某銀行業(yè)務體系架構初步規(guī)劃

建設銀行業(yè)務體系架構初步規(guī)劃（初稿）畢博管理咨詢OO目 錄前言 1建設銀行業(yè)務體系架構的目標模式 2戰(zhàn)略規(guī)劃 3戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容 3戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關系 6信貸風險管理 8信貸政策和信貸風險管理流程 84.2 組織 104.3 信貸風險度量工具 114.4 技術 11財務管理 12財務管理最佳實踐的主要方面 12產品管理 15產品管理戰(zhàn)略 15新產品的開發(fā)及產品管理 16客戶關系管理 20客戶關系管理目標 26客戶細分及價值分析 27客戶管理 27客戶關系管理的運營模式 29營運管理 30建立營運職能 30標準化的流程和控制 31集中營運 31實現自動化的流程 32前言隨著中國加入WTO，中國承諾5年內逐步向外資銀行開放外幣和人民幣業(yè)務，中國金融業(yè)面臨的競爭形勢非常嚴峻。特別是與國內銀行（尤其是國有商業(yè)銀行）相比，外資銀行擁有很多優(yōu)勢，如先進的管理理念、先進的管理技術手段、完善的風險防范能力、新產品研發(fā)能力和對市場的快速響應能力。面對強大的競爭壓力，建設銀行需要從上述各方面提高其核心競爭力，而所有這些核心競爭力的提升都離不開信息技術的支撐，尤其是對于建設銀行這樣規(guī)模龐大、擁有38家一級分行的國有商業(yè)銀行。對建設銀行的技術體系架構進行全面的、科學的規(guī)劃顯得尤為迫切。應用科技的規(guī)劃必須建立在建設銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展遠景的基礎之上，并且具有前瞻性、靈活性和可拓展性。畢博管理咨詢公司將就建設銀行業(yè)務體系架構進行初步的規(guī)劃。建設銀行業(yè)務體系架構的目標模式建設銀行業(yè)務體系架構的目標模式是基于國外的最佳業(yè)務實踐，結合建設銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展需求而制定的。詳見下圖：/流 程總行內部網核心業(yè)務系統(tǒng)大客戶理 息計財部信貸風險管理部總帳財險大前置系統(tǒng)計財部信貸風險管理部呼叫中心其他管理信息（包括CMIS）互聯網渠手機銀行市級分行和位小前置交銷售/交叉銷售前臺臺后易處理產品管理道管理戶管理務管理財務管理產品管理客戶管理風險管理業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃資理貸 和和險 息息成銷售心中本/利潤產品客戶風險和產負債管成本/利潤中心價值基礎KPI：與核心系統(tǒng)連接業(yè)務體系架構的目標模式主要涉及組織架構、應用系統(tǒng)架構、流程及信息應用。本次規(guī)劃將不涉及組織架構的設計，應用系統(tǒng)架構和信息應用將在應用體系架構中重點陳述。因此業(yè)務體系架構主要將就流程中涉及的八大管理職能進行論述，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資產負債管理、信貸風險管理、財務管理、產品管理、渠道管理、客戶關系管理和營運管理。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容略準備初步的行動方案建立實施的基礎略確定戰(zhàn)略確定實施計劃的綱要析市場分析競爭者分析運營績效分析景識別主要的業(yè)務問題確定工作計劃實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析明晰愿景確定實施計劃的綱要運營績效分析確定工作計劃建立實施的基礎確定戰(zhàn)略財務績效分析識別主要的業(yè)務問題整合行動方案并達成一致評估各種選擇方案競爭者分析準備初步的行動方案形成多種選擇方案市場分析理解當前的愿景和戰(zhàn)略以下將分別對這四個階段進行簡要闡述。明晰愿景明晰愿景階段將進行以下工作：理解當前的愿景和戰(zhàn)略高層管理人員討論當前的戰(zhàn)略在團隊中確定人員的角色評估總體的業(yè)務規(guī)劃分析目前和以前的規(guī)劃識別主要的業(yè)務問題高層管理人員開會來討論對戰(zhàn)略的理解，明晰關鍵問題及其優(yōu)先順序評估影響戰(zhàn)略制定的有利條件及不利因素確定工作計劃指出戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵任務，為每個關鍵任務確定優(yōu)先級就任務的責任和更詳細的計劃達成共識將戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中的核心力量分派到戰(zhàn)略規(guī)劃的各個關鍵任務整合工作計劃評估、確定工作計劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段將進行以下工作：市場分析分類分析：客戶，產品/服務，渠道市場績效：總體定位，產品組合，市場份額和相對增長速度競爭對手分析行業(yè)分析：打破競爭平衡的驅動因素、新進入者、管制和政治環(huán)境的變化以及競爭激烈程度競爭對手整體分析：對其定位、客戶、產品及渠道的概述，評估其相對績效主要競爭對手分析：識別主要競爭對手，明確其市場定位、客戶、產品和渠道，并進行市場和財務績效比較財務績效分析總收入及盈利能力產品盈利性分析市場細分/客戶類型分析渠道分析財務比率分析競爭對手比較運營績效分析評估運營的效率對運營系統(tǒng)和流程的整體評估評估風險管理和風險衡量的能力評估監(jiān)控的有效性與國際標準的比較制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略階段將進行以下工作：評估上期的戰(zhàn)略并形成多種選擇方案評估上年財務結果，考慮市場機會和內部能力戰(zhàn)略制定團隊最終形成的多種選擇方案評估各種選擇方案調研各種戰(zhàn)略選擇明晰需關注的領域評估戰(zhàn)略規(guī)劃是否可以達到目標確定戰(zhàn)略確定方案選擇或排列優(yōu)先級的程序評估對方案進行分析和澄清的方法是否合理根據總體戰(zhàn)略和內部能力對選擇方案進行優(yōu)先等級排序就總體戰(zhàn)略達成共識為職能性/過程性的子戰(zhàn)略制定關鍵的建議將結論歸檔確定實施計劃綱要實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略階段將進行以下工作：建立實施的基礎設計并開始實施溝通戰(zhàn)略確定控制及監(jiān)控責任實施團隊的人員選擇及培訓準備初步的行動方案就戰(zhàn)略規(guī)劃大綱及預計的規(guī)劃達成共識準備職能性/過程性項目規(guī)劃?利益持有人分析?投資人關系?業(yè)務模型基準決策?投資分析?預算整合行動計劃、解決資源限制問題、確定整體預算確定實施的責任優(yōu)化/簽定總體規(guī)劃開始正式實施戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的關系如何圍繞著遠景制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效實施，是一個循環(huán)遞進的過程。這種規(guī)劃業(yè)務程序既放眼未來，又及時反映現實，優(yōu)于傳統(tǒng)的單項、靜態(tài)的年度計劃。具體地說，實施中得到的反饋可以進一步明晰遠景，重新評估戰(zhàn)略選擇，分配資源，相達到遠景、戰(zhàn)略和實施高度的統(tǒng)一。戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源溝通選項戰(zhàn)略分配反饋分階段學習實施基準數據挖掘快速結束重新預測（管理信息電子報告預算基準決策投資分析業(yè)務模型目標設定戰(zhàn)略規(guī)劃考核績效愿景轉化資產負債管理基于畢博的全球最佳實踐，資產負債管理是按照建設銀行設立的風險監(jiān)控理念和政策，根據宏觀經濟形勢的變動，通過對資金來源、運用的總量和結構優(yōu)化配置，實現銀行流動性、安全性和盈利性的管理目標，并達到銀行價值最大化。主要包括：貸款和存款的定價利率風險管理匯率風險管理流動性風險管理投資組合管理資本管理資產負債管理的內容根據政策、目標和限額，監(jiān)控投資、融資及套期保值活動的成效根據經濟環(huán)境和市場狀況進行進行情景預測，包括風險因素和假設資產負債管理制定資產負債管理政策，以及投資、融資和套期保值戰(zhàn)略分析和檢查資產負債表根據政策、目標和限額，監(jiān)控投資、融資及套期保值活動的成效根據經濟環(huán)境和市場狀況進行進行情景預測，包括風險因素和假設資產負債管理制定資產負債管理政策，以及投資、融資和套期保值戰(zhàn)略分析和檢查資產負債表根據全球最佳實踐，銀行資產負債管理的內容包括以下方面：1、根據宏觀經濟和市場狀況預測社會經濟指標的變動趨勢，比如利率變動周期、利率期限結構等。2、分析和檢查銀行資產負債表，主要采取兩類分析方法：分析。性模型和權益經濟價值模型。3、制定適當的資產負債管理政策和投資、融資及套期保值策略，包括：制定資產負債管理政策制定投資、融資及套期保值策略和目標制定銀行能夠承受的流動性風險限額、利率風險限額和匯率風險限額4、根據所設定的資產負債管理政策、策略和限額，來檢查當前經營成果和目標模式之間的差距，從而調整資產負債表中的相關頭寸，方法如下：在貸款和投資間分配資源管理貸款構成結構和投資構成結構管理資金來源制定影響貸款、投資和存款的到期日和再定價特點的措施資產負債管理的流程在全球最優(yōu)模式下，銀行資產管理的標準流程是：戰(zhàn)略規(guī)劃功能和流程預算客戶申請表格潛在客戶和市場監(jiān)管需求客戶業(yè)績數據數據市場研究數據經濟預測戰(zhàn)略規(guī)劃 功能和 客戶 潛在客戶 客戶 市場研究流程預算 申請表格 和市場監(jiān)管需求業(yè)績數據 數據 數據 經濟預戰(zhàn)略規(guī)劃 功能和 客戶 潛在客戶 戰(zhàn)略規(guī)劃 功能和 客戶 潛在客戶 客戶 市場研究流程預算 申請表格 和市場監(jiān)管需求業(yè)績數據 數據 數據 經濟預戰(zhàn)略規(guī)劃 功能和 客戶 潛在客戶 客戶 市場研究流程預算 申請表格 和市場監(jiān)管需求業(yè)績數據 數據 數據 經濟預作業(yè)基于管理資金頭寸監(jiān)管資本估價、協調及抓取和匯報實施兼并和收購資產負債管理數據定價缺口風險資產負債表 風險收益 定價 波動 風險使和利潤預測缺口風險資產負債表 風險收益 定價 波動 風險使和利潤預測融資需求變動報告交易量計資產和負債 衡量 體系報告缺口風險資產負債表 風險收益 定價 波動 風險使和利潤預測融資需求變動報告交易量計資產和負債 衡量 體系報告風險使用體系報告缺口風險資產負債表和利潤預測融資需求風險收益變動報告定價資產和負債波動衡量結果結果首先，制定策略規(guī)劃、編制功能和流程預算、收集市場數據及進行經濟預測等；資金頭寸，監(jiān)管資本和進行產品定價等；最后，生成風險收益/波動報告、對資產負債進行定價和編制風險體系使用報告，全面管理銀行的資產負債。信貸風險管理系統(tǒng)系統(tǒng)支持…信貸政策和流程 合 方法論信貸審批 評級/評分限額/控制 險 資本分配信貸報告 業(yè)績管… 理 ………交易管理組合管理內部審計培訓控制管理組織評級/評分資本分配業(yè)績管理…信貸審批限額/信貸報告…信貸風險度量工具信貸政策和流程數據抓取支持…技術組織組織獨立性內部審計培訓…信貸政策和信貸風險管理流程信貸政策衡量和監(jiān)控信貸風險過程中信貸政策實施的一致性。建行應逐步采取以下方式來改善信貸政策的實施：保證信息傳遞的一致性提供給參與信貸流程中的人員理解與實施信貸政策的工具信貸手冊內聯網/CD問題的監(jiān)察建行需了解不遵守信貸政策的原因并加以解決提高省級分行與總行對客戶數據的共享集中貸款審批職能信貸風險管理流程信貸風險管理實際上包括兩種流程，即單一貸款交易管理流程和整體信貸資產組合的管理流程。如下所示：理 理 理g&款 的請 d放款貸款o貸款業(yè)績評價P s/信貸風險管理體系的其余三部分，即組織、信貸風險度量工具和技術，必須與這兩種流程相互銜接。在以上的信貸風險流程中需要注意以下方面的問題：將信貸風險度量工具應用于貸款申請、管理（放款和監(jiān)管）交易流程中；執(zhí)行嚴格的信貸政策來保證整個交易流程操作按照建行的貸款組合管理的目標進行，比如客戶和貸款集中度限額；組合管理體系的貸款監(jiān)控中應包括早期預警功能；（目標客戶/不良貸款標和工作流程的信貸決策機制。整體的信貸風險管理與以上的信貸流程密切聯系。例如，如果一家銀行在以上信貸流程組成部分中最強調關系管理，信貸風險管理流程將把評級工具分析得出的報告匯報給客戶經理，并將按照客戶經理的決策來修正信貸評級的結果。組織整合的信貸風險管理包含許多職能、多個不同部門和業(yè)務單元，包括管理單一貸款交易的職能和管理整體信貸資產組合的職能：放款放款定價 控...批理S審管貸貸資產分配信信信貸政策控制管理...交易管理組合管理信貸審查貸款回收貸款監(jiān)控貸款申請和分析以上的組織架構以交易管理為中心，即對單一貸款的整體質量的管理?？刂乒芾韺⑵鸬捷o助作用，保證整個信貸流程與信貸政策以及信貸指導方針一致。組合管理將綜合考慮各種信貸資產，從而得到對銀行的風險敞口的整體認識。信貸風險度量工具整合的信貸風險管理框架能夠在信貸流程的不同階段從多維度來衡量信貸組合的風險。（risk-based經濟資本模型比如RAROC等風險衡量方式，整個信貸流程被聯系起來。這樣信貸風險度量工具提高了信貸流程中的決策的正確性。先進的信貸管理將風險分析技術與信貸決策和業(yè)績報告整合在一起。技術整體的信貸風險管理體系需要信息技術能夠支持信貸流程、組織架構和信貸風險度量工具。應用技術要先將流程、架構和方法轉換成需求和應用的邏輯結構。這樣建行就可以衡量當前已有的信息技術，包括現有的應用程序和數據庫技術，對整合的信貸風險管理的支持程度。詳細的關于技術的闡述請參見《應用體系架構》。財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃 財務人員 從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息 部門戰(zhàn)略規(guī)劃 財務人員 從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息 部門分預算 會計監(jiān)管 市場數戰(zhàn)略規(guī)劃 財務人員 從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息 部門分預算 會計監(jiān)管 市場數基于市場數據會計監(jiān)管部門從核心流程和其他資源管理流程中得到的信息財務人員戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)結果現金流報告投資統(tǒng)計/報告客戶內部/外部財務報告業(yè)績分析管理報告確定和維護會計政策和程序準備，更新/分析現金流和預作業(yè)結果現金流報告投資統(tǒng)計/報告客戶內部/外部財務報告業(yè)績分析管理報告確定和維護會計政策和程序準備，更新/分析現金流和預算將手工或自動界面的會計系處理非常規(guī)會計交易準備外部和內部的財務報告分析財務結果，包括客戶和產品盈利性分統(tǒng)整合入總帳析和業(yè)績考評現金流告現金流告投資統(tǒng)計報告 管理報告 業(yè)績分析 客戶產盈利分析內部外財務現金流告投資統(tǒng)計報告 管理報告 業(yè)績分析 客戶產盈利分析內部外財務財務管理最佳實踐的主要方面加強對財務報告整合和生成的控制，使財務報告符合國際標準的利潤貢獻度，更好的滿足銀行管理的需求。對成本和收益進行合理分配，并在其基礎上計算利潤貢獻度平衡計分卡客戶關系行為方面客戶滿意度其他其他流動率其他賬戶利潤貢獻AccountProfitability凈利息收入NetInterestRevenue(NIR)其他收入OtherRevenue(OR)直接費用DirectExpense(DE)客戶利潤貢獻度CustomerProfitability平衡計分卡客戶關系行為方面客戶滿意度其他其他流動率其他賬戶利潤貢獻AccountProfitability凈利息收入NetInterestRevenue(NIR)其他收入OtherRevenue(OR)直接費用DirectExpense(DE)客戶利潤貢獻度CustomerProfitability渠道收入和成本Channel產品利潤貢獻度ProductProfitability獻ty入etIItrrsenII))入ttreeen))用rxs))度terrrtatyChannelChannel度rrdrrtbty度terrrtatyChannelChannel度rrdrrtbty凈利息收入NetInterestRevenue凈利息收入NetInterestRevenue(NIR)+其他收入OtherRevenue(OR)–直接費用DirectExpense(DE)–間接費用IndirectExpense(IE)–風險準備RiskProvision(RP)一致的方法論資金轉移計價成本分配風險準備其他利潤貢獻度OtherProfitability機構利潤貢獻度OrganizationProfitability賬戶利潤貢獻AccountProfitability渠道收入和成本Channel產品利潤貢獻度ProductProfitability客戶利潤貢獻度CustomerProfitability風險準備RiskProvision(RP)間接費用IndirectExpense(IE)機構利潤貢獻度OrganizationProfitability其他利潤貢獻度Other風險準備RiskProvision(RP)間接費用IndirectExpense(IE)機構利潤貢獻度OrganizationProfitability其他利潤貢獻度OtherProfitability備srro))用IIrxsI))度rraainrrtty度ttrrrftty度rraainrrtty度ttrrrftty組合風險流動風險信用風險市場風險操作風險組合風險流動風險信用風險市場風險操作風險其他客戶績效指標財務績效指標流程績效指標員工績效指標財務管理回報類指標其他行銷方面利潤貢獻度產品方面服務方面效率方面作業(yè)方面生產力滿意度培訓財務績效指標客戶績效指標流程績效指標員工績效指標財務績效指標客戶績效指標流程績效指標員工績效指標風險管理組合風險流動風險信用風險市場風險操作風險其他風險管理組合風險流動風險信用風險市場風險操作風險其他財務管理回報類指標財務現況類成長比率類收入成本類其他行銷方面產品方面利潤貢獻度客戶關系行為方面客戶滿意度其他服務方面效率方面作業(yè)方面其他生產力滿意度培訓流動率其他增加測評標準、趨勢、外部分析和競爭分析增加測評標準、趨勢、外部分析和競爭分析平衡記分卡平衡記分卡產品管理銀行運作本身是一個完整的業(yè)務流程，其中產品管理流程是至關重要的一環(huán)，因為銀行的最終目的是為客戶提供滿意的產品與服務。當今，由于市場信息充分，市場競爭激烈，產品日益綜合化、復雜化，客戶有了更多的選擇余地，已經形成了買方市場，這就要求銀行必須提供具有特色的產品與服務，才能適應市場需求，所以，國際先進銀行的產品管理流程應該是聯系客戶和渠道的中間最重要的一環(huán)。產品管理戰(zhàn)略產品管理的流程：“客戶群”定造，設計出符合不同客戶群需要的、有個性的產品和服務。其次，在機構設置、人員配備、產品開發(fā)、營銷等多方面以客戶為中心，結合各部門業(yè)務，整合銀行內部資源，制訂整體的產品和服務的營銷策略，統(tǒng)一規(guī)劃、實施聯合營銷和交叉營銷，發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢綜合營管理銷。最后，實施銀行的名牌戰(zhàn)略，立足現有產品，挖掘客戶需求的廣度、深度，利區(qū)分客戶類別，確定營銷方式；按客戶類別實行差別營銷和集中營銷，實現發(fā)展名牌戰(zhàn)略目標。隨著中國金融業(yè)的開放和銀行業(yè)市場競爭的加劇，我們認為國內銀行更應加強在新銀行可以降低銷售新產品的成本。通過創(chuàng)新新產品，提高業(yè)務的多樣性，銀行可以降低業(yè)務面狹窄帶來的風險。同樣，通過創(chuàng)新新產品、提供新服務，銀行可以吸引更多的客戶。新產品的開發(fā)及產品管理在不同的階段，銀行需要對產品采取不同的方法進行管理。開發(fā)階段（Development）引入階段（Introduction）成長階段（Growth）成熟階段（Maturity）衰退階段（Decline）在新產品開發(fā)階段，銀行應對產品的開發(fā)管進行可行性研究。新產品的開發(fā)應由總行主管部門協同各分行共同設計，對新產品應有深入細致的對盈利的可行性研究，以提高產品開發(fā)的針對性和準確性。隨著金融行業(yè)定價能力和計算技術的發(fā)展，在進行新產品的創(chuàng)新與開發(fā)時，銀行應利用信息技術的支持，在市場分析方面、產品定價和財務預測方面對于新產品進行充分的本、量、利分析和市場占有率測算，以確保新產品引入市場后能為銀行帶來豐厚的利潤。如果沒有對新產品投放市場后的成本、利潤和市場占有率進行詳細的分析，最終會導致產品盲目開發(fā)。在當今競爭激烈的環(huán)境中，加快產品開發(fā)流程是使得銀行先發(fā)制人、處于領先地位的致勝之道。另外，沒有一個統(tǒng)一的、標準的產品開發(fā)規(guī)劃和流程，將在一定程度上削弱銀行的競爭能力和品牌形象。在下面的圖表中將會對新產品開發(fā)流程中的關鍵步驟進行具體闡述。步驟流程描述1會意，將之變?yōu)楫a品概念。2市場調研進行市場調研獲得原始數據，并結合市場數據分析，確保新產品符合整體戰(zhàn)略和目標市場的需求。3可行性分析規(guī)定。4設計基于最初的產品概念以及來自各個部門和客戶的反成功的概念。5測試步驟流程描述料。監(jiān)控和評估測試結果。6投放市場為新產品投放市場制定詳細的計劃，包括市場營銷、成本、符合客戶價值觀等方面的表現。在產品的引入階段，銀行應該加大對產品營銷的投入。在該階段，銀行要投入大量的財力、物力和人力，對新產品和新業(yè)務進行市場營銷推廣工作；而此時新產品的盈利性尚未完全體現出來，所以銀行要有一定的準備。3．在產品的成長階段，產品迅速為市場所接受。在該階段，新產品相比較其他競爭對手產品的優(yōu)勢體現出來，并迅速地獲得市場和客戶的接受，同時利潤也將迅速增長。在客戶需求迅速增長的同時，產品價格維持不變或略有下降。此時銀行應維持同等的營銷費用，以應付競爭和繼續(xù)培育市場。4．在產品的成熟階段，產品的盈利性和市場占有率達到頂峰。在產品的成熟階段，產品已經被大多數顧客所接受，盈利達到頂峰，市場占有率達到頂峰。在產品的成熟階段，產品的銷售會使公司收回開發(fā)階段的投資成本，并為公司帶來大量的利潤，所以公司都會盡量延長產品的成熟期這一階段，以求最大限度地獲取利潤。同時市場上開始出現競爭對手的新產品，對本產品開始產生威脅。有長遠眼光的銀行，這時應該考慮對下一代新產品的開發(fā)。在產品的衰退階段，銀行應該應用管理信息系統(tǒng)對產品的盈利情況進行分析，及時調整產品結構。在該階段，產品的市場占有率和利潤大幅下降。此時，銀行的管理工作是要對產品的結構調整作出反應。而分離的產品開發(fā)和管理，加之缺乏管理信息會導致無法對產品盈利能力和市場狀況進行分析。如果缺乏管理信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數據和市場數據信息，銀行將難以對不同產品類別的成本和利盈利水平有準確的認識。國際先進的銀行應該系統(tǒng)的分析產品交易量和利潤之間的比例關系，將利潤貢獻分配到產品或客戶水平，進而對產品進行管理。所以先進的銀行應該在分析了產品的盈利和市場占有率后，調整產品結構、剝離處于衰退期的不盈利的產品和服務，引入新產品，以制定新的最佳的產品和服務的營銷組合。最后，作為先進的綜合性的商業(yè)銀行，銀行應有一個統(tǒng)一的、協調的廣告和品牌形象戰(zhàn)略。總行和各地分行的產品品牌戰(zhàn)略不應有不一致或矛盾。這就需要總行在進行了新產品開發(fā)，豐富完善了產品和服務資源以后，在一些全國范圍的產品和服務如網上銀行、信用卡等業(yè)務上，對于產品的特點、宣傳的內容和形式和推廣措施等方面，要有明確和統(tǒng)一的規(guī)定，充分展示銀行與其它銀行功能的區(qū)別，用以提升銀行的形象。渠道管理的業(yè)務體系架構渠道管理就是針對特定市場群體區(qū)分、規(guī)定、實施和衡量各種渠道。渠道管理與客戶和產品管理有非常緊密的聯系。銀行應該在恰當的時間，通過合適的渠道，將恰當的產品提供給適當的客戶。在渠道管理中有四個關鍵成功因素：渠道管理戰(zhàn)渠道信息管理銷售和分銷渠道信息管理銷售和分銷渠道整合渠道管理渠道戰(zhàn)略管理渠道整合銷售和分銷渠道信息管理渠道管理戰(zhàn)略建立渠道管理戰(zhàn)略根據畢博的全球最佳實踐，銀行的渠道管理必須首先建立渠道管理戰(zhàn)略，來協調銀行不同種類的產品和細分客戶通過適當的渠道來運作。在制定渠道管理戰(zhàn)略的過程中，建設銀行可以得到與產品和客戶戰(zhàn)略適應的渠道戰(zhàn)略，具體如下：確定適合于自身的渠道根據細分客戶和產品類別將不同類型渠道整合的計劃設定各個渠道的目標計劃并制定渠道考核體系渠道管理戰(zhàn)略規(guī)劃應該包含以下內容：鑒別渠道類別和 評價各個渠道 制定渠道目鑒別渠道類別和 評價各個渠道 制定渠道目未來的發(fā)展趨勢 并選擇渠道 標和戰(zhàn)略品戰(zhàn)略整合評估渠道的有效性鑒別渠道類別和未來的發(fā)展趨勢運用戰(zhàn)略性的研究，鑒別現存的和將來可能出現的所有渠道，這些渠道可以使建設銀行將產品和服務銷售到目標市場評價各個渠道并選擇渠道評估各個渠道對于目標客戶和產品組合的適用度評估銀行是否有能力建立這些渠道選擇適宜于銀行的渠道制定渠道目標和戰(zhàn)略3－5潤額、市場份額、銷售的產品、服務的目標客戶、重點提供的產品和服務定價定義在這些渠道中銀行的競爭優(yōu)勢將渠道戰(zhàn)略與品牌和產品戰(zhàn)略整合確保渠道戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略中所體現出來的品牌形象保持一致建立渠道整合計劃確定每個渠道清晰的職責，將細分客戶定位到適合的渠道，以減少渠道之間的沖突適合的渠道是指對應于特定的細分客戶，通過這個渠道銷售和服務，銀行能夠得到最大的利潤建立將特定細分客戶轉移到適合渠道的計劃評估渠道的有效性建立渠道的業(yè)績評估體系定期根據設定的目標評估各個渠道的有效性，包括與競爭對手的比較、價值主張的建立、發(fā)展新的渠道。銷售分銷和渠道整合并可以成功的解決上述四個問題。我們認為銀行渠道管理的最佳目標模型應該是可控制的競爭型模型，即根據銀行客在可控制的競爭型模型下，產品、渠道和服務提供者各自捕獲市場機會，完成由高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內的目標?？煽刂频母偁幮颓澜Y構限制競爭的客戶群限制競爭的客戶群可以競爭的客戶群明確規(guī)定哪個小組可以與哪類客戶接觸獨立的渠道分行ATM客戶經理獨立的產品管理部門保險房屋貸款信用卡其他業(yè)務小客戶高段客戶信用卡群眾市場該模型還具有如下特點：適用性可控制的競爭型模型對于任何一家以客戶關系為戰(zhàn)略導向的銀行來說都是適合的。其目的是深層滲透目標客戶群，如大中型企業(yè)。設定渠道市場操作原則，包括銷售策略和流程對于產品/渠道制定操作原則的目的是確保每個業(yè)務部門圍繞公司戰(zhàn)略開展業(yè)務活動，特別是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務部門追求利潤最大化的目標不一致的情況下。該操作原則還需考慮產品與渠道容量的相互關系(例如，通過郵寄和電話進行信用卡交易)，對轉移價格和服務協議規(guī)定一些具體條款，以明確渠道提供產品交易的能力。渠道間的競爭可控制的競爭型模型存在著限定范圍內的渠道間競爭。雖然渠道整合的一個重要目的是消除渠道間的沖突，但此模型能通過可控制的競爭使銀行對各渠道的業(yè)績表現有一個清晰的認識，從而有能力對各渠道進行有效的管理。容易對再投資和資本退出作出決定任何渠道組合既有運作成熟的渠道，也有新興的渠道，因此應該將投資集中于高回報的渠道上?？煽刂频母偁幮湍Ｐ涂梢躁P閉一些通過重組不能降低成本或提高銷售的渠道。我們建議建設銀行以此模型作為目標發(fā)展方向?？煽刂频母偁幮颓揽蔀殂y行提供開放式的渠道管理解決方案，代替以簡單地擴大渠道容量來改善業(yè)績的方法。銀行將通過利用競爭性渠道戰(zhàn)略，來充分實現多渠道運作的潛在能力。渠道信息管理IT闡述請參見《應用體系架構》?？蛻絷P系管理展對企業(yè)有價值的客戶，并與其保持一種終身的互動關系。客戶價值最大化這一最終戰(zhàn)略目的。拓展新客戶活躍交易、贏回流失客戶挽留現有客戶，最大化客戶價值客戶關系管理目標客戶細分客戶細分及價值分析客戶價值分析客戶需求分析拓展新客戶活躍交易、贏回流失客戶挽留現有客戶，最大化客戶價值客戶關系管理目標客戶細分客戶細分及價值分析客戶價值分析客戶需求分析、戶有大客戶關系管理整體營運模式客戶關系管理整體營運模式組織架構及相關人員客戶細分及價值分析挽留現有客戶，最大化客戶價值客戶關系管理方法客戶關系管理目標客戶的需求針對的目標客戶整合的營銷、定價、渠道和服務客戶細分活躍交易、贏回流失客戶相關信息系統(tǒng)關鍵績效指標高層次關鍵業(yè)務流程組織架構及相關人員客戶關系管理整體營運模式高層次關鍵業(yè)務流程關鍵績效指標相關信息系統(tǒng)針對的目標客戶客戶關系管理方法客戶的需求構組織架構及相關人員客戶關系管理整體營運模式高層次關鍵業(yè)務流程關鍵績效指標相關信息系統(tǒng)針對的目標客戶客戶關系管理方法客戶的需求構式程整合的營銷、定價、渠道和服務針對的標客戶 客戶的求整合的營銷、定價、渠道和服務針對的目標客戶客戶的需求客戶關系管理目標挽留現有客戶，贏回流失客戶以及拓展新客戶，盡可能的擴大目標群，并鎖定大量的客戶是客戶關系管理的目標?？蛻艏毞旨皟r值分析客戶細分，客戶價值分析和客戶需求分析將幫助銀行構建客戶的單一視圖。不同的80%20%的高價值客戶所作的貢獻，因此，我們應當根據以下的一系列標準，綜合性地判斷客戶價值的高低：歷史貢獻額：客戶過去平均每年對銀行業(yè)的貢獻額大于某個數值業(yè)務綜合性：客戶對銀行業(yè)的貢獻是否涉及銀行的多個業(yè)務部門未來的潛力：預測客戶未來的增長潛力大于某個數值客戶的背景：如是否有特殊的政府關系和擁有關鍵壟斷技術等（戶）在客戶價值分析的基礎上，對客戶進行需求分析，是形成客戶單一視圖的最后一步。明確普遍客戶的普遍業(yè)務需求（所有客戶）明確重要企業(yè)客戶的業(yè)務需求（高貢獻度的企業(yè)客戶）明確高端個人客戶的業(yè)務需求（高貢獻度的個人客戶）明確特殊客戶群體的業(yè)務需求（行業(yè)客戶，政府客戶）客戶管理提高客戶對公司的利潤貢獻，同時對公司的客戶關系管理成本進行控制提高客戶對公司的利潤貢獻，同時對公司的客戶關系管理成本進行控制略目標具體戰(zhàn)略

高交易量客戶通過個性化的服務增強其忠誠度，提高來自該類客戶的收入。

低交易量客戶產品/服務策略產品/服務策略定價策略促銷策略接觸點/渠道策略產品/服務策略定價策略促銷策略接觸點/渠道策略根據客戶的細分和需求分析的結果，銀行將進行具體的客戶管理。客戶管理將在提高客戶滿意度，并同時使銀行利潤最大化?？蛻絷P系管理的戰(zhàn)略目標控制客戶關系管理成本提高客戶貢獻度細分客戶戰(zhàn)略目標通過個性化服務增強高交易量客戶的貢獻度通過有針對性的產品、服務和渠道的整合，豐富金融產品，增大低交易量客戶的交易頻率和交易量具體戰(zhàn)略目標整合銀行資源提供大量的新產品和服務制訂符合市場現狀和客戶承受力的產品價格制訂有針對性的營銷策略在控制成本和滿足客戶需求的前提下進行渠道的整合和新渠道開發(fā)22分1 客戶細分2 分3 分4電話、傳真、電 互聯網、遠程終 柜、 理問、 其觸子件 端線備 營部 客理、經人客戶接觸點層面市場 銷售 服務品理 銷售機會管理 個性化服務管理營動理 經紀人管理 投訴管理市研理 銷售人員管理 客戶關懷組織架構及相關人員企業(yè)應用集成EnterpriseApplicationIntegration外部資源 后臺系統(tǒng) 用 原有系統(tǒng)2客客戶經營戰(zhàn)略客戶細分1客戶細分3客戶細分4關系理營運模型電話、傳真、電 互聯網、遠程子郵件 端、無線設備柜臺、營業(yè)部理財顧問、客戶經理、 其它接觸點經紀人業(yè)務流程客戶接觸點層面績效評估組織架構企業(yè)應用集成iiiIi信息技術外部資源后臺系統(tǒng)行業(yè)應用原有系統(tǒng)服務投訴管理客戶關懷銷售銷售機會管理經紀人管理銷售人員管理市場品牌管理營銷活動管理市場調研管理客戶細分2客戶關系管理是以客戶為中心的商業(yè)運營戰(zhàn)略，必須貫穿于銀行領導層的領導理念中。以客戶為中心的經營戰(zhàn)略，將推動銀行內部職能部門的變動和工作流的重組。經營戰(zhàn)略會主導客戶細分的進程，同時信息技術將為客戶管理提供數據的支持，最后銀行將整合不同的渠道和業(yè)務流程，將銀行的產品和服務傳送到客戶端。根據銀行的經營戰(zhàn)略，對不同客戶進行細分，明確客戶需求根據客戶細分結果和不同的客戶需求，整合業(yè)務流程、產品、服務將整合后的金融產品和服務提供給不同需求的客戶運用績效評估體系對不同的業(yè)務流程進行評估在后臺層面上運用信息技術整合客戶信息、銀行產品、服務以及渠道節(jié)的運營營運管理建立營運職能