組織行為學(xué)5課件

第五部分組織系統(tǒng)第五部分組織系統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作2. 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的關(guān)鍵因素：工作專門化；部門化；命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行二、一般組織的設(shè)計(jì)二、一般組織的設(shè)計(jì)2.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：1) 特點(diǎn)：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度寬、權(quán)力集中在一人手中，正規(guī)化程度較低。扁平式組織結(jié)構(gòu)，通常僅有2—3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散2) 優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任明確3) 弱點(diǎn)：只適用于小型組織。信息滯積2.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：1) 特點(diǎn)：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度2.科層結(jié)構(gòu)：

依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制1) 特點(diǎn)：通過(guò)職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度窄；通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策2) 優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；重復(fù)設(shè)置程度低；員工有機(jī)會(huì)與同事交流；對(duì)低層管理人員要求低，可節(jié)約成本；規(guī)章制度明確使管理者處理問(wèn)題比較容易；決策集權(quán)化3) 缺陷：工作專門化導(dǎo)致各部門之間的沖突；職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上；僵化，相互扯皮2.科層結(jié)構(gòu)： 依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制3.矩陣結(jié)構(gòu)：

兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合1) 優(yōu)勢(shì)：同類專家組織在一起，所需人員降到最少，使生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)特殊資源的共享；為各種活動(dòng)規(guī)定了清晰的職責(zé)，可以與職能部門化實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)；各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)，組織比較靈活；雙重權(quán)威避免組織成員只顧本部門利益2) 缺陷：帶來(lái)混亂，使組織增生爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來(lái)較大壓力3.矩陣結(jié)構(gòu)： 兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化三、新型組織設(shè)計(jì)方案三、新型組織設(shè)計(jì)方案2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是：打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是通才又是專才2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，其決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在它們創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們。2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組3.無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)通過(guò)取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降到了最低程度，個(gè)人身份與頭銜的地位也一落千丈取消組織水平界線的方法是，以多功能性團(tuán)隊(duì)取代職能性部門取消外部界線的方法包括：經(jīng)營(yíng)全球化、實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系使無(wú)邊界組織得以正常運(yùn)行的技術(shù)原因之一是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這使人們超越組織內(nèi)部的界線進(jìn)行交流3.無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對(duì)控制跨度4.女性化組織重視成員個(gè)人價(jià)值。當(dāng)作個(gè)體，承認(rèn)其價(jià)值和需要，而非組織角色的扮演者非投機(jī)性。成員體現(xiàn)和維持自身價(jià)值，而不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍分享權(quán)力4.女性化組織重視成員個(gè)人價(jià)值。當(dāng)作個(gè)體，承認(rèn)其價(jià)值和需要四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別1.機(jī)械模型與有機(jī)模型機(jī)械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；明確的命令鏈；控制跨度窄；集權(quán)化；高度正規(guī)化有機(jī)模型：多功能的團(tuán)隊(duì)；跨等級(jí)的團(tuán)隊(duì)；信息自由流動(dòng)；控制跨度寬；分權(quán)化；低度正規(guī)化1.機(jī)械模型與有機(jī)模型機(jī)械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略

a.組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化

b.戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)理論 創(chuàng)新戰(zhàn)略：有機(jī)結(jié)構(gòu) 成本最小化戰(zhàn)略：機(jī)械結(jié)構(gòu) 模仿戰(zhàn)略：有機(jī)—機(jī)械結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響很大。大型組織，工作專門化、部門化程度較高，垂直層次較多，規(guī)章制度也較多。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響會(huì)逐漸減小2) 技術(shù)：組織把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。每個(gè)組織至少擁有一種技術(shù)

a.常規(guī)性技術(shù)是指技術(shù)活動(dòng)是自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作；非常規(guī)技術(shù)則指技術(shù)活動(dòng)內(nèi)容因要求不同而不同

b.常規(guī)性的任務(wù)與層次繁雜和部門化的結(jié)構(gòu)有關(guān)，通常與各種操作規(guī)則、職務(wù)說(shuō)明及其他正規(guī)文件分不開(kāi)

c.正規(guī)化程度較低時(shí)，常規(guī)性技術(shù)才能導(dǎo)致集權(quán)化2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組織外部可能影響組織績(jī)效的多種機(jī)構(gòu)和因素構(gòu)成的，主要包括供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理機(jī)構(gòu)、公眾壓力群體等

a.減小環(huán)境不確定性的方法之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

b.組織環(huán)境的三個(gè)關(guān)鍵維度： 環(huán)境容量：環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度 環(huán)境穩(wěn)定性：不可預(yù)測(cè)的變化的多少 環(huán)境復(fù)雜性：環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性

c.環(huán)境的稀薄性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡(jiǎn)單性越強(qiáng)，就越可以考慮實(shí)行機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組五、組織設(shè)計(jì)與員工行為

組織結(jié)構(gòu)與員工績(jī)效、工作滿意度之間，沒(méi)有一種一致的關(guān)系。要提高員工的工作績(jī)效和滿意度，必須全面考慮員工的經(jīng)歷、人格、任務(wù)結(jié)構(gòu)等因素。簡(jiǎn)言之，科層特征較強(qiáng)的員工喜歡依賴地位較高的權(quán)威人物，喜歡各種正規(guī)、具體的規(guī)則來(lái)指導(dǎo)自己的工作程序，希望在工作中與別人保持正規(guī)關(guān)系，這種人適合于在機(jī)械結(jié)構(gòu)中工作，而科層傾向低的員工更適合于在有機(jī)結(jié)構(gòu)中工作五、組織設(shè)計(jì)與員工行為 組織結(jié)構(gòu)與員工績(jī)效、工作滿意度之間，六、工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)

將各項(xiàng)任務(wù)聯(lián)合起來(lái)以創(chuàng)造個(gè)體工作的方式，員工在工作時(shí)的靈活程度，組織支持系統(tǒng)（如日托和家庭成員假日）的有無(wú)，都對(duì)員工績(jī)效和工作滿意度產(chǎn)生直接影響六、工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì) 將各項(xiàng)任務(wù)聯(lián)合起來(lái)以創(chuàng)造個(gè)體工作的方式1.任務(wù)特性理論：

試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特性是如何組合在一起形成各種職位，同時(shí)還要找出這些任務(wù)特性與員工激勵(lì)、員工滿意度、員工績(jī)效之間的關(guān)系。有七種，雙因素理論及三重需要理論都是1.任務(wù)特性理論： 試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫斯提出，員工偏愛(ài)做那些復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性的工作，即后者能提高員工的滿意度并降低缺勤率2) 他們用以下6個(gè)任務(wù)特性來(lái)界定工作的復(fù)雜性：變化性；自主性；責(zé)任性；所需知識(shí)及技能；所需社會(huì)交往；可選擇的社會(huì)交往3) 來(lái)自城市的員工對(duì)復(fù)雜程度較低的工作滿意度更高，來(lái)自農(nóng)村的則相反。因?yàn)椋罢吖ぷ髦馀d趣廣泛，因此工作本身對(duì)他們的內(nèi)在激勵(lì)較低，后者與此相反，更樂(lè)意做復(fù)雜工作4) 該理論很重要，第一，它論證了員工對(duì)不同類型的工作反應(yīng)不同；第二，它提出了用以評(píng)估工作的一套基本的任務(wù)特性；第三，它把注意力集中在考察員工個(gè)體差異如何影響員工對(duì)工作的反應(yīng)上2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hackman與Oldman提出了用以確定任務(wù)特性、理解這些特性與員工激勵(lì)、員工績(jī)效、員工滿意度之間關(guān)系的最重要理論2) 描述任何工作的五個(gè)核心任務(wù)維度 技能多樣性 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性 工作自主性 工作反饋3) 技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性影響員工對(duì)工作意義的感受；工作自主性使職工對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生一種個(gè)人責(zé)任感，工作反饋是職工了解工作結(jié)果，反饋好便產(chǎn)生內(nèi)滋獎(jiǎng)勵(lì)3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hack3.工作特性模型（JCM）4) 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）3.工作特性模型（JCM）4) 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）4.社會(huì)信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對(duì)客觀工作本身，而是對(duì)自己主觀認(rèn)識(shí)中的工作作出反應(yīng)2) 員工根據(jù)交往對(duì)象提供的社交暗示決定采取什么樣的態(tài)度與行為4.社會(huì)信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對(duì)客觀工作本5.工作的再設(shè)計(jì)1) 工作輪換2) 工作擴(kuò)大化：增加工作量、工作內(nèi)容3) 工作豐富化：工作內(nèi)容縱向擴(kuò)展

a.任務(wù)組合

b.建構(gòu)自然的工作單位

c.建立員工—客戶關(guān)系

d.縱向的工作負(fù)荷

e.開(kāi)通反饋渠道5.工作的再設(shè)計(jì)1) 工作輪換5.工作的再設(shè)計(jì)4) 時(shí)間的新安排

a.壓縮工作周

b.縮短工作時(shí)間

c.彈性工作時(shí)間5) 工作分擔(dān)6) 在家上班5.工作的再設(shè)計(jì)4) 時(shí)間的新安排七、組織變革與發(fā)展七、組織變革與發(fā)展1.變革的動(dòng)力1) 勞動(dòng)力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加、新員工技術(shù)不足2) 技術(shù)：計(jì)算機(jī)、自動(dòng)化、全面質(zhì)量管理3) 經(jīng)濟(jì)沖擊：證券、金融市場(chǎng)波動(dòng)、利率、匯率波動(dòng)4) 競(jìng)爭(zhēng)：全球競(jìng)爭(zhēng)者、并購(gòu)、專門零售商的成長(zhǎng)5) 社會(huì)趨勢(shì)：受大學(xué)教育者增多，年輕人婚姻推遲、離婚率上升6) 國(guó)際政治1.變革的動(dòng)力1) 勞動(dòng)力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加2.推行有計(jì)劃的變革1) 有計(jì)劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工的行為2) 首序（first-order）與次序（second-order）變革

a.首序變革：線性連續(xù)的

b.次序變革：多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的、涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境觀念3) 變革推動(dòng)者：管理者或非管理者；員工或顧問(wèn)2.推行有計(jì)劃的變革1) 有計(jì)劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)3.變革推動(dòng)者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革2) 技術(shù)變革3) 物理環(huán)境變革4) 人員變革3.變革推動(dòng)者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說(shuō)，這是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性。如果沒(méi)有什么阻力，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。變革的阻力既可以成為功能正常的沖突源，又可以阻礙適應(yīng)和進(jìn)步2) 變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來(lái)，阻力可以是公開(kāi)的、潛在的、直接的或滯后的4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說(shuō)，這4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉

a.個(gè)體阻力： 習(xí)慣；安全；經(jīng)濟(jì)因素；對(duì)未知的恐懼；選擇性信息加工

b.組織阻力 結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點(diǎn)；群體慣性；對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅；對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅；對(duì)已有的資源分配的威脅4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉4.變革的阻力4) 變革阻力的克服教育和溝通參與：把持反對(duì)意見(jiàn)的人吸引到?jīng)Q策中來(lái)促進(jìn)與支持：心理咨詢和治療、新技術(shù)培訓(xùn)、短期帶薪休假談判操縱和收買：前者指隱含的影響力，后者包括操縱與參與的形式強(qiáng)制：威脅和壓力4.變革的阻力4) 變革阻力的克服5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型

a.解凍現(xiàn)狀（unfreezing）：克服個(gè)體阻力和群體的從眾壓力

b.移動(dòng)：到達(dá)新?tīng)顟B(tài)

c.重新凍結(jié)(refreezing)：凍結(jié)變革使之持久5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型5.推行組織變革的方法2) 活動(dòng)研究：這種過(guò)程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。它為推動(dòng)有計(jì)劃的變革提供了科學(xué)的方法論

a.活動(dòng)研究的五個(gè)階段： 診斷；分析；反饋；行動(dòng)；評(píng)價(jià)

b.活動(dòng)研究的優(yōu)點(diǎn)：以問(wèn)題為中心；由于包括了員工大量參與，減弱了變革阻力5.推行組織變革的方法2) 活動(dòng)研究：這種過(guò)程首先系統(tǒng)地收6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題1) 創(chuàng)新

a.創(chuàng)新組織的特征：結(jié)構(gòu)、文化、人力資源

b.定義：創(chuàng)新是一種更具體的變革類型，指用以發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點(diǎn)。創(chuàng)新的含義還包括了新的生產(chǎn)工藝、新結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)體制，以及與組織成員有關(guān)的新計(jì)劃或新方案

c.創(chuàng)新源 結(jié)構(gòu)變量：有機(jī)結(jié)構(gòu)；長(zhǎng)時(shí)間任期；資源的寬裕；部門之間溝通密切 文化變量：鼓勵(lì)嘗試；贊賞錯(cuò)誤 人力資源：培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)職工；提供很高的工作保障；鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的倡導(dǎo)者6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題1) 創(chuàng)新6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：

a.定義：不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織

b.單環(huán)與雙環(huán)學(xué)習(xí) 單環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正過(guò)程依賴于過(guò)去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策 雙環(huán)學(xué)習(xí)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改，向根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn)，其提出的截然不同的問(wèn)題解決方法有利于實(shí)現(xiàn)變革的巨大飛躍6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征 有一個(gè)人人都贊同的共同愿景；在解決問(wèn)題和進(jìn)行工作時(shí)，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對(duì)所有的組織過(guò)程、活動(dòng)、功能與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界線），不必?fù)?dān)心受到批評(píng)或懲罰；人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作

d.學(xué)習(xí)型組織是解決傳統(tǒng)組織固有的三個(gè)基本問(wèn)題的良方：分工、競(jìng)爭(zhēng)、反應(yīng)性6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征7.組織發(fā)展（OD）1) 定義：管理變革不包括組織發(fā)展便不夠完整。組織發(fā)展很難作為一個(gè)單獨(dú)的概念定義，包括有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福2) 組織發(fā)展的價(jià)值觀

a.尊重人

b.信任和支持

c.權(quán)力均等

d.正視問(wèn)題

e.參與7.組織發(fā)展（OD）1) 定義：管理變革不包括組織發(fā)展便不7.組織發(fā)展（OD）3) 組織發(fā)展的干預(yù)措施

a.敏感性訓(xùn)練（實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、交朋友小組、T組）：通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為

b.調(diào)查反饋：評(píng)估組織成員所持有的態(tài)度、識(shí)別成員之間的認(rèn)知差異以及清除這些差異 問(wèn)卷主要詢問(wèn)員工對(duì)下面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)、理解和態(tài)度：決策實(shí)踐、溝通效果、部門間合作以及對(duì)組織工作、同事和直接主管的滿意度7.組織發(fā)展（OD）3) 組織發(fā)展的干預(yù)措施7.組織發(fā)展（OD） c.過(guò)程咨詢：讓外部顧問(wèn)幫助客戶（常常是管理者）對(duì)他們必須處理的事件進(jìn)行認(rèn)識(shí)、理解和行動(dòng)。這些事件可能包括工作流程、各部門成員間的非正式關(guān)系，正式的溝通渠道等等

d.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

e.群際關(guān)系的開(kāi)發(fā)：致力于改變?nèi)弘H態(tài)度、成員和觀念7.組織發(fā)展（OD） c.過(guò)程咨詢：讓外部顧問(wèn)幫助客戶（組織行為學(xué)5課件組織行為學(xué)5課件

其實(shí)，世上最溫暖的語(yǔ)言，“不是我愛(ài)你，而是在一起。”

所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以誠(chéng)相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更遠(yuǎn)。相遇是緣，相守是愛(ài)。緣是多么的妙不可言，而懂得又是多么的難能可貴。否則就會(huì)錯(cuò)過(guò)一時(shí)，錯(cuò)過(guò)一世！擇一人深愛(ài)，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牽，一路笑對(duì)風(fēng)雨。在平凡的世界，不求愛(ài)的轟轟烈烈；不求誓言多么美麗；唯愿簡(jiǎn)單的相處，真心地付出，平淡地相守，才不負(fù)最美的人生；不負(fù)善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨銘心，但求對(duì)人對(duì)己?jiǎn)栃臒o(wú)愧，無(wú)怨無(wú)悔足矣。大千世界，與萬(wàn)千人中遇見(jiàn)，只是相識(shí)的開(kāi)始，只有彼此真心付出，以心交心，以情換情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不僅是詩(shī)和遠(yuǎn)方，更要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。如果曾經(jīng)的擁有，不能天長(zhǎng)地久，那么就要學(xué)會(huì)華麗地轉(zhuǎn)身，學(xué)會(huì)忘記。忘記該忘記的人，忘記該忘記的事兒，忘記苦樂(lè)年華的悲喜交集。人有悲歡離合，月有陰晴圓缺。對(duì)于離開(kāi)的人，不必折磨自己脆弱的生命，虛度了美好的朝夕；不必讓心靈痛苦不堪，弄丟了快樂(lè)的自己。擦汗眼淚，告訴自己，日子還得繼續(xù)，誰(shuí)都不是誰(shuí)的唯一，相信最美的風(fēng)景一直在路上。人生，就是一場(chǎng)修行。你路過(guò)我，我忘記你；你有情，他無(wú)意。誰(shuí)都希望在正確的時(shí)間遇見(jiàn)對(duì)的人，然而事與愿違時(shí)，你越渴望的東西，也許越是無(wú)情無(wú)義地棄你而去。所以美好的愿望，就會(huì)像肥皂泡一樣破滅，只能在錯(cuò)誤的時(shí)間遇到錯(cuò)的人。歲月匆匆像一陣風(fēng)，有多少故事留下感動(dòng)。愿曾經(jīng)的相遇，無(wú)論是錦上添花，還是追悔莫及；無(wú)論是青澀年華的懵懂賞識(shí)，還是成長(zhǎng)歲月無(wú)法躲避的經(jīng)歷……愿曾經(jīng)的過(guò)往，依然如花芬芳四溢，永遠(yuǎn)無(wú)悔歲月賜予的美好相遇。其實(shí)，人生之路的每一段相遇，都是一筆財(cái)富，尤其親情、友情和愛(ài)情。在漫長(zhǎng)的旅途上，他們都會(huì)豐富你的生命，使你的生命更充實(shí)，更真實(shí)；豐盈你的內(nèi)心，使你的內(nèi)心更慈悲，更善良。所以生活的美好，緣于一顆善良的心，愿我們都能善待自己和他人。一路走來(lái)，愿相親相愛(ài)的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不離不棄，相惜相守，共度人生的每一個(gè)朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的寶，感恩一路有你！感謝您對(duì)文章的閱讀跟下載，希望本篇文章能幫助到您，建議您下載后自己先查看一遍，把用不上的部分頁(yè)面刪掉哦，當(dāng)然包括最后一頁(yè)，最后祝您生活愉快!其實(shí)，世上最溫暖的語(yǔ)言，“不是我愛(ài)你，而是在一起?！?/p>

第五部分組織系統(tǒng)第五部分組織系統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作2. 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的關(guān)鍵因素：工作專門化；部門化；命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化一、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1. 什么是組織結(jié)構(gòu)？對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行二、一般組織的設(shè)計(jì)二、一般組織的設(shè)計(jì)2.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：1) 特點(diǎn)：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度寬、權(quán)力集中在一人手中，正規(guī)化程度較低。扁平式組織結(jié)構(gòu)，通常僅有2—3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散2) 優(yōu)勢(shì)：簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任明確3) 弱點(diǎn)：只適用于小型組織。信息滯積2.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：1) 特點(diǎn)：不復(fù)雜。部門化程度很低、控制跨度2.科層結(jié)構(gòu)：

依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制1) 特點(diǎn)：通過(guò)職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度窄；通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策2) 優(yōu)勢(shì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；重復(fù)設(shè)置程度低；員工有機(jī)會(huì)與同事交流；對(duì)低層管理人員要求低，可節(jié)約成本；規(guī)章制度明確使管理者處理問(wèn)題比較容易；決策集權(quán)化3) 缺陷：工作專門化導(dǎo)致各部門之間的沖突；職能部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上；僵化，相互扯皮2.科層結(jié)構(gòu)： 依靠標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制3.矩陣結(jié)構(gòu)：

兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化）的融合1) 優(yōu)勢(shì)：同類專家組織在一起，所需人員降到最少，使生產(chǎn)不同產(chǎn)品時(shí)可以實(shí)現(xiàn)特殊資源的共享；為各種活動(dòng)規(guī)定了清晰的職責(zé)，可以與職能部門化實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)；各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)，組織比較靈活；雙重權(quán)威避免組織成員只顧本部門利益2) 缺陷：帶來(lái)混亂，使組織增生爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來(lái)較大壓力3.矩陣結(jié)構(gòu)： 兩種部門化形式（職能部門化和產(chǎn)品部門化三、新型組織設(shè)計(jì)方案三、新型組織設(shè)計(jì)方案2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是：打破部門界限，并把決策權(quán)下放到團(tuán)隊(duì)員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是通才又是專才2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，其決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在它們創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的公司在生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們。2.虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組3.無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消了各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)通過(guò)取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級(jí)秩序作用降到了最低程度，個(gè)人身份與頭銜的地位也一落千丈取消組織水平界線的方法是，以多功能性團(tuán)隊(duì)取代職能性部門取消外部界線的方法包括：經(jīng)營(yíng)全球化、實(shí)行公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組織之間的固定聯(lián)系使無(wú)邊界組織得以正常運(yùn)行的技術(shù)原因之一是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這使人們超越組織內(nèi)部的界線進(jìn)行交流3.無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織所尋求的是：減少命令鏈，對(duì)控制跨度4.女性化組織重視成員個(gè)人價(jià)值。當(dāng)作個(gè)體，承認(rèn)其價(jià)值和需要，而非組織角色的扮演者非投機(jī)性。成員體現(xiàn)和維持自身價(jià)值，而不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段事業(yè)成功與否的標(biāo)志是為別人提供了多少服務(wù)重視員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造一種相互關(guān)心的社區(qū)氛圍分享權(quán)力4.女性化組織重視成員個(gè)人價(jià)值。當(dāng)作個(gè)體，承認(rèn)其價(jià)值和需要四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別四、為什么組織結(jié)構(gòu)之間存在

差別1.機(jī)械模型與有機(jī)模型機(jī)械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；明確的命令鏈；控制跨度窄；集權(quán)化；高度正規(guī)化有機(jī)模型：多功能的團(tuán)隊(duì)；跨等級(jí)的團(tuán)隊(duì)；信息自由流動(dòng)；控制跨度寬；分權(quán)化；低度正規(guī)化1.機(jī)械模型與有機(jī)模型機(jī)械模型：高度專業(yè)化；僵化的部門制；2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略

a.組織結(jié)構(gòu)是管理人員用來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的一種手段。由于組織目標(biāo)是由組織的總體戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化

b.戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)理論 創(chuàng)新戰(zhàn)略：有機(jī)結(jié)構(gòu) 成本最小化戰(zhàn)略：機(jī)械結(jié)構(gòu) 模仿戰(zhàn)略：有機(jī)—機(jī)械結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式1) 戰(zhàn)略2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響很大。大型組織，工作專門化、部門化程度較高，垂直層次較多，規(guī)章制度也較多。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響會(huì)逐漸減小2) 技術(shù)：組織把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。每個(gè)組織至少擁有一種技術(shù)

a.常規(guī)性技術(shù)是指技術(shù)活動(dòng)是自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作；非常規(guī)技術(shù)則指技術(shù)活動(dòng)內(nèi)容因要求不同而不同

b.常規(guī)性的任務(wù)與層次繁雜和部門化的結(jié)構(gòu)有關(guān)，通常與各種操作規(guī)則、職務(wù)說(shuō)明及其他正規(guī)文件分不開(kāi)

c.正規(guī)化程度較低時(shí)，常規(guī)性技術(shù)才能導(dǎo)致集權(quán)化2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式2) 規(guī)模：組織2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組織外部可能影響組織績(jī)效的多種機(jī)構(gòu)和因素構(gòu)成的，主要包括供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管理機(jī)構(gòu)、公眾壓力群體等

a.減小環(huán)境不確定性的方法之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

b.組織環(huán)境的三個(gè)關(guān)鍵維度： 環(huán)境容量：環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度 環(huán)境穩(wěn)定性：不可預(yù)測(cè)的變化的多少 環(huán)境復(fù)雜性：環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性

c.環(huán)境的稀薄性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采用有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡(jiǎn)單性越強(qiáng)，就越可以考慮實(shí)行機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)2.哪些因素決定著一個(gè)組織的

結(jié)構(gòu)形式4) 環(huán)境：由組五、組織設(shè)計(jì)與員工行為

組織結(jié)構(gòu)與員工績(jī)效、工作滿意度之間，沒(méi)有一種一致的關(guān)系。要提高員工的工作績(jī)效和滿意度，必須全面考慮員工的經(jīng)歷、人格、任務(wù)結(jié)構(gòu)等因素。簡(jiǎn)言之，科層特征較強(qiáng)的員工喜歡依賴地位較高的權(quán)威人物，喜歡各種正規(guī)、具體的規(guī)則來(lái)指導(dǎo)自己的工作程序，希望在工作中與別人保持正規(guī)關(guān)系，這種人適合于在機(jī)械結(jié)構(gòu)中工作，而科層傾向低的員工更適合于在有機(jī)結(jié)構(gòu)中工作五、組織設(shè)計(jì)與員工行為 組織結(jié)構(gòu)與員工績(jī)效、工作滿意度之間，六、工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)

將各項(xiàng)任務(wù)聯(lián)合起來(lái)以創(chuàng)造個(gè)體工作的方式，員工在工作時(shí)的靈活程度，組織支持系統(tǒng)（如日托和家庭成員假日）的有無(wú)，都對(duì)員工績(jī)效和工作滿意度產(chǎn)生直接影響六、工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì) 將各項(xiàng)任務(wù)聯(lián)合起來(lái)以創(chuàng)造個(gè)體工作的方式1.任務(wù)特性理論：

試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特性是如何組合在一起形成各種職位，同時(shí)還要找出這些任務(wù)特性與員工激勵(lì)、員工滿意度、員工績(jī)效之間的關(guān)系。有七種，雙因素理論及三重需要理論都是1.任務(wù)特性理論： 試圖鑒別出工作內(nèi)容的特性，并確認(rèn)這些特2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫斯提出，員工偏愛(ài)做那些復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性的工作，即后者能提高員工的滿意度并降低缺勤率2) 他們用以下6個(gè)任務(wù)特性來(lái)界定工作的復(fù)雜性：變化性；自主性；責(zé)任性；所需知識(shí)及技能；所需社會(huì)交往；可選擇的社會(huì)交往3) 來(lái)自城市的員工對(duì)復(fù)雜程度較低的工作滿意度更高，來(lái)自農(nóng)村的則相反。因?yàn)?，前者工作之外興趣廣泛，因此工作本身對(duì)他們的內(nèi)在激勵(lì)較低，后者與此相反，更樂(lè)意做復(fù)雜工作4) 該理論很重要，第一，它論證了員工對(duì)不同類型的工作反應(yīng)不同；第二，它提出了用以評(píng)估工作的一套基本的任務(wù)特性；第三，它把注意力集中在考察員工個(gè)體差異如何影響員工對(duì)工作的反應(yīng)上2.必備任務(wù)特性理論1) 20世紀(jì)60年代中期由特納和勞倫3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hackman與Oldman提出了用以確定任務(wù)特性、理解這些特性與員工激勵(lì)、員工績(jī)效、員工滿意度之間關(guān)系的最重要理論2) 描述任何工作的五個(gè)核心任務(wù)維度 技能多樣性 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性 工作自主性 工作反饋3) 技能多樣性、任務(wù)同一性和任務(wù)重要性影響員工對(duì)工作意義的感受；工作自主性使職工對(duì)工作結(jié)果產(chǎn)生一種個(gè)人責(zé)任感，工作反饋是職工了解工作結(jié)果，反饋好便產(chǎn)生內(nèi)滋獎(jiǎng)勵(lì)3.工作特性模型（JCM）1) 以前述理論為基礎(chǔ)，Hack3.工作特性模型（JCM）4) 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）3.工作特性模型（JCM）4) 激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）4.社會(huì)信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對(duì)客觀工作本身，而是對(duì)自己主觀認(rèn)識(shí)中的工作作出反應(yīng)2) 員工根據(jù)交往對(duì)象提供的社交暗示決定采取什么樣的態(tài)度與行為4.社會(huì)信息加工模型（SIP）1) 人們并不是對(duì)客觀工作本5.工作的再設(shè)計(jì)1) 工作輪換2) 工作擴(kuò)大化：增加工作量、工作內(nèi)容3) 工作豐富化：工作內(nèi)容縱向擴(kuò)展

a.任務(wù)組合

b.建構(gòu)自然的工作單位

c.建立員工—客戶關(guān)系

d.縱向的工作負(fù)荷

e.開(kāi)通反饋渠道5.工作的再設(shè)計(jì)1) 工作輪換5.工作的再設(shè)計(jì)4) 時(shí)間的新安排

a.壓縮工作周

b.縮短工作時(shí)間

c.彈性工作時(shí)間5) 工作分擔(dān)6) 在家上班5.工作的再設(shè)計(jì)4) 時(shí)間的新安排七、組織變革與發(fā)展七、組織變革與發(fā)展1.變革的動(dòng)力1) 勞動(dòng)力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加、新員工技術(shù)不足2) 技術(shù)：計(jì)算機(jī)、自動(dòng)化、全面質(zhì)量管理3) 經(jīng)濟(jì)沖擊：證券、金融市場(chǎng)波動(dòng)、利率、匯率波動(dòng)4) 競(jìng)爭(zhēng)：全球競(jìng)爭(zhēng)者、并購(gòu)、專門零售商的成長(zhǎng)5) 社會(huì)趨勢(shì)：受大學(xué)教育者增多，年輕人婚姻推遲、離婚率上升6) 國(guó)際政治1.變革的動(dòng)力1) 勞動(dòng)力的性質(zhì)：文化多元化、專業(yè)人員增加2.推行有計(jì)劃的變革1) 有計(jì)劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；改變員工的行為2) 首序（first-order）與次序（second-order）變革

a.首序變革：線性連續(xù)的

b.次序變革：多維度、多層次、不連續(xù)、激進(jìn)的、涉及到重新建構(gòu)組織以及組織所處環(huán)境觀念3) 變革推動(dòng)者：管理者或非管理者；員工或顧問(wèn)2.推行有計(jì)劃的變革1) 有計(jì)劃變革的目標(biāo)：提高組織適應(yīng)環(huán)3.變革推動(dòng)者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革2) 技術(shù)變革3) 物理環(huán)境變革4) 人員變革3.變革推動(dòng)者能做什么1) 結(jié)構(gòu)變革4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說(shuō)，這是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性。如果沒(méi)有什么阻力，組織行為會(huì)變得混亂而隨意。變革的阻力既可以成為功能正常的沖突源，又可以阻礙適應(yīng)和進(jìn)步2) 變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來(lái)，阻力可以是公開(kāi)的、潛在的、直接的或滯后的4.變革的阻力1) 組織的成員抵制變革。從某種意義上說(shuō)，這4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉

a.個(gè)體阻力： 習(xí)慣；安全；經(jīng)濟(jì)因素；對(duì)未知的恐懼；選擇性信息加工

b.組織阻力 結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點(diǎn)；群體慣性；對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅；對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系的威脅；對(duì)已有的資源分配的威脅4.變革的阻力3) 變革阻力的源泉4.變革的阻力4) 變革阻力的克服教育和溝通參與：把持反對(duì)意見(jiàn)的人吸引到?jīng)Q策中來(lái)促進(jìn)與支持：心理咨詢和治療、新技術(shù)培訓(xùn)、短期帶薪休假談判操縱和收買：前者指隱含的影響力，后者包括操縱與參與的形式強(qiáng)制：威脅和壓力4.變革的阻力4) 變革阻力的克服5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型

a.解凍現(xiàn)狀（unfreezing）：克服個(gè)體阻力和群體的從眾壓力

b.移動(dòng)：到達(dá)新?tīng)顟B(tài)

c.重新凍結(jié)(refreezing)：凍結(jié)變革使之持久5.推行組織變革的方法1) 勒溫的三步模型5.推行組織變革的方法2) 活動(dòng)研究：這種過(guò)程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。它為推動(dòng)有計(jì)劃的變革提供了科學(xué)的方法論

a.活動(dòng)研究的五個(gè)階段： 診斷；分析；反饋；行動(dòng)；評(píng)價(jià)

b.活動(dòng)研究的優(yōu)點(diǎn)：以問(wèn)題為中心；由于包括了員工大量參與，減弱了變革阻力5.推行組織變革的方法2) 活動(dòng)研究：這種過(guò)程首先系統(tǒng)地收6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題1) 創(chuàng)新

a.創(chuàng)新組織的特征：結(jié)構(gòu)、文化、人力資源

b.定義：創(chuàng)新是一種更具體的變革類型，指用以發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀點(diǎn)。創(chuàng)新的含義還包括了新的生產(chǎn)工藝、新結(jié)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)體制，以及與組織成員有關(guān)的新計(jì)劃或新方案

c.創(chuàng)新源 結(jié)構(gòu)變量：有機(jī)結(jié)構(gòu)；長(zhǎng)時(shí)間任期；資源的寬裕；部門之間溝通密切 文化變量：鼓勵(lì)嘗試；贊賞錯(cuò)誤 人力資源：培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)職工；提供很高的工作保障；鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的倡導(dǎo)者6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題1) 創(chuàng)新6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：

a.定義：不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織

b.單環(huán)與雙環(huán)學(xué)習(xí) 單環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正過(guò)程依賴于過(guò)去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策 雙環(huán)學(xué)習(xí)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正方法包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改，向根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn)，其提出的截然不同的問(wèn)題解決方法有利于實(shí)現(xiàn)變革的巨大飛躍6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題2) 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征 有一個(gè)人人都贊同的共同愿景；在解決問(wèn)題和進(jìn)行工作時(shí)，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員們對(duì)所有的組織過(guò)程、活動(dòng)、功能與環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界線），不必?fù)?dān)心受到批評(píng)或懲罰；人們摒棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作

d.學(xué)習(xí)型組織是解決傳統(tǒng)組織固有的三個(gè)基本問(wèn)題的良方：分工、競(jìng)爭(zhēng)、反應(yīng)性6.當(dāng)代變革中關(guān)鍵的變革問(wèn)題 c.學(xué)習(xí)型組織的特征7.組織發(fā)展（OD）1) 定義：管理變革不包括組織發(fā)展便不夠完整。組織發(fā)展很難作為一個(gè)單獨(dú)的概念定義，包括有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福2) 組織