渠道沖突問題的最根本解決

13/13渠道沖突問題的最全然解決：渠道沖突是個(gè)普遍存在的問題。作為與企業(yè)休戚與共的營(yíng)銷顧問，我們?cè)陂L(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中，依據(jù)科特勒的學(xué)講，逐步為客戶開發(fā)了顧客（渠道服務(wù)對(duì)象）定位、渠道提升、社會(huì)資源整合、企業(yè)核心能力進(jìn)展方向調(diào)整、業(yè)務(wù)流程改組等系列工具，自信能解決所有營(yíng)銷問題，因此也包括渠道沖突問題。在此情愿拋磚引玉，求證于方家。一、渠道什么緣故沖突：查找關(guān)鍵因子渠道沖突的關(guān)鍵因子究竟是什么？在解釋“渠道什么緣故出現(xiàn)沖突”的時(shí)候，企業(yè)主、策略人員、業(yè)務(wù)人員、部分想因此的“理論家”，往往會(huì)“本能地”提出一些似是而非的觀念。例如：1、認(rèn)為“渠道出現(xiàn)沖突”是因?yàn)椤敖?jīng)銷商自私”、“鼠目寸光、太現(xiàn)實(shí)”；或者因?yàn)椤捌放七\(yùn)營(yíng)商招商動(dòng)機(jī)不純，想圈鈔票”、“過河拆橋”、內(nèi)部腐敗；或者零售商“貪得無厭”、“盈利模式改變”等緣故。廠家、經(jīng)銷商以及所有渠道合作成員差不多上獨(dú)立的利益體，“自私”、“價(jià)值最大化、投入產(chǎn)出最大化”差不多上一定的。然而，這只是“渠道沖突”的潛在誘因，而不是渠道沖突得以發(fā)生的全部條件。否則，就會(huì)得出“渠道沖突不可幸免”的結(jié)論；否則，也就不能解釋企業(yè)鏈與企業(yè)鏈之間的差不：什么緣故有的品牌，在整個(gè)渠道體系中，渠道各個(gè)成員之間關(guān)系融洽、各個(gè)伙伴企業(yè)共同成長(zhǎng)；有的品牌則渠道內(nèi)各企業(yè)之間互相算計(jì)、互相對(duì)立，甚至眾叛親離、崩盤。2、認(rèn)為“渠道出現(xiàn)沖突”是因?yàn)槠放七\(yùn)營(yíng)商或廠方的“渠道治理能力差”、“治理技巧不足”、“區(qū)域經(jīng)理人失控”。以此為據(jù)，有人“發(fā)明”了許多“提高渠道治理能力”的技巧。如，為了防止竄貨，設(shè)計(jì)了“地區(qū)代碼”、“竄貨保證金、賠償金”等一系列“招術(shù)”；為了防止“促銷品被經(jīng)銷商或終端節(jié)流”、“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)被經(jīng)銷商吃回扣”，廠商或品牌運(yùn)營(yíng)商也是想千方百計(jì)地“操縱”。結(jié)果卻是“上有政策、下有對(duì)策”，差不多上“機(jī)心互動(dòng)”，差不多上“機(jī)關(guān)算盡太聰慧，反誤了彼此性命”。因?yàn)椋罌_突本來就不是能在“戰(zhàn)術(shù)”層面解決得了的事。3、渠道沖突的真正緣故是“價(jià)值鏈”出了問題。所有渠道沖突差不多上由“價(jià)值”引起的；因此，這也許是一句廢話，因?yàn)?，營(yíng)銷的差不多問題確實(shí)是“價(jià)值交換”；渠道成員之間的關(guān)系講到底是“價(jià)值交換關(guān)系”，“渠道”講到底確實(shí)是渠道成員們?yōu)榱私档徒灰壮杀径云跫s形式明確各方責(zé)權(quán)利從而形成的價(jià)值鏈。因此，一切渠道沖突必定是因價(jià)值鏈上的渠道成員之間的價(jià)值交換的障礙而起?！皟r(jià)值鏈”問題引起渠道沖突的現(xiàn)象與緣故專門多，那個(gè)地點(diǎn)簡(jiǎn)單舉幾個(gè)例子：現(xiàn)象緣故過低評(píng)估現(xiàn)有渠道成員的價(jià)值，過分可能自己對(duì)各個(gè)渠道成員的貢獻(xiàn)，輕視其他成員，為渠道成員制造價(jià)值不足或索取價(jià)值過度，導(dǎo)致貌合神離，甚至背叛。不明白或不善于使用評(píng)估渠道成員價(jià)值的工具，如“轉(zhuǎn)換成本”、“替代成本”，“權(quán)重分析”等。不善于識(shí)不、發(fā)覺渠道新成員的價(jià)值，并通過“價(jià)值承諾鏈”而組織“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”，導(dǎo)致整條企業(yè)鏈沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、因而沒有凝聚力營(yíng)銷的起點(diǎn)是對(duì)渠道成員的“價(jià)值發(fā)覺”，營(yíng)銷的目的是與渠道成員之間的“價(jià)值交換”；營(yíng)銷能力的核心是對(duì)渠道成員價(jià)值的發(fā)覺后的整合；不善于識(shí)不、發(fā)覺渠道新成員的價(jià)值則不能正確組合渠道成員，不能正確規(guī)劃渠道戰(zhàn)略，導(dǎo)致渠道核心能力始終建設(shè)不起來。不善于提煉自己的“價(jià)值主張”，因而吸引不到相匹配的渠道成員；與現(xiàn)有成員實(shí)際上“不匹配”，是“湊合婚姻”；或吸引到的合作伙伴與自己的戰(zhàn)略目標(biāo)不吻合，導(dǎo)致合作中沖突綿綿。對(duì)自己的核心能力認(rèn)識(shí)不清，或沒有“核心能力規(guī)劃”；或核心能力規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。二、化解渠道沖突的全然之道：發(fā)覺、制造、傳遞渠道價(jià)值渠道成員之間事實(shí)上是互為顧客、互為平臺(tái)的?？铺乩罩v：“營(yíng)銷確實(shí)是發(fā)覺、制造和傳遞顧客價(jià)值”。因此，企業(yè)能夠用“價(jià)值評(píng)估”、“價(jià)值主張”、“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”三大步，走完一個(gè)不斷化解渠道沖突、整合渠道資源、逐步走向強(qiáng)大的進(jìn)程。渠道價(jià)值既是企業(yè)為渠道其他成員（包括渠道所有成員，如經(jīng)銷商、供應(yīng)商、相關(guān)社會(huì)資源）制造的價(jià)值，也指渠道成員及其組合為企業(yè)制造的不同層面的價(jià)值。每個(gè)企業(yè)能夠有許許多多的基于自己核心能力與渠道需求的、競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)值承諾、價(jià)值主張、競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。如彩電企業(yè)，產(chǎn)品最大、最廉價(jià)、壽命最長(zhǎng)、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震，企業(yè)維修服務(wù)能力強(qiáng)，品牌的價(jià)值感、號(hào)召力強(qiáng)，交易的支付周期短、支付價(jià)格高、交易量大，等等，差不多上“競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)”。沒有一個(gè)企業(yè)，能在所有競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)上都占優(yōu)勢(shì)。視你所提出的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)為最重要特點(diǎn)的那部分渠道成員，確實(shí)是你的最有商業(yè)價(jià)值、你最容易為之制造價(jià)值的服務(wù)對(duì)象，確實(shí)是你的細(xì)分市場(chǎng)，確實(shí)是你的戰(zhàn)略定位。與你所提出的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)的可信性最有關(guān)系的渠道成員，確實(shí)是你的“品牌價(jià)值”或其他價(jià)值的合作伙伴。具體而言，渠道成員為你制造的價(jià)值又能夠細(xì)分為以下幾類（你為渠道制造的價(jià)值，其他渠道成員也是用以下方式歸類的）：（1）商業(yè)價(jià)值情愿以足夠的代價(jià)為你所提出的“競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)”買單的渠道成員。包括以較低的供應(yīng)價(jià)格配合你的低成本戰(zhàn)略、以較高的購(gòu)買力認(rèn)可你的品牌價(jià)值。只要你所提出的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是以你的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)的、是你的優(yōu)勢(shì)之所在，你就能像呼吸一樣自然地為這群渠道成員制造價(jià)值。否則，你就只是在玩概念，或者在為這群渠道成員的“真命天子”培育市場(chǎng)、鳴鑼開道，為人作嫁。（2）品牌價(jià)值他們是與你所提出的“價(jià)值主張”有關(guān)的輿論首領(lǐng)，包括專家、傳媒、行業(yè)協(xié)會(huì)，其他意見首領(lǐng)等渠道成員。還有一些具有專門號(hào)召力的終端賣場(chǎng)。這些“渠道成員”，不管是購(gòu)買的數(shù)量依舊購(gòu)買的方式、價(jià)格，可能都沒有商業(yè)價(jià)值，但他們的態(tài)度與行為，能提高你的“競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)”的號(hào)召力或你的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)的可信性。有時(shí)候，滿足這群渠道成員可能無利可圖，甚至虧損；然而，當(dāng)賠的不賠必定導(dǎo)致該賺的不賺。（3）傳播價(jià)值有些渠道成員（包括有些終端賣場(chǎng)），盡管可能商業(yè)價(jià)值不大，沒有品牌價(jià)值，卻是提高市場(chǎng)接觸面，擴(kuò)大阻礙力的場(chǎng)所。（4）其他價(jià)值還有如具有競(jìng)爭(zhēng)意義的渠道成員，如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的渠道成員，如沒有價(jià)值的渠道成員，如表面上是機(jī)會(huì)實(shí)際上是偽裝成機(jī)會(huì)的“陷阱”的渠道成員，還有處于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“優(yōu)勢(shì)屏障”之內(nèi)的渠道成員。所謂“顧客定位”，確實(shí)是明確“渠道成員組合”，確實(shí)是明確企業(yè)應(yīng)該用如何樣的資源及資源匹配，去贏得哪些渠道成員、暫幸免哪些渠道成員，永久防止哪些渠道成員?！扒纼r(jià)值組合”要求我們回答：“誰是我們的朋友”，我們最擅長(zhǎng)于為誰制造價(jià)值，制造如何樣的價(jià)值？為此，我們應(yīng)該建立如何樣的核心能力？什么人最能為我們制造價(jià)值，制造如何樣的價(jià)值？正如當(dāng)年我們派出一支隊(duì)伍去敵后工作，毛主席總要教導(dǎo)我們：先訪問村里最破舊的房屋，因?yàn)槠婆f房屋的主人是最能為我們制造價(jià)值，同時(shí)我們所制造的價(jià)值也是最能為之認(rèn)可的；還有當(dāng)?shù)氐纳⒈斡拢瑦蹏?guó)紳士等等，各有其不同的價(jià)值，我們都要以“統(tǒng)一戰(zhàn)線”等為工具去加以整合。在長(zhǎng)期的營(yíng)銷咨詢輔導(dǎo)中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價(jià)值評(píng)估”的工具，能讓企業(yè)精準(zhǔn)、迅速地確定“顧客價(jià)值組合”。三、價(jià)值鏈營(yíng)銷：讓渠道興奮點(diǎn)向外“沖突”渠道成員假如興奮點(diǎn)、盈利點(diǎn)在價(jià)值鏈內(nèi)部，不是向銷售要利潤(rùn)而是靠截留其他成員的投入來獲利，價(jià)值鏈就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力甚至斷裂。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，表面上是品牌競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。譬如講兩樂間的競(jìng)爭(zhēng)，表面上是兩樂的品牌定位、品牌形象、品牌體驗(yàn)等等之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上，是可口可樂價(jià)值鏈（包括核心供應(yīng)商、麥當(dāng)勞、廣告公司、灌裝廠、銀行等）與百事可樂價(jià)值鏈（包括核心供應(yīng)商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠、銀行等）的競(jìng)爭(zhēng)。我們的興奮點(diǎn)是注重于渠道內(nèi)部成員間的競(jìng)爭(zhēng)（議價(jià)、截留等）依舊注重于價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)阻礙我們對(duì)待渠道沖突的看法，阻礙我們制訂整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以供貨商同現(xiàn)代渠道（大賣場(chǎng)）的沖突為例吧。大賣場(chǎng)號(hào)稱“做是找死、不做是等死”，與供貨商（經(jīng)銷商、品牌運(yùn)營(yíng)商或廠商）之間的關(guān)系大概已形同水火。運(yùn)用科特勒原理和我們的理念、方法，大賣場(chǎng)是渠道成員之一，是價(jià)值鏈上的一環(huán)，同供貨商之間合作的起點(diǎn)依舊是“價(jià)值評(píng)估”。大賣場(chǎng)等不同終端之間，對(duì)特定供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略、特定供貨商的核心能力（含產(chǎn)品）而言，價(jià)值上存在極大的區(qū)不；有的大賣場(chǎng)具有商業(yè)價(jià)值，有的大賣場(chǎng)具有品牌價(jià)值，有的大賣場(chǎng)具有傳播價(jià)值，有的大賣場(chǎng)具有人氣價(jià)值，有的大賣場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，有的大賣場(chǎng)無價(jià)值，有的大賣場(chǎng)屬于對(duì)手的優(yōu)勢(shì)屏障終端。每個(gè)大賣場(chǎng)的前后左右，又分布有不同的資源。關(guān)于不同價(jià)值大小與不同價(jià)值類不的大賣場(chǎng)，假如用科特勒“資源整合”的觀點(diǎn)和我們的多年成功經(jīng)驗(yàn)來看待，每個(gè)大賣場(chǎng)都應(yīng)以“價(jià)值評(píng)估”為基礎(chǔ)，區(qū)不對(duì)待，分不匹配我們資源的數(shù)量、種類、先后。圍繞供貨商的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行大賣場(chǎng)渠道成員價(jià)值評(píng)估、分類后，通過“價(jià)值鏈促銷”等創(chuàng)意，把“攔截進(jìn)入大賣場(chǎng)的人流”改變?yōu)檎洗筚u場(chǎng)資源、提高大賣場(chǎng)對(duì)人流的吸引力，把“決勝終端”改變?yōu)椤敖K端決勝”，也促使大賣場(chǎng)的顧客定位更清晰、競(jìng)爭(zhēng)能力更強(qiáng)。這就把與“大賣場(chǎng)”的“渠道沖突”狀態(tài)轉(zhuǎn)成了整條價(jià)值鏈一致對(duì)外的格局。我們?cè)陂L(zhǎng)期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源發(fā)覺、資源評(píng)估、資源整合創(chuàng)意、資源匹配”等的工具，協(xié)助客戶企業(yè)以“價(jià)值鏈”、“資源整合”為工具規(guī)劃核心能力，差不多能百戰(zhàn)百勝、從不失手地關(guān)心微小品牌迅速超越強(qiáng)勢(shì)品牌，充分證明了科特勒學(xué)講的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。四、以價(jià)值交換為基礎(chǔ)，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在渠道中，企業(yè)所需要的所有資源差不多上過剩的；唯一短缺的，是放棄“渠道算計(jì)”從而減少渠道沖突的心態(tài)，是整合渠道資源的心態(tài)、方法與能力。科特勒以一張有用性極強(qiáng)的表格，勾勒了以價(jià)值交換為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程。原圖見于《科特勒營(yíng)銷新論》；針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，結(jié)合我們自己的實(shí)踐，我們做了一些調(diào)整：價(jià)值制造價(jià)值制造合作網(wǎng)絡(luò)價(jià)值傳遞核心能力價(jià)值探究核心服務(wù)對(duì)象核心核心終端核心終端目標(biāo)顧客需求治理資源治理網(wǎng)絡(luò)治理認(rèn)知空間客戶利益客戶關(guān)系治理能力空間營(yíng)運(yùn)范疇內(nèi)部資源治理資源空間企業(yè)伙伴企業(yè)合作關(guān)系治理市場(chǎng)產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)架構(gòu)營(yíng)銷活動(dòng)營(yíng)運(yùn)體系這張“武林寶圖”，事實(shí)上能在所有方面、從全然上指導(dǎo)企業(yè)認(rèn)識(shí)渠道沖突、化解渠道沖突、整合渠道資源。那個(gè)地點(diǎn)先舉例如下：企業(yè)營(yíng)銷工作三大步驟（價(jià)值探究、價(jià)值制造、價(jià)值傳遞），目標(biāo)差不多上為了“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”；因此，操縱渠道沖突、整合渠道資源，不是一個(gè)技巧、一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)的核心能力體現(xiàn)為三方面：對(duì)服務(wù)對(duì)象的需求的滿足能力；資源的整合能力；價(jià)值網(wǎng)絡(luò)治理能力；品牌是企業(yè)核心能力與企業(yè)服務(wù)對(duì)象需求的對(duì)接點(diǎn)；企業(yè)建立品牌的目的不是為了擺脫對(duì)渠道成員的依靠；恰恰相反，建立品牌的目的是為了以整合企業(yè)內(nèi)部資源、提升企業(yè)自身對(duì)渠道的號(hào)召力為起點(diǎn)，降低渠道成員間的交易成本，提升整條價(jià)值鏈的能力、編織更大更有效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；操縱渠道成員企業(yè)之間的一切沖突的關(guān)鍵，是理解并有工具來科學(xué)評(píng)估各方的價(jià)值，并有企劃、培訓(xùn)等鏈條來培養(yǎng)渠道成員進(jìn)行價(jià)值制造與價(jià)值傳遞的能力；刺激、指導(dǎo)各方的互相配合、協(xié)同作戰(zhàn)，共同進(jìn)行“價(jià)值制造”和“價(jià)值傳遞”；