三大咨詢公司培訓(xùn)：項目管理培訓(xùn)

三大咨詢公司培訓(xùn)：項目管理培訓(xùn)第一頁，共55頁。內(nèi)容項目管理的一般方法項目管理模板中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程管理2第二頁，共55頁。項目管理的一般流程1.項目聚焦2.計劃項目3.領(lǐng)導(dǎo)項目4.評估結(jié)果并提供反饋明確建立的項目在目標(biāo)及資源方面可行，并有合適的負(fù)責(zé)人.

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....為明確的項目優(yōu)先排序、計劃和人員安排提供基礎(chǔ)......為了以合適的資源實施整個項目，按期完成并培養(yǎng)技能......同時確保成效并改進(jìn)未來的項目3第三頁，共55頁。遠(yuǎn)景目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力項目管理中會涉及6個組織管理層面組織層面說明有商業(yè)理由支持的明確觀點并得到高級管理層的認(rèn)同合適的人員（指導(dǎo)委員會、項目領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理、項目成員）將履行監(jiān)督，管理和實施職能嚴(yán)格的問題界定、分析和對結(jié)果的評估制定衡量小組目標(biāo)、評估小組和個人業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)問題解決流程業(yè)績評估人才培養(yǎng)溝通通過為人員提供新的機遇、指導(dǎo)、培訓(xùn)和反饋提高技能經(jīng)常性地進(jìn)行開放式對話，提出問題，進(jìn)行最新情況匯報并決定解決方案4第四頁，共55頁。項目管理的“最佳作法”可以很有效的利用這6個組織層面遠(yuǎn)景目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力組織架構(gòu)問題解決流程溝通人才培養(yǎng)業(yè)績評估嚴(yán)格按照項目范圍進(jìn)行進(jìn)行以事實為基礎(chǔ)的深思熟慮的權(quán)衡協(xié)調(diào)不同職能防止資源外流確定問題，并積極解決問題確保質(zhì)量確保在最后期限前完成與相關(guān)的小組成員/利益相關(guān)方公開地、迅速地解決問題培養(yǎng)小組的凝聚力和技能慶祝成功捕獲并分享學(xué)習(xí)成果根據(jù)目標(biāo)評估結(jié)果提供有建設(shè)性的業(yè)績反饋將項目管理作為一般的培訓(xùn)基礎(chǔ)廣泛分享結(jié)果和學(xué)習(xí)成果支持并加強遠(yuǎn)景目標(biāo)/目標(biāo)確定所需資源/技能建立專門的跨職能小組確定里程碑和業(yè)績衡量指標(biāo)建立激勵體系確保在最后期限前完成協(xié)調(diào)工作計劃，并在小組成員中建立溝通計劃提供關(guān)鍵技能的培訓(xùn)（如溝通）通過外部資源彌補技能差距（如果需要的話）選擇領(lǐng)導(dǎo)者（項目負(fù)責(zé)人）確定總體遠(yuǎn)景目標(biāo)和范圍確定用戶、合作伙伴和利益相關(guān)方建立指導(dǎo)委員會，監(jiān)督目標(biāo)和進(jìn)展選擇勝任的項目經(jīng)理確定問題/需求制定備選解決方案，并進(jìn)行優(yōu)先排序選擇解決方案，并和利益相關(guān)方進(jìn)行討論制定可衡量的、可信的和明確的目標(biāo)分析成本/收益向利益相關(guān)方介紹項目范圍并獲得支持項目聚焦計劃項目領(lǐng)導(dǎo)項目評估結(jié)果并提供反饋對小組整體和個人的業(yè)績進(jìn)行評估和獎勵5第五頁，共55頁。階段一：項目聚焦階段的關(guān)鍵問題工具項目章程核對清單項目管理組織圖項目管理中的角色和職責(zé)高級管理人員/項目方面的關(guān)鍵問題如何確定一個項目的“章程”，充分界定其范圍？一個項目通常的組織架構(gòu)是什么？項目中所涉及人員的職責(zé)、時間投入和技能要求是什么？6第六頁，共55頁。項目章程明確界定了項目目標(biāo)，所需資源和項目的里程碑項目機遇：對項目將抓住的機遇進(jìn)行簡要描述負(fù)責(zé)人： 指導(dǎo)委員會：項目經(jīng)理： 利益相關(guān)方：項目目標(biāo)項目的具體目標(biāo)是什么？（如增長率、市場份額）？這些目標(biāo)是否可以衡量？這些目標(biāo)是否現(xiàn)實可行？

不可量化的目標(biāo)有哪些？主要里程碑/活動 哪些是已知的最終成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？時間項目必須何時完成？一些關(guān)鍵性目標(biāo)必須何時實現(xiàn)？資源小組成員 所需技能 時間投入跨職能支持（如信息技術(shù)、采購）項目成本：$

我們可以利用哪些資源？誰控制這些資源？哪些人員在項目主管的領(lǐng)導(dǎo)范圍之內(nèi)，哪些在其之外？是不是有一支專門的跨職能隊伍？項目背景項目的理由/歷史背景是什么？已經(jīng)做了哪些決策？關(guān)鍵問題/風(fēng)險 存在哪些解決方案的限制？利益相關(guān)方關(guān)心的問題是什么？是不是存在日程沖突的問題？成本/收益分析項目的潛在價值是什么？7第七頁，共55頁。項目經(jīng)理通過指導(dǎo)和支持工作組推動項目總體進(jìn)展；指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)項目的監(jiān)督指導(dǎo)小組A小組成員項目指導(dǎo)委員會項目負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理小組B小組成員小組C小組成員支持人員（如果需要）角色和職責(zé)定期審核項目進(jìn)展確定跨職能的問題對不同的機遇進(jìn)行優(yōu)先排序必要時進(jìn)一步擴大項目的廣度/深度參與高層面解決問題與其它項目相互協(xié)調(diào)排除障礙確定項目要抓住的機遇，并進(jìn)行優(yōu)先排序任命項目經(jīng)理在指導(dǎo)委員會中起支持項目的角色與項目經(jīng)理一起解決項目中的問題與利益相關(guān)方進(jìn)行溝通監(jiān)督實施規(guī)劃項目管理資源進(jìn)行小組分析跟蹤并評估進(jìn)展權(quán)衡各小組成員工作，制定建議與項目負(fù)責(zé)人和指導(dǎo)委員會定期召開問題解決會與利益相關(guān)方進(jìn)行溝通收集信息（事實和觀點）進(jìn)行分析制定建議具體設(shè)計解決方案對建議達(dá)成一致說明行動計劃推動業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型8第八頁，共55頁。階段二：計劃階段的關(guān)鍵問題高級管理人員/項目方面的關(guān)鍵問題怎樣制定一份工作計劃？怎樣設(shè)置項目里程碑？怎樣在一個高層面上跟蹤團(tuán)隊進(jìn)展？一個高業(yè)績的團(tuán)隊有哪些成功因素？工具工作計劃實例里程碑 里程碑/時間安排實例3.一個良好團(tuán)隊的七個要素9第九頁，共55頁。1.工作計劃描述了為了實現(xiàn)目標(biāo)所必須采取的行動，有5大部分描述標(biāo)志成果/任務(wù)領(lǐng)域類型文字描述簡單的名稱，對成果/任務(wù)的描述成果/任務(wù)描述（不一定有）職責(zé)開始/終結(jié)日期優(yōu)先排序編號允許對成果/任務(wù)有更詳細(xì)的描述文字描述對每項成果/任務(wù)（既落實到個人）分配主要職責(zé)應(yīng)得到履行適當(dāng)?shù)臅r候應(yīng)被履行的業(yè)務(wù)，運作和系統(tǒng)職責(zé)（可有可無）主要責(zé)任成果/任務(wù)開始工作的日期可以完成成果/任務(wù)的截至日期開始日（可有可無）終止日（必需有）區(qū)分關(guān)鍵任務(wù)和次重要任務(wù)必須有（對項目成功中的重要行動）最好有（對那些項目中不太重要的行動）為每一成果（任務(wù)分派一個號碼以簡化溝通，并使相應(yīng)依賴的任務(wù)能直接認(rèn)定）編號10第十頁，共55頁。工作計劃舉例：明確成果/任務(wù)編號成果/任務(wù)描述主要職責(zé)職責(zé)業(yè)務(wù)要求職責(zé)運營要求職責(zé)系統(tǒng)要求起始驲終止日相關(guān)性優(yōu)先排序情況批注HR1000HR1100HR1200確定調(diào)查要求程序與casey合作確保員工支持的質(zhì)量通過給PBS經(jīng)理的備忘錄勾勒要求HR2000HR2100HR2200評估總體雇傭需求收集初步的雇傭需求信息通過經(jīng)理所做研究決定初步技能要求HR2300建立優(yōu)先權(quán)排序/要求時間HR3100HR3200設(shè)計/編輯工作說明（包括主要描述/業(yè)績衡量）雇傭招聘顧問HR3201制定最終工作說明HR3202HR3003Simith&Jones和顧問一起審議工作說明起草工作說明，提交經(jīng)理審查薪酬的批準(zhǔn)HR4000HR4100HR4200HR4300為主要招聘分派招聘渠道/戰(zhàn)略評估初期采購行動的結(jié)果優(yōu)化采購戰(zhàn)略，縮小差距重新配置國內(nèi)外的機會較成功的雇傭和目標(biāo)比率在現(xiàn)有渠道中的招聘新渠道和/或新方法成果，任務(wù)和二級任務(wù)有助于將大型目標(biāo)分解為較小的，更易于管理的模塊分派職責(zé)為最終成果計劃開始和終止日期任務(wù)：獲得成果所需的有先后順序的工作塊成果：由幾個相似任務(wù)組成的宏觀目標(biāo)二級任務(wù)：一項任務(wù)（可有可無）的有先后順序的組成部分描述：就成果提供額外細(xì)節(jié)（可有可無）可有可無HR3000舉例11第十一頁，共55頁。工作計劃舉例：優(yōu)先次序，完成情況及批注編號成果/任務(wù)描述主要職責(zé)職責(zé)業(yè)務(wù)要求職責(zé)運營要求職責(zé)系統(tǒng)要求起始驲終止日相關(guān)性優(yōu)先排序情況批注HR1000HR1100HR1200確定調(diào)查要求程序與casey合作確保員工支持的質(zhì)量通過給PBS經(jīng)理的備忘錄勾勒要求HR2000HR2100HR2200評估總體雇傭要求結(jié)合管理人員所作的初步人員編制收集信息通過經(jīng)理所做研究決定初步技能要求HR2300建立優(yōu)先權(quán)排序/要求時間HR3000HR3100HR3200設(shè)計/編輯工作說明（包括主要描述/業(yè)績衡量）雇傭招聘顧問HR3201制定最終工作說明HR3202HR3003Simith&Jones和顧問一起審議工作說明起草工作說明，提交經(jīng)理審查薪酬的批準(zhǔn)HR4000HR4100HR4200HR4300為主要招聘分派招聘渠道/戰(zhàn)略評估初期采購行動的結(jié)果優(yōu)化采購戰(zhàn)略，縮小差距重新配置國內(nèi)外的機會較成功的雇傭和目標(biāo)比率在現(xiàn)有渠道中的招聘新渠道和/或新方法綜合分析項目的優(yōu)先級、項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)和項目表現(xiàn)使項目經(jīng)理可以以最重要的項目成果/任務(wù)為重點獲得其狀態(tài)的有關(guān)信息一級了解其它情況HR2200屬于“必須有”，重大關(guān)注，要求評價HR2301屬于“最好有”，延遲，無需評價必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有必須有最好有必須有必須有必須有完成完成及時關(guān)注完成重大關(guān)注關(guān)注及時及時延遲及時關(guān)注及時10個經(jīng)理中的1個已完成技術(shù)分析，5個尚未開始，HR提供額外需求幫助經(jīng)理3/14Mtgw/薪酬取消，5個未確定的候選人很優(yōu)秀，努力工作以盡快重新安排會議必須在內(nèi)部和外部之間進(jìn)行決定（外部招聘或內(nèi)部招聘）標(biāo)成紅色，以吸引項目經(jīng)理的注意評價提供關(guān)注的額外細(xì)節(jié)舉例12第十二頁，共55頁。只有當(dāng)工作小組的領(lǐng)導(dǎo)能夠完全理解、運用工作計劃，使之按時更新，工作計劃才發(fā)揮其效果在工作計劃開發(fā)初期，為工作組領(lǐng)導(dǎo)提供強有力的指導(dǎo)，以保證對結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的共同理解強調(diào)工作計劃對交流、情況報告和高級管理更新的重要性每周更新工作計劃確定終止日期是否可行檢查每一成果/任務(wù)的情況，進(jìn)行更新增加新成果/任務(wù)色彩更新（優(yōu)先排序）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)工作計劃的定期更新和優(yōu)先13第十三頁，共55頁。項目開始可測量的挑戰(zhàn)性目標(biāo)里程碑2.通過里程碑可以把項目目標(biāo)邏輯地分解有哪些里程碑為什么有里程碑出現(xiàn)里程碑頻率有多大里程碑是有日期標(biāo)志的重要事件，顯示的是對于項目有輕度界入的人可以一目了然的進(jìn)展（如：開一個新廠房，系統(tǒng)上線，產(chǎn)品出臺等）里程碑與項目評估不同；項目評估是由時間驅(qū)動，里程碑由結(jié)果驅(qū)動可用較客觀的方法跟蹤實際項目相對于計劃進(jìn)展的情況里程碑將對項目細(xì)分成較小，更易于管理的板塊里程碑驅(qū)動項目團(tuán)隊組織和計劃流程里程碑的所有者會覺得其職責(zé)明確里程碑的數(shù)量和時間安排取決于具體項目一個經(jīng)驗之談是：里程碑的間隔應(yīng)在1-3個月之間14第十四頁，共55頁。減少庫存實例里程碑開始/結(jié)束進(jìn)展團(tuán)隊/最終成果時間所有人資源記錄的最優(yōu)范例199810月11月12月19991月2月3月4月5月最佳范例的交流、效仿衡量初步結(jié)果定期衡量系統(tǒng)的開發(fā)、到位物流和庫存設(shè)立推廣至第三階段1/13/994/14/994/14/994/14/993/17/99里程碑時間安排實例15第十五頁，共55頁。項目目的有意義嗎？它是否表明了團(tuán)隊的存在，能挑戰(zhàn)和激勵每一團(tuán)隊成員？目的目標(biāo)角色職責(zé)共同的工作方法技能團(tuán)隊規(guī)模團(tuán)隊成員是否可以相互依靠？我們是否對整個項目的成功負(fù)責(zé)？團(tuán)隊是否保持較小規(guī)模（如7-10人）以高效工作？團(tuán)隊成員是否有互補技能（如，解決問題，技術(shù)，職能）團(tuán)隊成員的角色定義是否清楚？每一成員將會承擔(dān)什么職責(zé)？項目目標(biāo)具體嗎？團(tuán)隊是否同意其目標(biāo)是正確的？作為一個團(tuán)隊，我們的行動準(zhǔn)則是什么？我們何時給予反饋？當(dāng)發(fā)現(xiàn)它們時，我們會不會提出問題？我們怎樣溝通？3.一個良好團(tuán)隊的7個要素16第十六頁，共55頁。階段三：領(lǐng)導(dǎo)項目階段的關(guān)鍵問題高級管理人員/項目方面的關(guān)鍵問題工具項目會多長時間開一次？召開會議的指導(dǎo)方針指導(dǎo)委員會如何使用會議時間？典型指導(dǎo)委員會會議日程項目負(fù)責(zé)人或指導(dǎo)委員會如何監(jiān)控項目進(jìn)展？控制質(zhì)量并衡量進(jìn)展的竅門當(dāng)項目沒有完全按計劃進(jìn)行的時候，采用什么步驟？進(jìn)行有意識的權(quán)衡17第十七頁，共55頁。通過一系列不同的會議來促進(jìn)溝通和問題解決，不同的會議有不同的目的會議類型指導(dǎo)委員會項目組工作組會議頻率每4周一次會議目的向關(guān)鍵利益方和高級管理人員匯報進(jìn)展解決需要更高層支持的問題協(xié)調(diào)資源需求并解決任何工作組工作中發(fā)生的問題明確短期目標(biāo)，制定具體工作計劃，通報工作組中每個組員取得的進(jìn)展確定哪些問題要向項目組匯報并由其解決每2周一次每周一次18第十八頁，共55頁。指導(dǎo)委員會會議是用來指導(dǎo)工作組進(jìn)展以及監(jiān)控項目整體的工具時間5分鐘10分鐘30分鐘議題日程指導(dǎo)委員會要做的決定/要采取的行動指導(dǎo)委員會的會議應(yīng)以決策為主若不到50％的會議時間用于決策，那么就應(yīng)考慮進(jìn)一步把決策下放完成的工作建議10分鐘5分鐘下一步行動結(jié)束關(guān)鍵信息本次會議議題總結(jié)重申上次會議達(dá)成一致的目標(biāo)；說明至今為止的進(jìn)展說明與項目有關(guān)的新舊問題并提出解決方法就下一次會議之前所要采取的步驟，實現(xiàn)的目標(biāo)達(dá)成共識說明下次會議時間、地點，就下次會議日程達(dá)成一致19第十九頁，共55頁。項目負(fù)責(zé)人指導(dǎo)委員會成員指導(dǎo)委員會成員特別是項目負(fù)責(zé)人要負(fù)責(zé)定期評估項目進(jìn)展職責(zé)監(jiān)控進(jìn)展排除障礙與利益各方溝通解決項目中的問題監(jiān)督實施定期審核進(jìn)度/監(jiān)控項目中的發(fā)現(xiàn)需要時，更深/更廣地推動項目確定不同機遇中的重點參與宏觀問題解決評估進(jìn)展的問題是否如期取得進(jìn)展（里程碑，任務(wù)）？我們是否從其它項目得到了所需要的東西？成功的障礙是否被排除？是否與利益各方就發(fā)現(xiàn)進(jìn)行了溝通？工作計劃是否反映目前項目的預(yù)期？我們是否在按工作計劃工作？項目是否按計劃時間進(jìn)展？項目是否在預(yù)算內(nèi)？是否按計劃運用資源？項目是否朝著可執(zhí)行的解決方案發(fā)展？項目是否遇到了繼續(xù)前進(jìn)與否的關(guān)鍵時刻？是或否20第二十頁，共55頁。聚焦領(lǐng)導(dǎo)項目評估計劃監(jiān)控流程/發(fā)現(xiàn)問題了解問題的根源制定不同的解決方案來解決根本問題（如更多的資源，范圍改變）與負(fù)責(zé)人和利益各方就選擇方案進(jìn)行溝通，收集反饋重新確定項目重點，并相應(yīng)地修正項目計劃項目負(fù)責(zé)人和指導(dǎo)委員會成員必須不斷地參與監(jiān)控，問題解決和聚焦的過程他們應(yīng)解決問題，如有必要還要重新確定項目重點21第二十一頁，共55頁。進(jìn)行有意識的權(quán)衡–當(dāng)項目沒有完全按計劃進(jìn)行時需采取的關(guān)鍵步驟了解問題的根源（如由于有了更多的局限，任務(wù)的完成時間要比計劃慢3周）在進(jìn)行決策前考慮不同的解決方案及其影響（即推遲，獲取更多資源，改變項目范圍或質(zhì)量等）及時與負(fù)責(zé)人和利益相關(guān)方就發(fā)生了什么/正在發(fā)生什么問題進(jìn)行溝通并收集他們對解決方案的意見更新項目計劃以反映變化，記住，項目計劃是必須經(jīng)常更新的，流動的工作工具22第二十二頁，共55頁。階段四：評估階段的關(guān)鍵問題高級管理人員/項目方面的關(guān)鍵問題工具項目結(jié)果將如何被記錄和傳達(dá)？項目評估表如何提出建設(shè)性的反饋？個人反饋的指導(dǎo)方針“好”的反饋是什么樣的？比較“一般”與“好”的個人反饋如何評估項目經(jīng)理？項目經(jīng)理評估表/標(biāo)準(zhǔn)如何評估項目成員？如何獎勵出色的團(tuán)隊和個人業(yè)績？項目成員評估表/標(biāo)準(zhǔn)慶賀/獎勵出色業(yè)績的一些想法23第二十三頁，共55頁。項目評估是檢查項目是否實現(xiàn)目標(biāo)，其影響以及其收獲的非常重要的一步項目機遇：具體說明項目的機遇負(fù)責(zé)人：我們是否正確計劃了 指導(dǎo)委員會：我們是否滿足了股東的需求項目經(jīng)理：所需技能和資源需求 利益方：項目結(jié)果項目的具體目標(biāo)是什么？（如增長率、市場份額）？這些目標(biāo)是否可以衡量？這些目標(biāo)是否現(xiàn)實可行？

不可量化的目標(biāo)有哪些？主要里程碑/活動 我們的計劃是否夠具體？我們是否按計劃工作？時間我們是否按時完成我們是否按時實現(xiàn)主要的里程碑資源小組成員 所需技能 時間投入跨職能支持項目成本：$

我們是否有合適的項目組成員？我們?nèi)藛T是否過剩/缺乏我們是否向組外尋求了正確合適的支持我們的預(yù)算是否過少/過多項目將來我們?nèi)绾螢轫椖拷㈤L期支持要到位什么樣的機制/組織來獲取未來價值？如何在持續(xù)的基礎(chǔ)上評估價值關(guān)鍵收獲 下次我們再做時會有什么不同？財務(wù)影響我們至此獲得了哪些價值？將來可能獲得哪些價值？24第二十四頁，共55頁。在項目整個進(jìn)程中和項目結(jié)束后都要進(jìn)行個人反饋建設(shè)性的及時的可執(zhí)行的具體的業(yè)績反饋無論是正式的還是非正式的，都應(yīng)被視為是小組人員之間及領(lǐng)導(dǎo)與小組成員間的接觸衡量標(biāo)準(zhǔn)重點是幫助個人成長與發(fā)展既談優(yōu)點也談需要進(jìn)一步發(fā)展的地方在整個項目過程中不斷提出反饋在項目結(jié)束之后計劃安排一次正式反饋會對于如何提高技能提出具體的意見（如確定培訓(xùn)計劃、提供工具等）為個人發(fā)展提供幫助對過去的表現(xiàn)舉出具體實例主要工作25第二十五頁，共55頁。非常有必要就項目工作進(jìn)行正式評估，使項目經(jīng)理明確了解其優(yōu)點和需要改進(jìn)之處（1/2)所投入的時間：項目成果：項目指導(dǎo)委員會：姓名：項目角色：項目說明：項目目標(biāo)：項目領(lǐng)導(dǎo)：項目領(lǐng)導(dǎo)人：1.一般性內(nèi)容2.項目任務(wù)說明（對里程碑、任務(wù)或細(xì)分任務(wù)的具體掌握）3.技能水平評估總結(jié)對項目小組成員/項目經(jīng)理評估的結(jié)論4.總結(jié)總體項目業(yè)績：出色一般高于一般需要提高項目經(jīng)理/成果評估人業(yè)績方面出色高于一般一般需要培養(yǎng)沒有觀察到解決問題管理溝通小組團(tuán)隊合作26第二十六頁，共55頁。項目經(jīng)理評估標(biāo)準(zhǔn)(2/2)優(yōu)異良好一般較差解決問題管理溝通團(tuán)隊工作對難度很高的項目問題不斷提出新方法;迅速確定問題中最關(guān)鍵的部分設(shè)計高效工作計劃解決非常復(fù)雜的項目情況/問題;迅速及時地管理不斷發(fā)展變化的項目且同時還有時間思考項目對其他利益相關(guān)方的影響;與項目指導(dǎo)委員會形成良性互動能抓住所眾,深思熟慮制定全面的溝通計劃非常清楚哪些會煥發(fā)出人的主觀能動性;培養(yǎng)項目小組的成員,有追隨者積極解決除最棘手問題外的所有問題;迅速學(xué)習(xí)新的分析方法迅速完成一般性項目的工作計劃,在整個項目的絕大多數(shù)方面都能使小組成員積極參與經(jīng)常且有效地溝通好的想法;愿意創(chuàng)造性地采用多種溝通途徑花時間使所有小組成員都能更早有成效地工作;領(lǐng)導(dǎo)小組成員進(jìn)行合作;是別人爭求見議和咨詢的對象解決某些擅長解決的問題,需要接受有關(guān)解決棘手的跨職能問題的輔導(dǎo)幫助在更高極管理人員的幫助下制定出切實可行的工作計劃;給每個小組成員分配具體任務(wù)發(fā)言、演講條理清楚;應(yīng)用多種傳統(tǒng)工具在合適的時候提供即時、正面的反饋;在無法避免的忙碌時期結(jié)束之后讓小組成員有喘息時間很少幫助小組發(fā)現(xiàn)信息來源;在設(shè)計解決問題方法方面需要獲得幫助管理項目按期完成存在難度,需要幫助設(shè)計解決問題的方法在壓力下表達(dá)能力出現(xiàn)困難;沒有想清時的一個溝通戰(zhàn)略好象只有到了項目快結(jié)束時才向項目小組成員提供出反饋意見;難于建立起”小組協(xié)作精神”,令人感覺難于合作27第二十七頁，共55頁。運作良好的項目小組需要不斷的獎勵與認(rèn)可，才能保持其積極性目的想法獎勵并鼓勵最出色的項目小組和個人的業(yè)績公開承認(rèn)工作出色項目領(lǐng)導(dǎo)撰寫備忘錄，使整個企業(yè)都知道小組的優(yōu)異業(yè)績項目領(lǐng)導(dǎo)在公開場合親自鼓勵每個項目小組人員物質(zhì)獎勵項目領(lǐng)導(dǎo)請項目小組吃飯或一起打高爾夫球項目領(lǐng)導(dǎo)給其發(fā)獎金或小禮品更大的責(zé)任感項目領(lǐng)導(dǎo)和組織獎勵和承認(rèn)業(yè)績出色的人員委以更大責(zé)任28第二十八頁，共55頁。內(nèi)容項目管理的一般方法項目管理模板中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程管理29第二十九頁，共55頁。8主要工作

精培訓(xùn)14212841118252916233062002/102003/1132027310172431017243111月12月2月3月44月根據(jù)BPR項目總體計劃制定各小組工作計劃模塊一2.1制定各本地網(wǎng)實施方案省公司與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過2.2啟動與完善相關(guān)管理接口與實施監(jiān)控管理機制2.3擴大試點實施跟蹤30第三十頁，共55頁。可利用的工具甘特圖在項目中的用途示例工作日歷工作計劃明細(xì)總體工作計劃每日工作指導(dǎo)記錄、匯報31第三十一頁，共55頁。主要工作111825291623306指導(dǎo)小組支撐：2003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月XX本地網(wǎng)BPR項目整體工作計劃1.1制定各本地網(wǎng)實施方案省公司與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過1.2啟動與完善相關(guān)管理接口與實施監(jiān)控管理機制1.3擴大試點實施跟蹤32第三十二頁，共55頁。1112131415確定每周工作日歷，指導(dǎo)每天工作2-5PM：8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:8-12AM:2-5PM：2-5PM：2-5PM：2-5PM：33第三十三頁，共55頁。工作計劃明細(xì)表34第三十四頁，共55頁。可采用的工作方法總體工作計劃主要工作關(guān)鍵時間

節(jié)點人員大致

安排工作細(xì)化時間確定人員安排協(xié)調(diào)、溝通循環(huán)往復(fù)循環(huán)往復(fù)35第三十五頁，共55頁。工作細(xì)化方法—問題樹分解

驅(qū)使內(nèi)部組織和過程發(fā)生改變的主要外力是什么？

各個客戶群的需求出現(xiàn)哪些變化？各客戶群中的競爭態(tài)勢有何變化？哪些科技變化對組織和過程發(fā)生影響？必須考慮的法規(guī)變動情況有哪些？基本家庭用戶

高文件家庭用戶

基本家庭用戶

研究市場

分析在各個客戶群的競爭力訪問麥肯錫專家和中國電信的技術(shù)權(quán)威文字撰述各種可能的法規(guī)情境和潛在影響落實的工作36第三十六頁，共55頁。工作細(xì)化方法—確定邏輯順序工作目標(biāo)：了解客戶提出的問題工作內(nèi)容工作排序12341.訪談1.1約定時間1.2確定訪談提綱1.3訪談實施1.3.1提問1.3.2記錄1.4訪談記錄整理….37第三十七頁，共55頁。時間確定—以終為始主要工作1118252916233062003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月1.客戶訪談1.1約定時間1.2確定訪談提綱1.3訪談實施1.3.1提問1.3.2記錄1.4訪談記錄整理2.內(nèi)部訪談3.本地網(wǎng)基本情況分析確定關(guān)鍵的里程碑確定關(guān)鍵的路徑安排工作時間用3周時間完成本地網(wǎng)基本情況分析、內(nèi)、外部問題分析38第三十八頁，共55頁。人員的合理安排工作項目工作子項目工作內(nèi)容描述1.1確定集團(tuán)客戶中心總經(jīng)理及各部門領(lǐng)導(dǎo)崗位職責(zé)1.4內(nèi)部各部門總體人員到位1.2集團(tuán)客戶部總經(jīng)理到位1.5區(qū)縣局相關(guān)體系到位1調(diào)整集團(tuán)客戶中心的組織結(jié)構(gòu)確定集團(tuán)客戶中心總經(jīng)理及下屬部門經(jīng)理崗位職責(zé)，形成崗位描述書集團(tuán)客戶部總經(jīng)理了解新崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)和優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程確定集團(tuán)客戶中心總經(jīng)理人選下發(fā)任命文件新部門領(lǐng)導(dǎo)工作交接區(qū)局原大客戶工作交接到集團(tuán)客戶中心。郊縣局原負(fù)責(zé)大客戶工作的人員、設(shè)備、辦公地點，交接到集團(tuán)客戶中心。原營銷中心崗位劃入人員報到并了解所屬部門的職責(zé)原網(wǎng)絡(luò)部門劃入人員報道并了解所屬部門職責(zé)–前后端協(xié)商調(diào)崗人員所需技能和名單–劃拔人員分批到位人員進(jìn)行新、舊職務(wù)的交接分配辦公地點1.3集團(tuán)客戶部下屬部門部門經(jīng)理到位確認(rèn)和完善各部門經(jīng)理崗位職責(zé)集團(tuán)客戶部總經(jīng)理確定下屬部門經(jīng)理人選各部門領(lǐng)導(dǎo)了解領(lǐng)導(dǎo)崗位職責(zé)和KPI指標(biāo)和優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程張三李四王五√√負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)協(xié)同協(xié)同協(xié)同協(xié)同協(xié)同王五每天要做什么是否清楚？工作量是否均衡？他能否勝任？他是否有積極性？他與張三搭配是否好？39第三十九頁，共55頁。內(nèi)容項目管理的一般方法項目管理模板中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程管理40第四十頁，共55頁。第三階段:實施規(guī)劃主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)團(tuán)隊分析為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)在試點本地網(wǎng)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計劃重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識第五階段試點實施5

周5

周2

周1個月5個月時間2月1日7月1日41第四十一頁，共55頁。在第三階段，我們對流程進(jìn)行了細(xì)化調(diào)整并設(shè)計了詳細(xì)的實施計劃+設(shè)計詳細(xì)可操作的實施計劃共收集80條書面修改意見，并對每條意見進(jìn)行了判斷（同意/不同意/有待決策），其中22條在1.0版已說明21條作了進(jìn)一步調(diào)整細(xì)化30條應(yīng)在實施中進(jìn)行細(xì)化調(diào)整和決策7條屬項目范圍以外實施組織保障及實施中應(yīng)遵循的基本原則兩地實施總體方案及里程碑實施效果及檢驗方法詳細(xì)的實施計劃與日程安排實施可能的困難風(fēng)險及可能的應(yīng)對措施實施的影響及相應(yīng)的政策ABCDEF42第四十二頁，共55頁。今年初的集團(tuán)總經(jīng)理辦公會議確定了實施的組織保障，我們同時建議進(jìn)一步明確了流程實施責(zé)任人總體領(lǐng)導(dǎo)直接上級指導(dǎo)第一責(zé)任人集團(tuán)本地網(wǎng)流程重組領(lǐng)導(dǎo)小組省公司及集團(tuán)專業(yè)部門指導(dǎo)集團(tuán)公司企業(yè)策劃部試點本地網(wǎng)總經(jīng)理大客戶服務(wù)流程*網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動性網(wǎng)絡(luò)投資組織架構(gòu)指標(biāo)體系IT流程本地網(wǎng)實施責(zé)任人省公司指導(dǎo)牽頭人集團(tuán)指導(dǎo)牽頭人蘇州昆明江蘇云南陳國忠張一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭勇葛文驊馬俊文孫維文司維佳張燕妮，葉薇金羿馬俊文趙艷梅郭素偉劉建輝，吳偉李利徐沖楊經(jīng)麗龐鐵，王力郭根虎徐沖張叢生楊經(jīng)麗毛社軍，劉健金羿徐沖李偉龐鐵，王力初步總體組織協(xié)調(diào)韓臻聰韓臻聰A * 含計費及帳務(wù)流程43第四十三頁，共55頁。蘇州BPR項目總體實施進(jìn)程及里程碑流程實施示意主要里程碑第一階段前端架構(gòu)一次調(diào)整大客戶服務(wù)前端流程試行第二階段后端架構(gòu)一次調(diào)整業(yè)績考核機制試行SLA簽訂及試行大客戶服務(wù)后端流程試行前端架構(gòu)到位第三階段職能部門調(diào)整到位后端架構(gòu)到位滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行大客戶及SLA流程IT固化第四階段縣局結(jié)構(gòu)開始調(diào)整市區(qū)編制調(diào)整主要流程IT固化實施效果檢驗–6/306月30日縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整滾動性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行職能部門編制調(diào)整職能部門調(diào)整到位后端架構(gòu)一次調(diào)整后端編制調(diào)整（市區(qū)）大客戶服務(wù)前端流程試行大客戶服務(wù)后端流程試行*前端架構(gòu)一次調(diào)整前端編制初步調(diào)整（市區(qū)）第一階段第二階段第三階段第四階段2月1日2月28日3月31日4月30日業(yè)績考核機制試行(過渡期)12月30日推廣結(jié)構(gòu)調(diào)整流程在本地網(wǎng)全面推廣前端架構(gòu)調(diào)整到位SLA簽訂及試行B后端架構(gòu)調(diào)整到位44第四十四頁，共55頁。從7月1日起，集團(tuán)應(yīng)組織對試點本地網(wǎng)進(jìn)行階段性成果的驗收－總體效果與解決的問題概述問題的癥結(jié)（本）1.外部體制障礙嚴(yán)重（如不對稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2.國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求4.管理流程不健全，管理機制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機制落后5.管理信息系統(tǒng)分散孤立6.整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變項目建議的主要舉措組織架構(gòu)指標(biāo)體系大客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動性網(wǎng)絡(luò)投資計費與帳務(wù)IT項目預(yù)計的階段性成果建立了責(zé)權(quán)較為清晰的扁平的組織架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)開始優(yōu)化BPR預(yù)期對癥結(jié)的解決程度建立了一套指標(biāo)體系－包含2002年蘇州、昆明的考核指標(biāo)及獎勵分配原則和辦法加強前端大客戶售前營銷實行一個窗口對外以昆明卷煙廠、工商銀行、蘇州制造業(yè)的客戶為例把流程走通走通了跨省專線電路調(diào)度流程，縮短開通時間SLA協(xié)議試行完成制定了2002年固定資產(chǎn)投資計劃，并在中期給予調(diào)整昆明、蘇州ABC分區(qū)完成并試行滾動性投資流程達(dá)到預(yù)期的節(jié)省投資的目標(biāo)提升了計費的準(zhǔn)確性，縮短了響應(yīng)時間明確了本地網(wǎng)的IT系統(tǒng)發(fā)展需求C45第四十五頁，共55頁。具體的至6/30本地網(wǎng)大客戶服務(wù)流程實施效果和檢驗方法關(guān)鍵考核問題是否具備足夠的行業(yè)知識？大客戶經(jīng)理是否和大客戶花了適當(dāng)?shù)臅r間？是否有能力提供符合客戶需求的解決方案？在試點大客戶中，銷售額是否有所提高？試點大客戶的收入增長對大客戶總收入的增長是否有一定的影響？在試點大客戶中，高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入是否提高？大客戶的市場響應(yīng)時間是否縮短，包括專線開通時間，故障排除時間與方案響應(yīng)時間？大客戶是否有不斷發(fā)展？內(nèi)部摩擦是否減少？相應(yīng)指標(biāo)大客戶對以下評語的認(rèn)同度：客戶經(jīng)理懂專業(yè)，了解我的公司的行業(yè)需求中國電信能夠很快地提出合適的解決方案客戶經(jīng)理和客戶接觸的時間適當(dāng)試點大客戶（如昆明卷煙廠）的銷售額比去年同期的增長額試點大客戶收入占大客戶總收入的比例由高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入及占總收入的比例平均專線開通時間，故障排除時間，方案響應(yīng)時間客戶滿意度新發(fā)展（或新試點）的大客戶數(shù)量及其各自的客戶發(fā)展計劃內(nèi)部各部門反饋意見衡量方法大客戶滿意度調(diào)查問卷隨機訪談個別大客戶（不預(yù)先通知本地網(wǎng)）財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計試點大客戶中高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）的收入比例，與去年同期比較（估計至6月30日變化會很有限，但仍值得監(jiān)控）集團(tuán)客戶部與網(wǎng)絡(luò)中心測量統(tǒng)計，與去年同期比較大客戶滿意度調(diào)查問卷隨機“秘密購物”法調(diào)研（不預(yù)先通知本地網(wǎng)）要求本地網(wǎng)屆時提供其新發(fā)展的大客戶及每一個大客戶的客戶發(fā)展計劃問卷調(diào)查舉例46第四十六頁，共55頁。蘇州BPR項目評估指標(biāo)T0值及T1~T3目標(biāo)值序號相關(guān)流程指標(biāo)項目評估內(nèi)容T0目標(biāo)值T102.06.30目標(biāo)值T202.09.30目標(biāo)值T302.12.31基準(zhǔn)值取值時間1組織架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例29:53:1801.12.3139:50:1140:48:1240:48:122KPI指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例32:52:1601.12.31前端大于人員比例前端大于人員比例前端大于人員比例3獎懲機制前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資固定和浮動部分的比例前8.1:1.9后8.05:1.85支撐8.2:1.801.12.31前4:6，后5:5，支撐5:5前4:6，后5:5，支撐5:5前4:6，后5:5，支撐6:44大客戶大客戶電信消費結(jié)構(gòu)*2001、2002年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通)21.86%2002.0121.93%21.93%21.93%5資源調(diào)配電話故障歷時電話故障平均歷時時間412.4分鐘2001.3~6410分鐘400分鐘400分鐘6DDN故障歷時DDN專線故障平均歷時時間59分鐘01.03~0657分鐘57分鐘57分鐘7ADSL故障歷時ADSL故障平均歷時時間1471分鐘2001.3~61200分鐘1200分鐘1140分鐘8裝移機開通時間裝移機最長開通時間裝移機最短開通時間裝移機平均開通時間30天1天7天2001.3~625天1天6天25天1天6天25天1天6天9DDN業(yè)務(wù)開通時間（本地網(wǎng)內(nèi)）DDN業(yè)務(wù)最長開通時間DDN業(yè)務(wù)最短開通時間DDN業(yè)務(wù)平均開通時間22天1天12天2001.3~618天1天10天15天1天8天15天1天8天（舉例）47第四十七頁，共55頁。第四及第五階段:實施階段主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)團(tuán)隊分析為推廣實施進(jìn)行的培訓(xùn)在試點本地網(wǎng)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計劃重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談試點業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(1.0版)部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案制訂切實可行的業(yè)務(wù)和管理流程實施計劃目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識第五階段試點實施5

周5

周2

周1個月5個月時間2月1日7月1日兩地按實施計劃推進(jìn)48第四十八頁，共55頁。根據(jù)總體實施計劃，第一次小結(jié)會完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)績考核與激勵獎懲機制調(diào)整大客戶管理流程推廣網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程推廣滾動性投資流程推廣計費及帳務(wù)管理流程推廣里程碑KPI體系到位KPI體系運行前端流程、后端流程及SLA推廣2002年組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立SLA試點準(zhǔn)備推行資源調(diào)度、調(diào)配流程SLA實施推廣至其他產(chǎn)品SLA實施推廣至深圳、上海SLA推廣至其他省市加強客戶信用度管理實時計費成立計費帳務(wù)中心實施集中計費前端流程試行SLA試點簽訂實施實施項目試點下半年滾動性投資預(yù)算實施試點結(jié)果評估流程手冊更新滾動性投資項目實施流程全面推廣KPI體系調(diào)整推廣2003年滾動性投資預(yù)算實施縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位組織架構(gòu)實施準(zhǔn)備后端架構(gòu)調(diào)整到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門調(diào)整到位KPI體系公布KPI實施準(zhǔn)備后端流程試行修改、固化SLA流程建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫第一階段前端架構(gòu)調(diào)整到位第二階段后端架構(gòu)調(diào)整到位第三階段職能部門調(diào)整到位第四階段縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位SLA試點準(zhǔn)備2月19日實施前端組織架構(gòu)調(diào)整，目前已全部到位，前端KPI已分解。3月12日實施后端組織架構(gòu)調(diào)整，已基本到位。SLA的各項準(zhǔn)備工作全面展開。蘇州舉例49第四十九頁，共55頁。成立本地網(wǎng)流程重組項目實施工作機構(gòu)，加強了對實施工作的組織領(lǐng)導(dǎo)實施領(lǐng)導(dǎo)小組項目工作組各流程實施小組組長：李利成員：陳國忠葛文驊祁鳴金羿張世熟潘振元潘如榮郭根虎毛衛(wèi)仁周軍沈躍明邢碧葦陳樂鳴潘玉川陸良軍沈忱尹毅鈕維浩顧乃珩

組長：潘如榮成員：劉志銘

姚岳楊子寅高韶明陳勝宇王昕周忠民薛平（一）

大客戶（計費）流程實施小組組長：陳國忠成員：……..（二）

投資優(yōu)化流程實施小組組長：金羿成員：……..（三）

網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程實施小組組長：葛文驊成員：……..項目小組成員繼續(xù)全面參與并主導(dǎo)流程實施的各項工作（四）

業(yè)績考核和薪酬機制實施小組組長：郭根虎成員：……（五）

IT實施小組組長：金羿成員：……（六）

組織架構(gòu)實施小組組長：李利成員：……蘇州50第五十頁，共55頁。分層次開展培訓(xùn)，廣泛宣傳BPR理念，實施技能轉(zhuǎn)移時間培訓(xùn)內(nèi)容參加人員參加人次2月21