白象食品集團財務(wù)內(nèi)控及績效管理咨詢項目建議書課件

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白象食品集團財務(wù)內(nèi)控及績效管理咨詢項目建議書2008年第0頁2008年第1頁目錄項目背景介紹我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）

第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）

第五階段：持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）我們的績效管理咨詢方案簡介我們的團隊及主要客戶我們的服務(wù)費用預(yù)估

一般條款

第1頁第2頁

1.項目背景介紹第2頁1.項目背景介紹第3頁項目背景介紹（1）

我們對貴公司需求的理解：我們了解到白象食品集團公司正處于中國食品市場的戰(zhàn)略擴張期，公司組織結(jié)構(gòu)也正在不斷擴充，因此貴公司現(xiàn)有的財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)存在著極大管理壓力，亟待變革和改進。因此，我們理解白象食品集團的需求如下（在中介機構(gòu)的協(xié)助下）：

建立支持公司戰(zhàn)略的財務(wù)內(nèi)控體系明確財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略定位建立財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)相關(guān)的標準化內(nèi)部控制規(guī)范文檔測試內(nèi)控系統(tǒng)有效性建立科學(xué)的績效目標管理體系第3頁項目背景介紹（1）第4頁本項目咨詢方案將協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)以下目標：確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)加強系統(tǒng)支撐管控，提高經(jīng)營效率和財務(wù)信息質(zhì)量提高內(nèi)控系統(tǒng)效率建立系統(tǒng)化、風險化、標準化、文檔化的業(yè)務(wù)流程滿足中國上市公司的內(nèi)部控制要求實現(xiàn)績效管理目標、員工有效激勵項目背景介紹（2） 第4頁本項目咨詢方案將協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)以下目標：項目背景介紹第5頁選擇普道安邦咨詢的理由：國際四大會計師事務(wù)所和全球知名咨詢公司的服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)標準大量國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐與成功案例支持具有國際化視野與本土化能力的優(yōu)秀咨詢團隊追求卓越的專業(yè)精神與務(wù)實誠摯的職業(yè)態(tài)度本土化的咨詢服務(wù)費用項目背景介紹（3） 第5頁選擇普道安邦咨詢的理由：項目背景介紹（3） 第6頁項目背景介紹（4） 咨詢項目辦公室績效項目經(jīng)理績效項目負責人建議的白象食品集團工作團隊普道安邦咨詢項目團隊總項目協(xié)調(diào)組績效項目小組內(nèi)控項目經(jīng)理內(nèi)控項目小組績效咨詢組內(nèi)控咨詢組內(nèi)控項目負責人定期溝通協(xié)同開展協(xié)同開展我們建議的項目管理架構(gòu)：經(jīng)驗告訴我們，一個好的項目管理等于咨詢成功的一半第6頁項目背景介紹（4） 咨詢項目辦公室績效項目經(jīng)理第7頁

2.我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介第7頁2.我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介第8頁

正式與非正式的渠道進行信息傳遞計劃與劃定評估范圍--協(xié)助貴公司建立項目的公司治理結(jié)構(gòu)（例如監(jiān)督委員會）--協(xié)助貴公司制定持續(xù)的項目管理體系包括協(xié)助定義項目方法，制定明細工作計劃，時間表，關(guān)鍵點以及相應(yīng)的資源；--協(xié)助貴公司建立方法論，用以評估與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制及與運營管理緊密聯(lián)系的內(nèi)部控制；--協(xié)助辨認需歸檔之關(guān)鍵流程，以及需包含于評估中的業(yè)務(wù)單元；

必要的對白象員工的培訓(xùn)

持續(xù)與管理層進行聯(lián)絡(luò)與溝通，確保交流的順暢差異分析--根據(jù)COSO框架的要求，協(xié)助貴公司對業(yè)務(wù)單元/流程層次的現(xiàn)存控制進行差異分析；--對于發(fā)現(xiàn)控制差異的方面，建議改進措施；--確?？刂莆臋n已進行修改以覆蓋相應(yīng)的控制缺陷；

向?qū)徲嬑瘑T會進行匯報范圍界定

向監(jiān)督委員會匯報項目進程及關(guān)注事項第8頁正式與非正式的渠道進行信息傳遞計劃與劃定評估范圍第9頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持第一階段貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實施和知識轉(zhuǎn)移三個月管理層訪談（控制環(huán)境的評價）流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）形成控制文檔（信息與溝通）持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）第二階段第三階段第四階段第五階段第9頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持第一階段貫穿全過程的各第10頁第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）

根據(jù)COSO框架的建議，我們需要對企業(yè)的控制環(huán)境進行相應(yīng)的了解。主要需要了解的重點包括：

1）主要的業(yè)務(wù)流程及循環(huán)，通過與管理層的溝通確定需要納入內(nèi)部控制體系監(jiān)控的循環(huán)與流程；

2）與各個流程的負責人進行詳細訪談，確定現(xiàn)實的流程，風險及控制；

3）對流程負責人，各部門主管及高級管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn)。

第10頁第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）

根據(jù)CO第11頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

通過對各流程負責人進行的訪談，畫出相關(guān)流程圖及文字描述：項目實例第11頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

第12頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

根據(jù)流程圖及文字描述，辨別企業(yè)的關(guān)鍵風險，建立風險矩陣：項目實例第12頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

第13頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）

1）實施穿行測試，判斷控制的充分性（模板示意）標題：輸入流程及子流程的名稱目的：了解子流程中控制的充分性資料來源：

交易清單審查：記錄交易的資料，包括：交易編碼，日期，摘要，美元價值等。文件清單審查：1.2.3.評估發(fā)現(xiàn)的異常情況或控制缺乏情況第13頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）第14頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）

2）實施遵循性測試，檢查控制的有效性（模板示意）測試計劃

流程:公司:單位:日期:測試人員名稱:控制編號控制描述控制類型風險顯著性頻率

樣本量選中樣本樣本來源

第14頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）第15頁第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）

業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、風險化、標準化、文檔化，有利于規(guī)范員工業(yè)務(wù)操作，有利于企業(yè)戰(zhàn)略擴張期進行業(yè)務(wù)異地復(fù)制項目實例第15頁第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）

業(yè)務(wù)流程系第16頁第五階段：持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）

普道安邦將根據(jù)貴公司的具體需求，提供定期的跟進和檢測服務(wù)，確保已建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)得以貫徹實施。第16頁第五階段：持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）

普道安第17頁項目形成的最終工作成果

財務(wù)內(nèi)控項目文本成果：《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控差距分析報告》《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控流程文檔》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控風險控制文檔》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵表單》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)管理制度清單》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控定期評估報告》《白象食品集團財務(wù)IT內(nèi)控管理制度》其他客戶特殊并在合理范圍的咨詢需求財務(wù)內(nèi)控項目非文本成果：灌輸一種管理思想建立一套管理體系培養(yǎng)一支專業(yè)隊伍項目相關(guān)培訓(xùn)與能力轉(zhuǎn)移；方案實施后續(xù)輔導(dǎo)及跟蹤；員工學(xué)習(xí)成長與企業(yè)能力內(nèi)生；附贈財務(wù)信息系統(tǒng)實施方案輔導(dǎo)常年財務(wù)內(nèi)控咨詢顧問第17頁項目形成的最終工作成果

財務(wù)內(nèi)控項目文本成果：第18頁

3.我們的績效管理咨詢方案簡介第18頁3.我們的績效管理咨詢方案簡介第19頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持模塊一一周貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實施和知識轉(zhuǎn)移績效管理體系七周模塊二項目準備和前期調(diào)研第19頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持模塊一一周貫穿全過程第20頁雙方正式簽署項目合同組成項目聯(lián)合小組，并對項目小組成員的角色和職責進行溝通舉行公司高管及部門長的訪談，了解高級管理層對本次項目的期望制定詳細的項目工作計劃安排與時間表，并對雙方的工作職責進行澄清召開項目啟動會（1小時）對白象食品集團管理層進行訪談必要時進行問卷調(diào)查工作步驟詳細的項目計劃書項目團隊組建和項目啟動會現(xiàn)狀調(diào)研分析關(guān)鍵成果模塊一：項目準備和前期調(diào)研

搜集企業(yè)內(nèi)部信息，進行人員訪談，必要時組織問卷調(diào)查。備注第20頁雙方正式簽署項目合同工作步驟詳細的項目計劃書關(guān)鍵第21頁與公司管理層開展研討，理清績效管理的總體思路，明確公司績效管理的總體原則；根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，選用合適的工具，對公司目標層層分解，并確定白象食品集團的KPI指標庫；由顧問主導(dǎo)，經(jīng)討論確認公司層面的關(guān)鍵績效指標(KPI)；設(shè)計績效管理流程和工具；針對部門經(jīng)理，開展績效管理培訓(xùn)（半天、一次），培訓(xùn)有關(guān)績效管理理念、績效計劃制定等內(nèi)容；普道安邦協(xié)助制定部門層面的績效指標；設(shè)計績效激勵方案（績效手冊），并與薪酬設(shè)計進行有效對接。工作步驟績效管理流程和工具績效管理原則部門績效計劃績效激勵方案關(guān)鍵成果模塊二：績效管理體系

績效管理方案適用整個公司，包括流程、工具等，但項目中不涉及具體指標的目標值設(shè)定和部門以下的個人績效指標設(shè)定備注第21頁與公司管理層開展研討，理清績效管理的總體思路，明第22頁指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)1、總體股東投資回報率0%7.9%2、股權(quán)收益率4.4%10.2%3、資產(chǎn)回報率4.55%8.0%4、投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%5、實際銷售增長率1.1%2.2%6、員工人均銷售額$126,100$169,900美國上市公司績效管理調(diào)查結(jié)果顯示，具備績效管理系統(tǒng)的公司其各項財務(wù)指標都明顯高于缺乏績效管理系統(tǒng)的公司第22頁指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)1、總體股東第23頁公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展制定公司、部門、個人目標反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize眾多知名上市公司正是通過績效管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)其不俗的業(yè)績第23頁公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估薪酬福利制定第24頁確定公司將向哪里去確保要想成功我們必須做好的事情確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法清晰表述公司該如何做好愿景戰(zhàn)略主題五年戰(zhàn)略目標關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵衡量指標學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)建設(shè)績效體系時，將運用平衡計分卡將公司愿景轉(zhuǎn)換為可衡量、可執(zhí)行的公司級業(yè)績指標(KPI)第24頁確定公司將向哪里去確保要想成功我們必須做好的事情第25頁員工績效指標的形成示意圖自上而下：從部門核心職責和部門績效指標中向下分解自下而上：從本崗位職責和當期重點工作計劃/任務(wù)出發(fā)，確定崗位職責或/和當期重點工作中須重點考核的關(guān)鍵績效指標XXX______________________________________________________________________________崗位職責XXX______________________________________________________________________________崗位職責部門記分卡部門指標分解部門關(guān)鍵職責分解崗位職責/工作重點崗位KPI第25頁員工績效指標的形成示意圖自上而下：從部門核心職責第26頁項目形成的最終工作成果

績效管理項目文本成果：《白象食品集團績效考核管理調(diào)研報告》《白象食品集團關(guān)鍵崗位說明書》《白象食品集團績效考核體系》《白象食品集團績效管理手冊》其他客戶特殊并在合理范圍的咨詢需求績效管理項目非文本成果：灌輸一種管理思想建立一套管理體系培養(yǎng)一支專業(yè)隊伍項目相關(guān)培訓(xùn)與能力轉(zhuǎn)移；方案實施后續(xù)輔導(dǎo)；方案實施后續(xù)跟蹤監(jiān)督；員工學(xué)習(xí)成長與企業(yè)能力內(nèi)生；常年績效咨詢顧問第26頁項目形成的最終工作成果

績效管理項目文本成果：第27頁

4.我們的團隊及主要客戶第27頁4.我們的團隊及主要客戶第28頁我們的團隊

項目合伙人:馬津先生馬先生是普道安邦中國風險建議服務(wù)合伙人，在管理咨詢行業(yè)服務(wù)經(jīng)年，在內(nèi)部審計服務(wù)、風險管理服務(wù)、薩班斯法案遵循輔助服務(wù)、內(nèi)部控制體系搭建服務(wù)及中國稅建議服務(wù)等方面均擁有豐富經(jīng)驗。馬先生曾經(jīng)服務(wù)過的客戶包括博世、民生銀行、朗訊、思科、太陽計算機及摩托羅拉。

馬先生于畢業(yè)后加入德勤會計師事務(wù)所，隨后作為內(nèi)部審計師服務(wù)于一家在紐約證券交易市場上市之跨國公司。馬先生還曾服務(wù)于畢馬威會計師事務(wù)所風險服務(wù)部門多年。在加入普道安邦之前，馬先生任職于一家國際管理咨詢公司擔任高級經(jīng)理及部門總管職務(wù)。馬先生擁有管理學(xué)及英美文學(xué)學(xué)位，并為英國特許公認會計師協(xié)會會員。第28頁我們的團隊

項目合伙人:馬津先生第29頁我們的團隊協(xié)調(diào)合伙人:陳俊宇

先生陳先生是普道安邦中國管理合伙人，他曾于2002年在英國加入某知名教育集團擔任駐英國中部市場代表從事教育咨詢服務(wù)，2003年加入易觀國際咨詢公司擔任商業(yè)分析員，2004年加入普華永道會計師事務(wù)所北京辦公室擔任高級咨詢師，亦曾擔任美國紐約證券交易所上市公司內(nèi)審經(jīng)理，具備多年的專業(yè)積累及行業(yè)工作經(jīng)驗。陳先生專注于企業(yè)風險管理、內(nèi)部控制、管理咨詢等領(lǐng)域，且具有不同行業(yè)的豐富審計和管理咨詢經(jīng)驗，包括教育、電信、高科技、金融、能源、汽車制造、酒店和零售行業(yè)。服務(wù)過的客戶有中國石油、中國聯(lián)通、重慶長安汽車、長安鈴木、江鈴汽車、一汽大眾、北辰集團、北辰購物、五洲皇冠、洲際酒店、首創(chuàng)集團、中國人壽、中外運、中國工商銀行等。陳先生持有中國企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位和英國營銷管理碩士學(xué)位。第29頁我們的團隊協(xié)調(diào)合伙人:陳俊宇先生第30頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:邵小波先生邵先生是普道安邦中國風險建議服務(wù)部高級經(jīng)理。他的專業(yè)專長包括：內(nèi)部審計服務(wù)的分包與外包，風險管理評價，公司治理及內(nèi)部控制審閱。邵先生擁有超過八年的內(nèi)部審計經(jīng)驗。邵先生自德勤會計師事務(wù)所開始其專業(yè)生涯，后曾任職于某上市于紐約證券交易市場的跨國公司，歷任內(nèi)部審計師及內(nèi)部審計主管。在加入普道安邦之前，邵先生任職于一家居領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國保險公司，任北亞區(qū)審計經(jīng)理，其負責的運營區(qū)域包括，中國區(qū)，日本及韓國。邵先生擁有管理學(xué)學(xué)士學(xué)位，是國際注冊內(nèi)部審計師，工作語言為中文及英語。第30頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:邵小波先生第31頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:李靜雯女士李女士是普道安邦人力資源咨詢服務(wù)部高級經(jīng)理。她的專業(yè)專長包括：薪酬設(shè)計，績效考核，崗位設(shè)計等。李女士擁有多年的績效管理咨詢經(jīng)驗。她曾經(jīng)在國際知名人力資源管理咨詢公司從事績效管理咨詢，具有不同行業(yè)的豐富人力資源咨詢經(jīng)驗，包括高科技、金融、零售、郵政等行業(yè)。服務(wù)過的客戶有華潤集團和中國郵政等知名公司。李女士擁有加拿大紐賓士域省大學(xué)工商管理學(xué)士學(xué)位，工作語言為中文及英語。第31頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:李靜雯女士第32頁

我們曾經(jīng)為下列客戶提供—內(nèi)部控制系統(tǒng)搭建服務(wù)，內(nèi)部審計服務(wù)，內(nèi)部控制審閱服務(wù)，美國薩班斯法案遵循支持性服務(wù)，績效管理咨詢服務(wù)服務(wù)過的客戶第32頁我們曾經(jīng)為下列客戶提供—內(nèi)部控制系統(tǒng)搭建服務(wù)第33頁

5.我們的服務(wù)費用預(yù)估第33頁5.我們的服務(wù)費用預(yù)估第34頁財務(wù)內(nèi)控咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項目平均收費標準為10萬元/月/人本項目擬由4名資深咨詢師組成，預(yù)計3個月的時間完成咨詢費用合計約120萬元（可根據(jù)項目進度及階段分期支付），折扣60%后的費用合計約72萬元基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費用報價：注：我們列示了在該項目中的收費，該收費的制定乃是基于參與該項目的人員級別，人員的標準收費及我們預(yù)計的工作小時數(shù)。在標準收費的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費不包括5%的營業(yè)稅及參與人員的交通費用、差旅費用。普道安邦很樂意與貴公司對項目范圍和費用進行進一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團的合作方式問題，我們會根據(jù)進一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔這一咨詢項目，并且希望通過這次項目能夠為建設(shè)良好的合作關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費用進行進一步溝通以滿足貴公司的要求。第34頁財務(wù)內(nèi)控咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項第35頁績效考核咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項目平均收費標準為10萬元/月/人本項目擬由3名資深咨詢師組成，預(yù)計2個月的時間完成咨詢費用合計約60萬元（可根據(jù)項目進度及階段分期支付），折扣60%后的費用合計約36萬元基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費用報價：注：我們列示了在該項目中的收費，該收費的制定乃是基于參與該項目的人員級別，人員的標準收費及我們預(yù)計的工作小時數(shù)。在標準收費的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費不包括5%的營業(yè)稅及參與人員的交通費用、差旅費用。普道安邦很樂意與貴公司對項目范圍和費用進行進一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團的合作方式問題，我們會根據(jù)進一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔這一咨詢項目，并且希望通過這次項目能夠為建設(shè)良好的合作關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費用進行進一步溝通以滿足貴公司的要求。第35頁績效考核咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項第36頁費用支付時間財務(wù)內(nèi)控咨詢項目(單位：萬元）績效考核咨詢項目(單位：萬元）第一期：啟動（本服務(wù)合同簽訂之日）147第二期：實施（項目現(xiàn)場咨詢階段結(jié)束之日）4222第三期：完成（最終工作文檔遞交之日）167單項服務(wù)費用7236項目服務(wù)費用總和108注：我們列示了在該項目中的收費，該收費的制定乃是基于參與該項目的人員級別，人員的標準收費及我們預(yù)計的工作小時數(shù)。在標準收費的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費不包括5%的營業(yè)稅及參與人員的交通費用、差旅費用。普道安邦很樂意與貴公司對項目范圍和費用進行進一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團的合作方式問題，我們會根據(jù)進一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔這一咨詢項目，并且希望通過這次項目能夠為建設(shè)良好的合作關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費用進行進一步溝通以滿足貴公司的要求?？傮w咨詢項目費用預(yù)估第36頁費用支付時間財務(wù)內(nèi)控咨詢項目績效考核咨詢項目第一第37頁

6.一般條款第37頁6.一般條款第38頁1獨立性由于本項目主要是與財務(wù)報表相關(guān)的內(nèi)部控制體系的搭建服務(wù)，而不是會計服務(wù)或內(nèi)部審計，因此白象集團委聘普道安邦進行本項目并不代表其將會計服務(wù)或內(nèi)部審計工作委托普道安邦執(zhí)行。2專有權(quán)普道安邦為提供本項目的相關(guān)服務(wù)，可能會使用普道安邦既有的專業(yè)技術(shù)和工作方法。除非雙方曾各自就此出具書面同意函，白象集團對該專業(yè)技術(shù)和工作方法的權(quán)益不擁有任何權(quán)力。3約定書的有效期間本約定書一式兩份，雙方各執(zhí)一份。兩份約定書均具有同等的法律效力。本約定書自雙方代表簽字并加蓋雙方印章之日起生效（即以雙方簽字蓋章日期較后者為準），直至各方的責任完成或約定書被取代或解除為止。4約定書的變更及解除具體工作時間將由雙方商定，如出現(xiàn)不可預(yù)見的情況，工作因此無法如期完成，或須提前交付工作成果，雙方均可提出更改約定的事項。雙方就此達成協(xié)議并以書面形式確認后，變更事項即可生效。除非相關(guān)法規(guī)另有限制，雙方均可在30日內(nèi)以書面通知對方終止或暫停執(zhí)行本約定書。雙方根據(jù)本條款終止或暫停執(zhí)行本約定書不得有損雙方在終止或暫停本約定期書之前的任何權(quán)利。如果白象集團提出終止或暫停本約定書一經(jīng)生效，白象集團則應(yīng)當根據(jù)當時的工作完成進度，按比例即時付清應(yīng)付普道安邦的所有費用。

一般條款第38頁1獨立性一般條款第39頁5條款分立在本約定書內(nèi)，每項條款均屬個別和獨立的條文。即使任何法院、仲裁機構(gòu)或其它司法部門裁定其中某些條款無效或無法強制執(zhí)行，其余條款仍然具有法律效力。6解決爭議因本約定書引起的或與本約定書有關(guān)的任何爭議，雙方應(yīng)通過友好協(xié)商解決。如果協(xié)商后不能解決，應(yīng)向當?shù)厮痉C關(guān)提起訴訟。司法機關(guān)得出的裁決是終局裁決，對雙方均有約束力。7使用白象集團名稱因推廣、宣傳或銷售普道安邦本身業(yè)務(wù)，普道安邦可能需要向外界披露曾給予白象集團提供本服務(wù)。在這些情況下，普道安邦只會透露白象集團公司名稱、標識、本服務(wù)的業(yè)務(wù)性質(zhì)或類別，及白象集團已公開的資料。除此情況外，未經(jīng)白象集團的書面同意，普道安邦不可用任何形式或以任何媒介（包括宣傳性質(zhì)的文字）引用白象集團的名稱或復(fù)制其標識。8使用普道安邦名稱白象集團可以向外界披露普道安邦為其提供之內(nèi)部控制體系搭建服務(wù)。在這些情況下，白象集團只會透露普道安邦名稱、業(yè)務(wù)性質(zhì)，及普道安邦已公開的資料。除此情況外，未經(jīng)普道安邦的書面同意，白象集團不可用任何形式或以任何媒介（包括宣傳性質(zhì)的文字）引用普道安邦的名稱或復(fù)制其標識。9應(yīng)聘條款如果雙方同意并接受本約定書的條款，請在兩份約定書內(nèi)簽署并各自保留一份原件。一般條款

第39頁5條款分立一般條款

第40頁附注：普道安邦的服務(wù)簡介管理咨詢服務(wù)財務(wù)內(nèi)控流程咨詢風險管理咨詢內(nèi)部審計外包業(yè)務(wù)財務(wù)報表分析國際財務(wù)報告準則咨詢美國薩班斯-奧克斯利法案咨詢公司治理、風險和遵從財務(wù)流程績效提高IT流程管理人力資源績效管理獵頭服務(wù)HR管理變革和方案有效性培訓(xùn)財務(wù)培訓(xùn)稅務(wù)培訓(xùn)風險管理培訓(xùn)企業(yè)融資咨詢、新型投行業(yè)務(wù)項目融資顧問（協(xié)助企業(yè)選擇VC或PE）商業(yè)計劃書輔導(dǎo)私募股權(quán)咨詢商業(yè)建模和業(yè)務(wù)規(guī)劃公司架構(gòu)咨詢中小企業(yè)上市咨詢企業(yè)兼并和收購咨詢商業(yè)和市場盡職調(diào)查財務(wù)盡職調(diào)查收購和兼并咨詢（買方和賣方）估價咨詢稅務(wù)咨詢服務(wù)國際稅務(wù)服務(wù)歐盟直接稅合規(guī)性服務(wù)國際轉(zhuǎn)讓收購&兼并轉(zhuǎn)讓定價第40頁附注：普道安邦的服務(wù)簡介管理咨詢服務(wù)企業(yè)融第41頁*專業(yè)之道安國之邦第41頁*專業(yè)之道安國之邦第42頁

白象食品集團財務(wù)內(nèi)控及績效管理咨詢項目建議書2008年第0頁2008年第43頁目錄項目背景介紹我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）

第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）

第五階段：持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）我們的績效管理咨詢方案簡介我們的團隊及主要客戶我們的服務(wù)費用預(yù)估

一般條款

第1頁第44頁

1.項目背景介紹第2頁1.項目背景介紹第45頁項目背景介紹（1）

我們對貴公司需求的理解：我們了解到白象食品集團公司正處于中國食品市場的戰(zhàn)略擴張期，公司組織結(jié)構(gòu)也正在不斷擴充，因此貴公司現(xiàn)有的財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)存在著極大管理壓力，亟待變革和改進。因此，我們理解白象食品集團的需求如下（在中介機構(gòu)的協(xié)助下）：

建立支持公司戰(zhàn)略的財務(wù)內(nèi)控體系明確財務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略定位建立財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)相關(guān)的標準化內(nèi)部控制規(guī)范文檔測試內(nèi)控系統(tǒng)有效性建立科學(xué)的績效目標管理體系第3頁項目背景介紹（1）第46頁本項目咨詢方案將協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)以下目標：確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)加強系統(tǒng)支撐管控，提高經(jīng)營效率和財務(wù)信息質(zhì)量提高內(nèi)控系統(tǒng)效率建立系統(tǒng)化、風險化、標準化、文檔化的業(yè)務(wù)流程滿足中國上市公司的內(nèi)部控制要求實現(xiàn)績效管理目標、員工有效激勵項目背景介紹（2） 第4頁本項目咨詢方案將協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)以下目標：項目背景介紹第47頁選擇普道安邦咨詢的理由：國際四大會計師事務(wù)所和全球知名咨詢公司的服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)標準大量國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐與成功案例支持具有國際化視野與本土化能力的優(yōu)秀咨詢團隊追求卓越的專業(yè)精神與務(wù)實誠摯的職業(yè)態(tài)度本土化的咨詢服務(wù)費用項目背景介紹（3） 第5頁選擇普道安邦咨詢的理由：項目背景介紹（3） 第48頁項目背景介紹（4） 咨詢項目辦公室績效項目經(jīng)理績效項目負責人建議的白象食品集團工作團隊普道安邦咨詢項目團隊總項目協(xié)調(diào)組績效項目小組內(nèi)控項目經(jīng)理內(nèi)控項目小組績效咨詢組內(nèi)控咨詢組內(nèi)控項目負責人定期溝通協(xié)同開展協(xié)同開展我們建議的項目管理架構(gòu)：經(jīng)驗告訴我們，一個好的項目管理等于咨詢成功的一半第6頁項目背景介紹（4） 咨詢項目辦公室績效項目經(jīng)理第49頁

2.我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介第7頁2.我們的財務(wù)內(nèi)控咨詢方案簡介第50頁

正式與非正式的渠道進行信息傳遞計劃與劃定評估范圍--協(xié)助貴公司建立項目的公司治理結(jié)構(gòu)（例如監(jiān)督委員會）--協(xié)助貴公司制定持續(xù)的項目管理體系包括協(xié)助定義項目方法，制定明細工作計劃，時間表，關(guān)鍵點以及相應(yīng)的資源；--協(xié)助貴公司建立方法論，用以評估與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制及與運營管理緊密聯(lián)系的內(nèi)部控制；--協(xié)助辨認需歸檔之關(guān)鍵流程，以及需包含于評估中的業(yè)務(wù)單元；

必要的對白象員工的培訓(xùn)

持續(xù)與管理層進行聯(lián)絡(luò)與溝通，確保交流的順暢差異分析--根據(jù)COSO框架的要求，協(xié)助貴公司對業(yè)務(wù)單元/流程層次的現(xiàn)存控制進行差異分析；--對于發(fā)現(xiàn)控制差異的方面，建議改進措施；--確?？刂莆臋n已進行修改以覆蓋相應(yīng)的控制缺陷；

向?qū)徲嬑瘑T會進行匯報范圍界定

向監(jiān)督委員會匯報項目進程及關(guān)注事項第8頁正式與非正式的渠道進行信息傳遞計劃與劃定評估范圍第51頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持第一階段貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實施和知識轉(zhuǎn)移三個月管理層訪談（控制環(huán)境的評價）流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）形成控制文檔（信息與溝通）持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）第二階段第三階段第四階段第五階段第9頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持第一階段貫穿全過程的各第52頁第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）

根據(jù)COSO框架的建議，我們需要對企業(yè)的控制環(huán)境進行相應(yīng)的了解。主要需要了解的重點包括：

1）主要的業(yè)務(wù)流程及循環(huán)，通過與管理層的溝通確定需要納入內(nèi)部控制體系監(jiān)控的循環(huán)與流程；

2）與各個流程的負責人進行詳細訪談，確定現(xiàn)實的流程，風險及控制；

3）對流程負責人，各部門主管及高級管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn)。

第10頁第一階段：管理層訪談（控制環(huán)境的評價）

根據(jù)CO第53頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

通過對各流程負責人進行的訪談，畫出相關(guān)流程圖及文字描述：項目實例第11頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

第54頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

根據(jù)流程圖及文字描述，辨別企業(yè)的關(guān)鍵風險，建立風險矩陣：項目實例第12頁第二階段：流程歸檔與風險辨別（控制風險的評估）

第55頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）

1）實施穿行測試，判斷控制的充分性（模板示意）標題：輸入流程及子流程的名稱目的：了解子流程中控制的充分性資料來源：

交易清單審查：記錄交易的資料，包括：交易編碼，日期，摘要，美元價值等。文件清單審查：1.2.3.評估發(fā)現(xiàn)的異常情況或控制缺乏情況第13頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）第56頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）

2）實施遵循性測試，檢查控制的有效性（模板示意）測試計劃

流程:公司:單位:日期:測試人員名稱:控制編號控制描述控制類型風險顯著性頻率

樣本量選中樣本樣本來源

第14頁第三階段：穿行測試與實質(zhì)性測試（控制行為的評估）第57頁第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）

業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、風險化、標準化、文檔化，有利于規(guī)范員工業(yè)務(wù)操作，有利于企業(yè)戰(zhàn)略擴張期進行業(yè)務(wù)異地復(fù)制項目實例第15頁第四階段：形成控制文檔（信息與溝通）

業(yè)務(wù)流程系第58頁第五階段：持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）

普道安邦將根據(jù)貴公司的具體需求，提供定期的跟進和檢測服務(wù)，確保已建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)得以貫徹實施。第16頁第五階段：持續(xù)的階段性跟進與監(jiān)督（監(jiān)督）

普道安第59頁項目形成的最終工作成果

財務(wù)內(nèi)控項目文本成果：《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控差距分析報告》《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控流程文檔》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控風險控制文檔》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵表單》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)管理制度清單》（分業(yè)務(wù)循環(huán)）《白象食品集團財務(wù)內(nèi)控定期評估報告》《白象食品集團財務(wù)IT內(nèi)控管理制度》其他客戶特殊并在合理范圍的咨詢需求財務(wù)內(nèi)控項目非文本成果：灌輸一種管理思想建立一套管理體系培養(yǎng)一支專業(yè)隊伍項目相關(guān)培訓(xùn)與能力轉(zhuǎn)移；方案實施后續(xù)輔導(dǎo)及跟蹤；員工學(xué)習(xí)成長與企業(yè)能力內(nèi)生；附贈財務(wù)信息系統(tǒng)實施方案輔導(dǎo)常年財務(wù)內(nèi)控咨詢顧問第17頁項目形成的最終工作成果

財務(wù)內(nèi)控項目文本成果：第60頁

3.我們的績效管理咨詢方案簡介第18頁3.我們的績效管理咨詢方案簡介第61頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持模塊一一周貫穿全過程的各方位持續(xù)性溝通、輔助實施和知識轉(zhuǎn)移績效管理體系七周模塊二項目準備和前期調(diào)研第19頁項目實施步驟三個月的后續(xù)支持模塊一一周貫穿全過程第62頁雙方正式簽署項目合同組成項目聯(lián)合小組，并對項目小組成員的角色和職責進行溝通舉行公司高管及部門長的訪談，了解高級管理層對本次項目的期望制定詳細的項目工作計劃安排與時間表，并對雙方的工作職責進行澄清召開項目啟動會（1小時）對白象食品集團管理層進行訪談必要時進行問卷調(diào)查工作步驟詳細的項目計劃書項目團隊組建和項目啟動會現(xiàn)狀調(diào)研分析關(guān)鍵成果模塊一：項目準備和前期調(diào)研

搜集企業(yè)內(nèi)部信息，進行人員訪談，必要時組織問卷調(diào)查。備注第20頁雙方正式簽署項目合同工作步驟詳細的項目計劃書關(guān)鍵第63頁與公司管理層開展研討，理清績效管理的總體思路，明確公司績效管理的總體原則；根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，選用合適的工具，對公司目標層層分解，并確定白象食品集團的KPI指標庫；由顧問主導(dǎo)，經(jīng)討論確認公司層面的關(guān)鍵績效指標(KPI)；設(shè)計績效管理流程和工具；針對部門經(jīng)理，開展績效管理培訓(xùn)（半天、一次），培訓(xùn)有關(guān)績效管理理念、績效計劃制定等內(nèi)容；普道安邦協(xié)助制定部門層面的績效指標；設(shè)計績效激勵方案（績效手冊），并與薪酬設(shè)計進行有效對接。工作步驟績效管理流程和工具績效管理原則部門績效計劃績效激勵方案關(guān)鍵成果模塊二：績效管理體系

績效管理方案適用整個公司，包括流程、工具等，但項目中不涉及具體指標的目標值設(shè)定和部門以下的個人績效指標設(shè)定備注第21頁與公司管理層開展研討，理清績效管理的總體思路，明第64頁指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)1、總體股東投資回報率0%7.9%2、股權(quán)收益率4.4%10.2%3、資產(chǎn)回報率4.55%8.0%4、投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%5、實際銷售增長率1.1%2.2%6、員工人均銷售額$126,100$169,900美國上市公司績效管理調(diào)查結(jié)果顯示，具備績效管理系統(tǒng)的公司其各項財務(wù)指標都明顯高于缺乏績效管理系統(tǒng)的公司第22頁指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)1、總體股東第65頁公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展制定公司、部門、個人目標反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize眾多知名上市公司正是通過績效管理環(huán)節(jié)實現(xiàn)其不俗的業(yè)績第23頁公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估薪酬福利制定第66頁確定公司將向哪里去確保要想成功我們必須做好的事情確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法清晰表述公司該如何做好愿景戰(zhàn)略主題五年戰(zhàn)略目標關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵衡量指標學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶財務(wù)建設(shè)績效體系時，將運用平衡計分卡將公司愿景轉(zhuǎn)換為可衡量、可執(zhí)行的公司級業(yè)績指標(KPI)第24頁確定公司將向哪里去確保要想成功我們必須做好的事情第67頁員工績效指標的形成示意圖自上而下：從部門核心職責和部門績效指標中向下分解自下而上：從本崗位職責和當期重點工作計劃/任務(wù)出發(fā)，確定崗位職責或/和當期重點工作中須重點考核的關(guān)鍵績效指標XXX______________________________________________________________________________崗位職責XXX______________________________________________________________________________崗位職責部門記分卡部門指標分解部門關(guān)鍵職責分解崗位職責/工作重點崗位KPI第25頁員工績效指標的形成示意圖自上而下：從部門核心職責第68頁項目形成的最終工作成果

績效管理項目文本成果：《白象食品集團績效考核管理調(diào)研報告》《白象食品集團關(guān)鍵崗位說明書》《白象食品集團績效考核體系》《白象食品集團績效管理手冊》其他客戶特殊并在合理范圍的咨詢需求績效管理項目非文本成果：灌輸一種管理思想建立一套管理體系培養(yǎng)一支專業(yè)隊伍項目相關(guān)培訓(xùn)與能力轉(zhuǎn)移；方案實施后續(xù)輔導(dǎo)；方案實施后續(xù)跟蹤監(jiān)督；員工學(xué)習(xí)成長與企業(yè)能力內(nèi)生；常年績效咨詢顧問第26頁項目形成的最終工作成果

績效管理項目文本成果：第69頁

4.我們的團隊及主要客戶第27頁4.我們的團隊及主要客戶第70頁我們的團隊

項目合伙人:馬津先生馬先生是普道安邦中國風險建議服務(wù)合伙人，在管理咨詢行業(yè)服務(wù)經(jīng)年，在內(nèi)部審計服務(wù)、風險管理服務(wù)、薩班斯法案遵循輔助服務(wù)、內(nèi)部控制體系搭建服務(wù)及中國稅建議服務(wù)等方面均擁有豐富經(jīng)驗。馬先生曾經(jīng)服務(wù)過的客戶包括博世、民生銀行、朗訊、思科、太陽計算機及摩托羅拉。

馬先生于畢業(yè)后加入德勤會計師事務(wù)所，隨后作為內(nèi)部審計師服務(wù)于一家在紐約證券交易市場上市之跨國公司。馬先生還曾服務(wù)于畢馬威會計師事務(wù)所風險服務(wù)部門多年。在加入普道安邦之前，馬先生任職于一家國際管理咨詢公司擔任高級經(jīng)理及部門總管職務(wù)。馬先生擁有管理學(xué)及英美文學(xué)學(xué)位，并為英國特許公認會計師協(xié)會會員。第28頁我們的團隊

項目合伙人:馬津先生第71頁我們的團隊協(xié)調(diào)合伙人:陳俊宇

先生陳先生是普道安邦中國管理合伙人，他曾于2002年在英國加入某知名教育集團擔任駐英國中部市場代表從事教育咨詢服務(wù)，2003年加入易觀國際咨詢公司擔任商業(yè)分析員，2004年加入普華永道會計師事務(wù)所北京辦公室擔任高級咨詢師，亦曾擔任美國紐約證券交易所上市公司內(nèi)審經(jīng)理，具備多年的專業(yè)積累及行業(yè)工作經(jīng)驗。陳先生專注于企業(yè)風險管理、內(nèi)部控制、管理咨詢等領(lǐng)域，且具有不同行業(yè)的豐富審計和管理咨詢經(jīng)驗，包括教育、電信、高科技、金融、能源、汽車制造、酒店和零售行業(yè)。服務(wù)過的客戶有中國石油、中國聯(lián)通、重慶長安汽車、長安鈴木、江鈴汽車、一汽大眾、北辰集團、北辰購物、五洲皇冠、洲際酒店、首創(chuàng)集團、中國人壽、中外運、中國工商銀行等。陳先生持有中國企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位和英國營銷管理碩士學(xué)位。第29頁我們的團隊協(xié)調(diào)合伙人:陳俊宇先生第72頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:邵小波先生邵先生是普道安邦中國風險建議服務(wù)部高級經(jīng)理。他的專業(yè)專長包括：內(nèi)部審計服務(wù)的分包與外包，風險管理評價，公司治理及內(nèi)部控制審閱。邵先生擁有超過八年的內(nèi)部審計經(jīng)驗。邵先生自德勤會計師事務(wù)所開始其專業(yè)生涯，后曾任職于某上市于紐約證券交易市場的跨國公司，歷任內(nèi)部審計師及內(nèi)部審計主管。在加入普道安邦之前，邵先生任職于一家居領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國保險公司，任北亞區(qū)審計經(jīng)理，其負責的運營區(qū)域包括，中國區(qū)，日本及韓國。邵先生擁有管理學(xué)學(xué)士學(xué)位，是國際注冊內(nèi)部審計師，工作語言為中文及英語。第30頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:邵小波先生第73頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:李靜雯女士李女士是普道安邦人力資源咨詢服務(wù)部高級經(jīng)理。她的專業(yè)專長包括：薪酬設(shè)計，績效考核，崗位設(shè)計等。李女士擁有多年的績效管理咨詢經(jīng)驗。她曾經(jīng)在國際知名人力資源管理咨詢公司從事績效管理咨詢，具有不同行業(yè)的豐富人力資源咨詢經(jīng)驗，包括高科技、金融、零售、郵政等行業(yè)。服務(wù)過的客戶有華潤集團和中國郵政等知名公司。李女士擁有加拿大紐賓士域省大學(xué)工商管理學(xué)士學(xué)位，工作語言為中文及英語。第31頁我們的團隊

項目高級經(jīng)理:李靜雯女士第74頁

我們曾經(jīng)為下列客戶提供—內(nèi)部控制系統(tǒng)搭建服務(wù)，內(nèi)部審計服務(wù)，內(nèi)部控制審閱服務(wù)，美國薩班斯法案遵循支持性服務(wù)，績效管理咨詢服務(wù)服務(wù)過的客戶第32頁我們曾經(jīng)為下列客戶提供—內(nèi)部控制系統(tǒng)搭建服務(wù)第75頁

5.我們的服務(wù)費用預(yù)估第33頁5.我們的服務(wù)費用預(yù)估第76頁財務(wù)內(nèi)控咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項目平均收費標準為10萬元/月/人本項目擬由4名資深咨詢師組成，預(yù)計3個月的時間完成咨詢費用合計約120萬元（可根據(jù)項目進度及階段分期支付），折扣60%后的費用合計約72萬元基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費用報價：注：我們列示了在該項目中的收費，該收費的制定乃是基于參與該項目的人員級別，人員的標準收費及我們預(yù)計的工作小時數(shù)。在標準收費的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費不包括5%的營業(yè)稅及參與人員的交通費用、差旅費用。普道安邦很樂意與貴公司對項目范圍和費用進行進一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團的合作方式問題，我們會根據(jù)進一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔這一咨詢項目，并且希望通過這次項目能夠為建設(shè)良好的合作關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費用進行進一步溝通以滿足貴公司的要求。第34頁財務(wù)內(nèi)控咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項第77頁績效考核咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項目平均收費標準為10萬元/月/人本項目擬由3名資深咨詢師組成，預(yù)計2個月的時間完成咨詢費用合計約60萬元（可根據(jù)項目進度及階段分期支付），折扣60%后的費用合計約36萬元基于對貴公司需求的初步了解，以下是我們的時間預(yù)算和費用報價：注：我們列示了在該項目中的收費，該收費的制定乃是基于參與該項目的人員級別，人員的標準收費及我們預(yù)計的工作小時數(shù)。在標準收費的基礎(chǔ)上，我們考慮了雙方的長期合作可能，給與了貴公司60%的折扣。按行業(yè)慣例，該收費不包括5%的營業(yè)稅及參與人員的交通費用、差旅費用。普道安邦很樂意與貴公司對項目范圍和費用進行進一步溝通，特別是對普道安邦與白象食品集團的合作方式問題，我們會根據(jù)進一步溝通的結(jié)果再提供一個正式的最終報價。普華安邦竭誠期望承擔這一咨詢項目，并且希望通過這次項目能夠為建設(shè)良好的合作關(guān)系打下堅實的基礎(chǔ)，因此我們會和貴公司管理層一同就工作范圍和費用進行進一步溝通以滿足貴公司的要求。第35頁績效考核咨詢項目費用預(yù)估咨詢師計費標準：咨詢項第78頁費用支付時間財務(wù)內(nèi)控咨詢項