公共責任；⑧短期目標與長期目標的平衡。（3）制定標準的方法

企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種：

①利用統(tǒng)計方法來確定預期結(jié)果；

②根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預期結(jié)果；

③在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程（工作）標準。

2．衡量工作成效

（1）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

衡量工作成效是以預定的標準為依據(jù)的，檢驗標準的客觀性和有效性，是要分析通過對標準執(zhí)行情況的測量能否取得符合控制需要的信息。（2）確定適宜的衡量頻度

控制過多或不足都會影響控制的有效性。這種“過多”或“不足”，不僅體現(xiàn)在控制對象、衡量的標準數(shù)目的選擇上，而且表現(xiàn)在對同一標準的衡量次數(shù)或頻度上。（3）建立信息反饋系統(tǒng)

不是所有的衡量績效的工作都是由主管直接進行的，有時需要借助專職的檢測人員。因此，應該建立有效的信息反饋網(wǎng)絡，使反映實際工作情況的信息適時地傳遞給適當?shù)墓芾砣藛T，使之能與預定標準相比較，及時發(fā)現(xiàn)問題。

3．糾正偏差

（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因

①要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施；

②要探尋導致偏差產(chǎn)生的主要原因。（2）確定糾偏措施的實施對象

預定計劃或標準的調(diào)整是由兩種原因決定

的：

①原先的計劃或標準制定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；

②原來正確的標準和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預料不到的變化，不再適應新形勢的需要。（3）選擇恰當?shù)募m偏措施

針對產(chǎn)生偏差的主要原因，就可能制訂改進工作或調(diào)整計劃與標準的糾偏方案。糾偏措施的選擇和實施過程中要注意：

①使糾偏方案雙重優(yōu)化

第一重優(yōu)化是指如果行動的費用超過偏差帶來的損失，則不采取任何行動；第二重優(yōu)化是在此基礎(chǔ)上，通過對各種經(jīng)濟可行方案的比較，找出其中追加投入最少，解決偏差效果最好的方案來組織實施。②充分考慮原先計劃實施的影響

在制定和選擇追蹤決策的方案時，要充分考慮到初始決策實施已經(jīng)消耗的資源，以及這種消耗對客觀環(huán)境造成的種種影響。

③注意消除人們對糾偏措施的疑慮

控制人員要充分考慮到組織成員對糾偏措施的不同態(tài)度，注意消除執(zhí)行者的疑慮，爭取更多的人理解、贊同和支持，以保證避免在糾偏方案的實施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。**補充內(nèi)容：控制的過程

1．控制過程

控制是一個連續(xù)的過程，它使管理工作成為一個閉路系統(tǒng)（如下圖所示）。實施控制既是一個管理過程的終結(jié)，又是一個新的管理過程的開始?？刂七^程分為如下四個步驟：

（1）確定控制標準

標準是指評定成效的尺度和準繩。標準來自于組織計劃，但又不等于組織計劃。在組織制定計劃時，由于計劃的詳細程度和復雜程度不一，它的標準不一定適合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是計劃中的全部指標和標準，常常是用來衡量工作業(yè)績的幾個關(guān)鍵點。（2）衡量實際績效

①衡量實際績效的定義

衡量實際績效就是拿實際的工作效果與上

個階段制定的標準相比較，該階段的重點工作是采集實際工作的數(shù)據(jù)，了解和掌握工作的實際情況，整理為信息，并傳遞到對某項工作負責而且有權(quán)采取糾正措施的主管人員手中。

②衡量實際績效載體主要有以下幾種形式：

a．個人觀察與討論；

b．統(tǒng)計報告；

c．口頭匯報。

d．書面報告。（3）分析偏差原因

分析偏差的過程實際上是歸納法與演繹法的結(jié)合，即通過所謂雙軌思考法則來實現(xiàn)對外部世界理性的認識。隨著計算機、通信技術(shù)的發(fā)展，借助決策支持系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，很多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了這個階段工作的自動化、電子化，這對提高管理者分析的準確性和有效性有很大幫助。

（4）采取行動，糾正偏差

偏差的產(chǎn)生來源于標準與實際的工作績效，糾正偏差的方法有以下兩方面：①改進工作績效。

按照行動效果的不同，可以把改進工作績效的行為分成兩種模式：立即糾偏模式和徹底糾偏模式。

立即糾偏模式是指發(fā)現(xiàn)問題后，管理者立即采取行動，在最短的時間內(nèi)糾正偏差，此模式講求結(jié)果的時效性。

徹底糾偏模式是指發(fā)現(xiàn)問題后，不是馬上而是經(jīng)過深思熟慮后，找出問題的本質(zhì)，提出較為系統(tǒng)的辦法，徹底解決問題。

②修訂標準。有時偏差的主要原因在于標準設計的不合理，脫離了實際。

2．有效控制的要點

在管理實踐中，要使控制工作發(fā)揮作用，取得預期的成效，管理者在設計控制制度或?qū)嵭锌刂七^程當中，還要滿足以下幾方面的要求：

（1）控制工作應確立客觀標準

定期地檢查過去所擬定的標準和計量規(guī)范，并使之符合現(xiàn)時的要求，客觀地去控制實際的執(zhí)行情況。客觀標準可以是定量的，也可以是定性的。

（2）控制工作應具有靈活性

控制工作即使在面臨著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應能發(fā)揮它的作用。靈活的計劃有利于靈活的控制

(3）控制工作要具有全局觀點

一個合格的主管人員，進行控制工作時，要有全局觀念，從整體利益出發(fā)來實施控制，將各個局部的目標協(xié)調(diào)一致。

（4）控制工作應講究經(jīng)濟效益

當控制工作所支出的費用與控制所取得的經(jīng)濟效益之間不符合投入產(chǎn)出效益時，該控制是無效率的。因此，控制工作也必須講究經(jīng)濟效益。

（5）控制的信息系統(tǒng)應該具有針對性

建立控制系統(tǒng)必須符合每個主管人員的情況及其個性，使他們能夠理解它，進而能信任它并自覺運用它。

（6）控制工作要掌握人性

要達到有效實施組織管理控制的目的，必須掌握相當?shù)膫€體和集體心理學知識，善于分析人們對各項控制程序、手段的心理反應。（7）控制過程中要強調(diào)組織學習

控制是一個動態(tài)的過程，控制過程從側(cè)面來看也是組織學習和知識積累的過程。這就要求組織的管理者著力于組織向?qū)W習型、知識型轉(zhuǎn)變。**四、危機與管理控制

1．危機的特征

危機是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中由于企業(yè)內(nèi)外部的突發(fā)事件而引發(fā)的可能危及企業(yè)發(fā)展、甚至危及企業(yè)生存的嚴重問題。危機的三個基本特征為：

（1）危機的實質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的“嚴重問題”。

問題是指企業(yè)經(jīng)營活動中的實際狀況與預定目標之間的一種偏離。危機式的偏離是企業(yè)在某一時空的狀態(tài)嚴重偏離了預定的要求。（2）具有危機性質(zhì)的嚴重問題不僅危及企業(yè)的長期發(fā)展，而且可能影響企業(yè)目前的生存。危機式的偏離可能使企業(yè)目前的生存都難以為繼。所以一旦爆發(fā)危機，迅速采取應對行動是第一位的。（3）引發(fā)危機的根源是企業(yè)內(nèi)部或外部的突發(fā)性事件。

危機性的嚴重偏離既可能是來自外部的突然變化，也可能是源自內(nèi)部的嚴重性偶發(fā)事件。從企業(yè)外部來說，既可能是全新技術(shù)的突然涌現(xiàn)，也可能是宏觀政策的突然轉(zhuǎn)向，既可能是源自市場市場矛盾的積累，也可能是因為偶發(fā)事件的突然轉(zhuǎn)向；從企業(yè)內(nèi)部來說，既可能是企業(yè)過速擴張導致的不同領(lǐng)域間的嚴重不平衡，也可能是管理不善導致的災難性事故。

2．危機的類型

（1）根據(jù)誘發(fā)危機的原因進行分類

①外源危機，是指由于外部環(huán)境中的科學

發(fā)展、技術(shù)進步、國家的法律或政府的政策改變以及市場需求的突發(fā)性變化對企業(yè)經(jīng)營造成的沖擊；

②內(nèi)源危機，是指企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織因管理疏漏而造成的重大事故或因決策嚴重失誤而使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。（2）根據(jù)危機涉及領(lǐng)域的寬泛進行分類

①戰(zhàn)略危機，源自