組織能力的楊三角課件-2

組織能力的楊三角學(xué)習(xí)分享2010年10月組織能力的楊三角學(xué)習(xí)分享2010年10月目錄作者簡介本書框架學(xué)習(xí)分享討論目錄作者簡介本書框架學(xué)習(xí)分享討論作者簡介楊國安教授主要研究領(lǐng)域：

戰(zhàn)略性人力資源管理組織能力建設(shè)

華人企業(yè)全球化并有大量學(xué)術(shù)文章刊登在《人力資源管理期刊》、《哈佛商業(yè)評論》（中文版）以及其他許多學(xué)術(shù)雜志和書籍上世界杰出華人管理大師之一，現(xiàn)為中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教習(xí)教授、副教務(wù)處長、CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟創(chuàng)辦人以及人力資源與組織管理研究中心主任

曾任宏碁集團的首席人力資源官，負(fù)責(zé)推動宏碁集團的組織變革和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作

先后擔(dān)任騰訊科技、阿里巴巴、TCL-湯姆遜的高級顧問作者簡介楊國安教授主要研究領(lǐng)域：世界杰出華人管理大師本書框架第7章：如何塑造員工的思維模式第3~6章第8~9章

如何選擇適合的組織架構(gòu)

改善組織邊界第3~9章講述如何打造組織能力的3個支柱

打造員工能力

贏得人才搶奪戰(zhàn)

保留與淘汰雙管齊下

建立人才培養(yǎng)機制第1章組織能力：企業(yè)成敗的關(guān)鍵第10章中國企業(yè)的未來第2章組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)本書框架第7章：如何塑造員工的思維模式第3~6章第8~9章組織能力建設(shè)的迫切性優(yōu)勢

天時：改革開放地利：市場和資源

市場空間巨大勞動力資源豐富且成本較低

原材料豐富劣勢

經(jīng)營環(huán)境重重挑戰(zhàn)

跨國公司介入使得競爭升級

中國企業(yè)間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重

成本上升匯率變動

政策法規(guī)的變化客戶期望值提高技術(shù)迅速更迭環(huán)境

中國企業(yè)面臨的環(huán)境組織能力建設(shè)的迫切性優(yōu)勢天時：改革開放劣勢經(jīng)營環(huán)境重重組織能力建設(shè)的迫切性正確的戰(zhàn)略合適的組織能力企業(yè)成功的關(guān)鍵企業(yè)成功的關(guān)鍵=正確的戰(zhàn)略*合適的組織能力難以被模仿相乘關(guān)系，而不是相加關(guān)系，如果其中一項不行，企業(yè)便無法成功組織能力建設(shè)的迫切性正確的戰(zhàn)略合適的組織能力企業(yè)成功的關(guān)鍵企組織能力的內(nèi)涵有能力、有意愿、有支持內(nèi)涵：不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力特點：

獨特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個人、可持續(xù)性

為客戶創(chuàng)造價值

超越競爭對手組織能力員工能力員工思維模式員工治理方式愿不愿意會不會容不容許組織能力的三角框架組織能力要堅實，3個支柱的打造必須要符合2個原則：①平衡②匹配

組織能力的內(nèi)涵有能力、有意愿、有支持組織能力的建設(shè)分析經(jīng)營環(huán)境制定戰(zhàn)略方向根據(jù)戰(zhàn)略方向制定組織能力打造組織能力時必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項

全員行動組織能力建設(shè)的步驟CEO/總裁人力資源團隊直線主管組織能力“三群人”共同承諾和積極投入組織能力的打造是一個長期的過程，需要整個企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力組織能力的建設(shè)分析經(jīng)營環(huán)境根據(jù)戰(zhàn)略方向打造組織能力時必須配組織能力的打造—員工能力（3-6章）能力厘定能力審核能力提升內(nèi)建build解雇bounce外購buy留才bind外借borrow員工能力規(guī)劃模型需要什么樣的人才？數(shù)量？必須具備的能力目前有多少人才？具備什么樣的能力？是否足夠？質(zhì)量差距內(nèi)建：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購：從外部招聘合適的人才解雇：淘汰不勝任人才留才：保留關(guān)鍵人才外借：借用不屬于自己公司的外部人才5B幫助企業(yè)系統(tǒng)地建立和強化與組織能力匹配的的員工能力，有系統(tǒng)地規(guī)劃人才，確保戰(zhàn)略的實施組織能力的打造—員工能力（3-6章）能力厘定能力審核能力提升能力厘定（能力模型）能力模型（competencemodel），又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，指員工勝任工作、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識、技能和素質(zhì)能力模型的益處：

幫助公司進行系統(tǒng)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作

針對個人發(fā)展需求核心員工能力專業(yè)能力真正適合公司的人才必須具備專業(yè)能力和核心員工能力針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)，具有獨特性

由此可見，人才是相對的與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求能力厘定（能力模型）能力模型（competencemod能力厘定（能力模型）1.人力資源團隊進行頭腦風(fēng)暴2.由外部咨詢顧問操作，但是沒有高級主管積極參與3.高級主管之間進行頭腦風(fēng)暴4.由外部有經(jīng)驗的咨詢顧問主持，高級主管參與，配以驗證有效地能力模型字典1243否是否是有效性高管接受度如何建構(gòu)能力模型能力厘定（能力模型）1.人力資源團隊進行頭腦風(fēng)暴1243否是能力厘定（能力模型）行為事件面談公司能力字典正面和負(fù)面例子能力確定工具應(yīng)用建構(gòu)能力模型流程圖建構(gòu)能力模型一般只需要1個月在建構(gòu)能力模型時要注意以下幾點：

未來導(dǎo)向

高管接受度

聚焦

注重落實落實能力模型的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵因素：

具體的衡量指標(biāo)

和HR體系緊密相聯(lián)系

高級主管的承諾能力厘定（能力模型）行為事件面談公司能力字典正面和負(fù)面例子能能力審核明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對現(xiàn)狀和未來的差距設(shè)法彌補彌補能力差距的戰(zhàn)略現(xiàn)有能力調(diào)查能力與需求差距比較能力審核規(guī)劃流程123示例：能力審核明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對現(xiàn)狀和未來的差能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）外購人才的時機：

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實施新的戰(zhàn)略、進入新的領(lǐng)域、新的海外市場或新客戶群，現(xiàn)有人才不能滿足戰(zhàn)略需要

高速增長外購人才的原則：

找“對”人才，提高人才命中率

高命中率就是招來的人既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能在公司工作一段合理的時間能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）外購人才的能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）提高人才命中率的秘訣（4S）4S1234標(biāo)準(zhǔn)（standards）：需要什么樣的人才尋找（sourcing）：人才渠道篩選（screening）：判斷候選人能力的方法鞏固（securing）：確保人才接受聘任專業(yè)能力和核心員工能力（兩者兼具）過去的成就和未來的潛力

渠道選擇1：被動渠道還是主動渠道

員工推薦內(nèi)部獵頭

提供實習(xí)生機會

從競爭對手和合作伙伴那里找人

渠道選擇2：內(nèi)部挑選還是外部挑選要看達(dá)成什么樣的目標(biāo)什么樣的人才具備這樣的能力

個性和心理測試

結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談

行為事件面談（BEI）

背景調(diào)查

評鑒中心

有競爭力的薪酬

信任與尊重

獨特的價值主張能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）提高人才命能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須建立有效的人才培養(yǎng)機制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔人才培養(yǎng)的誤區(qū)1243將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué)人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法過于肯定課堂學(xué)習(xí)，只注重培訓(xùn)數(shù)量過于否定課堂學(xué)習(xí)的有效性和價值，只相信實踐鍛煉和“趕鴨子上架，邊做邊學(xué)”缺乏高管的全力參與和推動，人力資源部門能做的事情非常有限

人才選拔過于依靠主管的主觀判斷和喜好，容易造成結(jié)黨和“拍馬屁”文化

人才培養(yǎng)的方法因個別主管而異能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）支撐企業(yè)能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾培訓(xùn)項目課堂之外的“課堂”識別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)通用電氣人才發(fā)展架構(gòu)模塊注：該框架對于分析、檢視和提高公司的人才培養(yǎng)效果是非常實用有效的以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)實踐鍛煉能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）高層領(lǐng)導(dǎo)能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與

高層領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在：

可傳授的觀點

時間和精力的投入：言傳身教，以實際行動推動人才培養(yǎng)公平游戲規(guī)則：識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程

人才選拔體系的特點（做的比較好的企業(yè)）：

領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔

能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致

選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力

評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話

跨部門、跨事業(yè)部地比較人才

定期審議人才庫的人才

清楚地溝通選拔的流程和標(biāo)準(zhǔn)有的放矢：針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)針對不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目

投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長

培訓(xùn)與實踐有效結(jié)合

選擇最佳的培訓(xùn)時間制定和傳達(dá)培訓(xùn)目的與期望干中學(xué)：實踐鍛煉

在設(shè)計實踐鍛煉的發(fā)展機會時應(yīng)遵循的原則：

提供高影響力的發(fā)展機會

充分利用多種實踐鍛煉的方法

跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會

特別項目或任務(wù)之類的短期項目

職業(yè)見習(xí)

跨價值鏈、跨區(qū)域人才互換

海外派遣以培養(yǎng)全球視野

給予人才充分支持和指導(dǎo)

讓高潛力的人才教學(xué)相長能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）以身作則能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）有限的人才儲備/供應(yīng)不愿投入人才發(fā)展激烈競爭薪酬上升高流失率跨國公司、民營企業(yè)和國有企業(yè)快速上升的人才需求人才匱乏帶來的惡性循環(huán)應(yīng)對競爭對手亂挖墻角，降低企業(yè)損失：

控制事態(tài)惡化，降低負(fù)面影響，進行溝通

和全體員工溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略

與決定跳槽的員工做好離職溝通

無形資產(chǎn)的保護能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）有限的人才能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）1234對現(xiàn)有工作的滿意度

保健因素

激勵因素未來的發(fā)展空間

對自己未來發(fā)展空間的考量

行業(yè)和公司的發(fā)展空間期權(quán)

和年資相關(guān)的福利競爭對手提供的待遇關(guān)鍵因素

合約完成金

房屋

離開公司的代價防范淘汰留才淘汰的原則

公平

對事不對人

無論什么人，達(dá)不到崗位要求就淘汰

注意事項

必須有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和流程

標(biāo)準(zhǔn)和流程是透明的

給員工改善的機會

能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）1234對員工能力的打造—員工思維模式（第7章）員工思維模式？員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，有朝公司希望他們努力的方向去努力的意愿切記：員工思維模式不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者是印在員工手冊上的標(biāo)語和口號！??！案例：海爾集團員工能力的打造—員工思維模式（第7章）員工思維模式？員工每天員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的常見情景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如：IBM體制改變，如：中國移動、中海油、中國工商銀行、招商局集團兼并收購，如：IBM，TCL，明基企業(yè)老化，如：宏碁員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的常見情景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，打造所期望的組織能力，需要具備什么樣的共同思維模式

方法：通過討論，明確定出一些核心價值觀，做為員工每天決策的準(zhǔn)則和做事的一依據(jù)

要提出對企業(yè)成敗有實質(zhì)性影響的價值觀，并要與員工溝通

在確定價值觀時，要明確價值觀的含義，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性認(rèn)同員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略

員工問卷調(diào)查高級主管一對一訪談

對中下層員工和主管進行焦點小組訪談

與客戶進行焦點小組訪談?wù)埜鶕?jù)您的觀察，針對以下幾項分別對公司員工的思維模式現(xiàn)狀以及未來理想的員工思維模式打分：客戶導(dǎo)向5--------------4---------------3------------------2-----------------1內(nèi)部導(dǎo)向績效導(dǎo)向5--------------4---------------3------------------2-----------------1關(guān)系導(dǎo)向創(chuàng)新5--------------4---------------3------------------2-----------------1仿效擁護變革5--------------4---------------3------------------2-----------------1抗拒變革員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)型的三大類工具：

由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法

領(lǐng)導(dǎo)層以身作則

建立危機意識

績效管理

降職或開除

制度、流程和溝通

提供培訓(xùn)

由外而內(nèi)：依靠外部客戶和競爭對手

傾聽客戶的聲音

與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比

由下而上：依靠基層員工的參與和推動

提案獎勵

群策群力員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定員工能力的打造—員工治理方式（第8-9章）如何選擇合適的組織架構(gòu)改善組織邊界員工能力的打造—員工治理方式（第8-9章）如何選擇合適的員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)分工

四種分工方法

職能分工

產(chǎn)品分工

地區(qū)分工

客戶群分工

很多跨國公司采用矩陣式組織架構(gòu)整合

確保企業(yè)內(nèi)不同部門、層級和崗位朝著同一個目標(biāo)努力

向同一位上級匯報

建立規(guī)章制度

建立統(tǒng)一的工作流程

建立信息系統(tǒng)核心問題

員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)一個思考的框架，幫助組織有員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計的3個影響因素：

規(guī)模

復(fù)雜度

不確定性企業(yè)發(fā)展階段

經(jīng)營戰(zhàn)略

希望強化的組織能力選擇合適的組織架構(gòu)案例：飛利浦、松下“沒有所謂的最好的組織設(shè)計”員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計的3個影響因素員工治理方式—選擇合適的組織架構(gòu)應(yīng)從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司制勝的組織能力，選擇最有助于建立這些組織能力的組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的4個步驟：理清公司制勝的組織能力確定個價值鏈環(huán)節(jié)中不同單元的角色分配部門/層級的職責(zé)和匯報關(guān)系制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)明確公司以什么組織能力打敗競爭對手、贏得客戶

技術(shù)水平

產(chǎn)品開發(fā)速度

經(jīng)濟規(guī)模/成本

本地市場響應(yīng)速度

定制化解決方案明確價值鏈環(huán)節(jié)中：

賦予更大主導(dǎo)決策權(quán)的部門

支持部門

做好執(zhí)行工作的部門員工治理方式—選擇合適的組織架構(gòu)應(yīng)從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司員工治理方式—改善組織邊界何謂組織邊界？任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙組織邊界的分類：

垂直邊界--不同層級和等級間的邊界

水平邊界--橫向部門之間的邊界

外部邊界--公司與外部利益相關(guān)者之間的邊界了解公司邊界是否合理，可以從兩個方面來看：

邊界是否太多

邊界是否太厚“無邊界組織”員工治理方式—改善組織邊界何謂組織邊界？“無邊界組織”員工治理方式—改善組織邊界無邊界組織：不是要拆除所有邊界，而是要從公司打造組織能力、實施戰(zhàn)略出發(fā)，減少不必要的組織邊界，確保整個組織贏，而不是某一個部門、層級贏設(shè)立無邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙，更有效的整合工作、人員、想法和信息流動員工治理方式—改善組織邊界無邊界組織：不是要拆除所有邊界，而員工治理方式—改善組織邊界改善垂直邊界成功的關(guān)鍵：

高管的管理哲學(xué)：將員工當(dāng)做公司獲得競爭優(yōu)勢的源泉

四大資源的共享：權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵垂直邊界的診斷和改善：整體來說，員工在公司中的競爭優(yōu)勢中目前發(fā)揮什么作用？

原因為何？如何改善？12345政策對抗者競爭負(fù)累者被動參與者積極貢獻(xiàn)者優(yōu)勢創(chuàng)造者員工在公司競爭優(yōu)勢中的角色評估12345678910123456789101234567891012345678910權(quán)責(zé)信息能力激勵理念：員工是競爭優(yōu)勢的源頭垂直邊界問題原因分析員工治理方式—改善組織邊界改善垂直邊界12345政策對抗者競員工治理方式—改善組織邊界改善水平邊界通過跨部門和跨事業(yè)部單位的協(xié)調(diào)工作，更有效地協(xié)作或共享關(guān)鍵資源，進一步提升公司的競爭力

通常水平邊界的改善是針對某一流程或者關(guān)鍵資源和商機，而不是全面性的應(yīng)用診斷和改善水平邊界：針對公司重要跨部門流程的協(xié)作或關(guān)鍵資源/商機的共享，公司相關(guān)部門或單位的水平協(xié)作程度如何？

原因為何？如何改善12345過渡內(nèi)耗各自為政不穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作發(fā)揮綜效優(yōu)勢跨部門或單位的協(xié)作評估權(quán)責(zé)信息能力激勵基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先端到端流程整合單位間資源/商機共享水平邊界原因問題分析員工治理方式—改善組織邊界改善水平邊界12345過渡內(nèi)耗各自思考與討論如何將打造組織能力運用到打造項目團隊的團隊能力？組織能力員工能力員工思維模式員工治理方式愿不愿意會不會容不容許組織能力的三角框架思考與討論如何將打造組織能力運用到打造項目團隊的團隊能力？組思考與討論如何將打造組織能力運用到打造項目團隊的團隊能力？示例思考與討論如何將打造組織能力運用到打造項目團隊的團隊能力？示ThankYou!ThankYou!能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）建立獨特的價值主張分析公司現(xiàn)狀和人才需求落實獨特的價值主張公司制勝戰(zhàn)略和企業(yè)文化目標(biāo)人才目標(biāo)人才的關(guān)鍵需求和愿望公司的資源和特點12

3獨特價值主張領(lǐng)導(dǎo)以身作則配套的制度、工具方法4

4步驟1：清晰地定義業(yè)務(wù)成功所需要的目標(biāo)和人才步驟2：找出目標(biāo)人才的關(guān)鍵需求和愿望步驟3：建立獨特的價值主張步驟4：設(shè)計關(guān)鍵的人力資源做法并評估進展建立與落實獨特價值主張的流程圖能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）建立獨特的組織能力的楊三角學(xué)習(xí)分享2010年10月組織能力的楊三角學(xué)習(xí)分享2010年10月目錄作者簡介本書框架學(xué)習(xí)分享討論目錄作者簡介本書框架學(xué)習(xí)分享討論作者簡介楊國安教授主要研究領(lǐng)域：

戰(zhàn)略性人力資源管理組織能力建設(shè)

華人企業(yè)全球化并有大量學(xué)術(shù)文章刊登在《人力資源管理期刊》、《哈佛商業(yè)評論》（中文版）以及其他許多學(xué)術(shù)雜志和書籍上世界杰出華人管理大師之一，現(xiàn)為中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教習(xí)教授、副教務(wù)處長、CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟創(chuàng)辦人以及人力資源與組織管理研究中心主任

曾任宏碁集團的首席人力資源官，負(fù)責(zé)推動宏碁集團的組織變革和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作

先后擔(dān)任騰訊科技、阿里巴巴、TCL-湯姆遜的高級顧問作者簡介楊國安教授主要研究領(lǐng)域：世界杰出華人管理大師本書框架第7章：如何塑造員工的思維模式第3~6章第8~9章

如何選擇適合的組織架構(gòu)

改善組織邊界第3~9章講述如何打造組織能力的3個支柱

打造員工能力

贏得人才搶奪戰(zhàn)

保留與淘汰雙管齊下

建立人才培養(yǎng)機制第1章組織能力：企業(yè)成敗的關(guān)鍵第10章中國企業(yè)的未來第2章組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)本書框架第7章：如何塑造員工的思維模式第3~6章第8~9章組織能力建設(shè)的迫切性優(yōu)勢

天時：改革開放地利：市場和資源

市場空間巨大勞動力資源豐富且成本較低

原材料豐富劣勢

經(jīng)營環(huán)境重重挑戰(zhàn)

跨國公司介入使得競爭升級

中國企業(yè)間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重

成本上升匯率變動

政策法規(guī)的變化客戶期望值提高技術(shù)迅速更迭環(huán)境

中國企業(yè)面臨的環(huán)境組織能力建設(shè)的迫切性優(yōu)勢天時：改革開放劣勢經(jīng)營環(huán)境重重組織能力建設(shè)的迫切性正確的戰(zhàn)略合適的組織能力企業(yè)成功的關(guān)鍵企業(yè)成功的關(guān)鍵=正確的戰(zhàn)略*合適的組織能力難以被模仿相乘關(guān)系，而不是相加關(guān)系，如果其中一項不行，企業(yè)便無法成功組織能力建設(shè)的迫切性正確的戰(zhàn)略合適的組織能力企業(yè)成功的關(guān)鍵企組織能力的內(nèi)涵有能力、有意愿、有支持內(nèi)涵：不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力特點：

獨特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個人、可持續(xù)性

為客戶創(chuàng)造價值

超越競爭對手組織能力員工能力員工思維模式員工治理方式愿不愿意會不會容不容許組織能力的三角框架組織能力要堅實，3個支柱的打造必須要符合2個原則：①平衡②匹配

組織能力的內(nèi)涵有能力、有意愿、有支持組織能力的建設(shè)分析經(jīng)營環(huán)境制定戰(zhàn)略方向根據(jù)戰(zhàn)略方向制定組織能力打造組織能力時必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項

全員行動組織能力建設(shè)的步驟CEO/總裁人力資源團隊直線主管組織能力“三群人”共同承諾和積極投入組織能力的打造是一個長期的過程，需要整個企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力組織能力的建設(shè)分析經(jīng)營環(huán)境根據(jù)戰(zhàn)略方向打造組織能力時必須配組織能力的打造—員工能力（3-6章）能力厘定能力審核能力提升內(nèi)建build解雇bounce外購buy留才bind外借borrow員工能力規(guī)劃模型需要什么樣的人才？數(shù)量？必須具備的能力目前有多少人才？具備什么樣的能力？是否足夠？質(zhì)量差距內(nèi)建：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購：從外部招聘合適的人才解雇：淘汰不勝任人才留才：保留關(guān)鍵人才外借：借用不屬于自己公司的外部人才5B幫助企業(yè)系統(tǒng)地建立和強化與組織能力匹配的的員工能力，有系統(tǒng)地規(guī)劃人才，確保戰(zhàn)略的實施組織能力的打造—員工能力（3-6章）能力厘定能力審核能力提升能力厘定（能力模型）能力模型（competencemodel），又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，指員工勝任工作、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識、技能和素質(zhì)能力模型的益處：

幫助公司進行系統(tǒng)地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作

針對個人發(fā)展需求核心員工能力專業(yè)能力真正適合公司的人才必須具備專業(yè)能力和核心員工能力針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)，具有獨特性

由此可見，人才是相對的與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，直接影響員工能否完成崗位的工作要求能力厘定（能力模型）能力模型（competencemod能力厘定（能力模型）1.人力資源團隊進行頭腦風(fēng)暴2.由外部咨詢顧問操作，但是沒有高級主管積極參與3.高級主管之間進行頭腦風(fēng)暴4.由外部有經(jīng)驗的咨詢顧問主持，高級主管參與，配以驗證有效地能力模型字典1243否是否是有效性高管接受度如何建構(gòu)能力模型能力厘定（能力模型）1.人力資源團隊進行頭腦風(fēng)暴1243否是能力厘定（能力模型）行為事件面談公司能力字典正面和負(fù)面例子能力確定工具應(yīng)用建構(gòu)能力模型流程圖建構(gòu)能力模型一般只需要1個月在建構(gòu)能力模型時要注意以下幾點：

未來導(dǎo)向

高管接受度

聚焦

注重落實落實能力模型的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵因素：

具體的衡量指標(biāo)

和HR體系緊密相聯(lián)系

高級主管的承諾能力厘定（能力模型）行為事件面談公司能力字典正面和負(fù)面例子能能力審核明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對現(xiàn)狀和未來的差距設(shè)法彌補彌補能力差距的戰(zhàn)略現(xiàn)有能力調(diào)查能力與需求差距比較能力審核規(guī)劃流程123示例：能力審核明確未來發(fā)展所需要的能力之后，企業(yè)針對現(xiàn)狀和未來的差能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）外購人才的時機：

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實施新的戰(zhàn)略、進入新的領(lǐng)域、新的海外市場或新客戶群，現(xiàn)有人才不能滿足戰(zhàn)略需要

高速增長外購人才的原則：

找“對”人才，提高人才命中率

高命中率就是招來的人既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能在公司工作一段合理的時間能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）外購人才的能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）提高人才命中率的秘訣（4S）4S1234標(biāo)準(zhǔn)（standards）：需要什么樣的人才尋找（sourcing）：人才渠道篩選（screening）：判斷候選人能力的方法鞏固（securing）：確保人才接受聘任專業(yè)能力和核心員工能力（兩者兼具）過去的成就和未來的潛力

渠道選擇1：被動渠道還是主動渠道

員工推薦內(nèi)部獵頭

提供實習(xí)生機會

從競爭對手和合作伙伴那里找人

渠道選擇2：內(nèi)部挑選還是外部挑選要看達(dá)成什么樣的目標(biāo)什么樣的人才具備這樣的能力

個性和心理測試

結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談

行為事件面談（BEI）

背景調(diào)查

評鑒中心

有競爭力的薪酬

信任與尊重

獨特的價值主張能力提升（5B）--外購（第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)）提高人才命能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須建立有效的人才培養(yǎng)機制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔人才培養(yǎng)的誤區(qū)1243將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué)人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法過于肯定課堂學(xué)習(xí)，只注重培訓(xùn)數(shù)量過于否定課堂學(xué)習(xí)的有效性和價值，只相信實踐鍛煉和“趕鴨子上架，邊做邊學(xué)”缺乏高管的全力參與和推動，人力資源部門能做的事情非常有限

人才選拔過于依靠主管的主觀判斷和喜好，容易造成結(jié)黨和“拍馬屁”文化

人才培養(yǎng)的方法因個別主管而異能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）支撐企業(yè)能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾培訓(xùn)項目課堂之外的“課堂”識別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)通用電氣人才發(fā)展架構(gòu)模塊注：該框架對于分析、檢視和提高公司的人才培養(yǎng)效果是非常實用有效的以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)實踐鍛煉能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）高層領(lǐng)導(dǎo)能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與

高層領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在：

可傳授的觀點

時間和精力的投入：言傳身教，以實際行動推動人才培養(yǎng)公平游戲規(guī)則：識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程

人才選拔體系的特點（做的比較好的企業(yè)）：

領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔

能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致

選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力

評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話

跨部門、跨事業(yè)部地比較人才

定期審議人才庫的人才

清楚地溝通選拔的流程和標(biāo)準(zhǔn)有的放矢：針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)針對不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目

投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長

培訓(xùn)與實踐有效結(jié)合

選擇最佳的培訓(xùn)時間制定和傳達(dá)培訓(xùn)目的與期望干中學(xué)：實踐鍛煉

在設(shè)計實踐鍛煉的發(fā)展機會時應(yīng)遵循的原則：

提供高影響力的發(fā)展機會

充分利用多種實踐鍛煉的方法

跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會

特別項目或任務(wù)之類的短期項目

職業(yè)見習(xí)

跨價值鏈、跨區(qū)域人才互換

海外派遣以培養(yǎng)全球視野

給予人才充分支持和指導(dǎo)

讓高潛力的人才教學(xué)相長能力提升（5B）--內(nèi)建（第6章建立人才培養(yǎng)機制）以身作則能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）有限的人才儲備/供應(yīng)不愿投入人才發(fā)展激烈競爭薪酬上升高流失率跨國公司、民營企業(yè)和國有企業(yè)快速上升的人才需求人才匱乏帶來的惡性循環(huán)應(yīng)對競爭對手亂挖墻角，降低企業(yè)損失：

控制事態(tài)惡化，降低負(fù)面影響，進行溝通

和全體員工溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略

與決定跳槽的員工做好離職溝通

無形資產(chǎn)的保護能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）有限的人才能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）1234對現(xiàn)有工作的滿意度

保健因素

激勵因素未來的發(fā)展空間

對自己未來發(fā)展空間的考量

行業(yè)和公司的發(fā)展空間期權(quán)

和年資相關(guān)的福利競爭對手提供的待遇關(guān)鍵因素

合約完成金

房屋

離開公司的代價防范淘汰留才淘汰的原則

公平

對事不對人

無論什么人，達(dá)不到崗位要求就淘汰

注意事項

必須有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和流程

標(biāo)準(zhǔn)和流程是透明的

給員工改善的機會

能力提升—留才、解雇（第5章保留與淘汰雙管齊下）1234對員工能力的打造—員工思維模式（第7章）員工思維模式？員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，有朝公司希望他們努力的方向去努力的意愿切記：員工思維模式不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者是印在員工手冊上的標(biāo)語和口號?。?！案例：海爾集團員工能力的打造—員工思維模式（第7章）員工思維模式？員工每天員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的常見情景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如：IBM體制改變，如：中國移動、中海油、中國工商銀行、招商局集團兼并收購，如：IBM，TCL，明基企業(yè)老化，如：宏碁員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的常見情景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，打造所期望的組織能力，需要具備什么樣的共同思維模式

方法：通過討論，明確定出一些核心價值觀，做為員工每天決策的準(zhǔn)則和做事的一依據(jù)

要提出對企業(yè)成敗有實質(zhì)性影響的價值觀，并要與員工溝通

在確定價值觀時，要明確價值觀的含義，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性認(rèn)同員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略

員工問卷調(diào)查高級主管一對一訪談

對中下層員工和主管進行焦點小組訪談

與客戶進行焦點小組訪談?wù)埜鶕?jù)您的觀察，針對以下幾項分別對公司員工的思維模式現(xiàn)狀以及未來理想的員工思維模式打分：客戶導(dǎo)向5--------------4---------------3------------------2-----------------1內(nèi)部導(dǎo)向績效導(dǎo)向5--------------4---------------3------------------2-----------------1關(guān)系導(dǎo)向創(chuàng)新5--------------4---------------3------------------2-----------------1仿效擁護變革5--------------4---------------3------------------2-----------------1抗拒變革員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存的員工思維模式制定思維模式的變革戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)型的三大類工具：

由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法

領(lǐng)導(dǎo)層以身作則

建立危機意識

績效管理

降職或開除

制度、流程和溝通

提供培訓(xùn)

由外而內(nèi)：依靠外部客戶和競爭對手

傾聽客戶的聲音

與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比

由下而上：依靠基層員工的參與和推動

提案獎勵

群策群力員工能力的打造—員工思維模式重塑員工思維模式的步驟和工具確定員工能力的打造—員工治理方式（第8-9章）如何選擇合適的組織架構(gòu)改善組織邊界員工能力的打造—員工治理方式（第8-9章）如何選擇合適的員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)分工

四種分工方法

職能分工

產(chǎn)品分工

地區(qū)分工

客戶群分工

很多跨國公司采用矩陣式組織架構(gòu)整合

確保企業(yè)內(nèi)不同部門、層級和崗位朝著同一個目標(biāo)努力

向同一位上級匯報

建立規(guī)章制度

建立統(tǒng)一的工作流程

建立信息系統(tǒng)核心問題

員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)一個思考的框架，幫助組織有員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計的3個影響因素：

規(guī)模

復(fù)雜度

不確定性企業(yè)發(fā)展階段

經(jīng)營戰(zhàn)略

希望強化的組織能力選擇合適的組織架構(gòu)案例：飛利浦、松下“沒有所謂的最好的組織設(shè)計”員工治理方式--選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計的3個影響因素員工治理方式—選擇合適的組織架構(gòu)應(yīng)從自身的戰(zhàn)略出發(fā)，明確公司制勝的組織能力，選擇最有助于建立這些組織能力的組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的4個步驟：理清公司制勝的組織能力確定個價值鏈環(huán)節(jié)中不同單元的角色分配部門/層級的職責(zé)和匯報關(guān)系制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)明確公司以什么組織能力打敗競爭對手、贏得客戶