精益生產(chǎn)研討培訓材料V11課件

精益生產(chǎn)研討培訓材料V112022/10/30精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)研討培訓材料V112022/10/23精益生產(chǎn)研討培1不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自于何處。杰克·韋爾奇精益生產(chǎn)研討培訓材料V11不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自于何處2目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹（14項原則）精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V113精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：LeanManufacturingorLeanProductionLeanMeans“Manufacturingwithoutwaste”.浪費（日語叫Muda）有很多種形式，如多余的材料、等待時間、閑置的設備、庫存等。大部分公司浪費了70%~90%的可用資源，即使是業(yè)界最Lean的企業(yè)也有30%的浪費。50年代起源于豐田公司，80年代在美國企業(yè)得到廣泛應用。微利與競爭激烈的時代，精益運營是提升核心競爭力的有力武器。“精益”已遠超出生產(chǎn)領域，精益供應鏈、精益服務、精益組織等概念已在企業(yè)界廣泛應用。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：LeanManufactu4精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：手工制作大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制MadetocustomerspecificationsEachproductuniquePrideinworkmanshipLittleinventoryRelativelyhighcostWhitney’sinterchangeablepartsTaylor’sdivisionoflaborFord’sassemblylineFord’slimitedvarietyWorker/management

divisionHighvarietySmallvolumeperproductNearperfectqualityEngagedworkforce187519001925195019752000歷史告訴我們：客戶特性化要求與變化越來越復雜，對質(zhì)量、交期與成本提出了更苛刻的期望，企業(yè)正在或將要面臨前所未有挑戰(zhàn)。但同時，使客戶滿意是企業(yè)存在的唯一理由。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：手工制作大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定5精益生產(chǎn)的歷史與含義精益思想的五個基本原則：Perfect完美DemandPull需求拉動Flow流動Valuestream價值流Value價值LeanManufacturing精益生產(chǎn)成本低、質(zhì)量好、周期短、高柔性站在客戶的立場上思考價值從訂單到發(fā)貨過程一切有價值的活動沒有任何事情是完美的持續(xù)改進客戶需求拉動生產(chǎn)模式生產(chǎn)過程象河流一樣通暢流動精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義精益思想的五個基本原則：Perfect6精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)：生產(chǎn)時間減少90％庫存減少90％到達客戶手中的缺陷減少50％廢品率降低50％與工作有關的傷害降低50％

——(來自于豐田的實踐數(shù)據(jù))Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.——LeanThinkingbyWomack&Jones精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)：生產(chǎn)時間減少90％精7目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V118精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構屋—豐田模式穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且標準化的流程目視管理“豐田模式”理念即時生產(chǎn)在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件花時間規(guī)劃不間斷流動拉式制度快速切換整合物流作業(yè)自動化（就地品質(zhì)管理）一出問題便自動停止安燈人員與機器分開防止錯誤就地解決品質(zhì)問題解決問題的根本原因（5個“為什么”）通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高員工士氣績效卓越人員與團隊挑選人力資源與決策共同目標交叉培訓減少浪費現(xiàn)地現(xiàn)物解決問題5個“為什么”注意浪費情形～持續(xù)改進～精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構屋—豐田模式穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且9目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1110價值與價值流程圖——價值增值活動：客戶愿意為此付費的活動；改變材料、信息、功能等的形態(tài)或特性；第一次做對的活動；非增值活動：除此之外的所有活動和非客戶期望的特性都被定義為——“浪費”不能給客戶帶來價值、同時增加了業(yè)務運營的成本。價值——從客戶的角度來定義價值精益：意味著去除企業(yè)中對客戶非增值的活動。TimeBeforeAfterValueAddedWorkNon-ValueAddedWork精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——價值增值活動：非增值活動：價值——從客11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待以上浪費存在于每一個流程中；精益意味著去除浪費。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe12價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待缺陷返修實際是一種浪費，交付給客戶更易造成不滿?？蛻舨粷M消耗資源阻礙流程順暢精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe13價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待不要生產(chǎn)客戶不需要的東西——每位員工都知道嗎？占用營運資本占用生產(chǎn)場地隱藏問題精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe14價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待通常浪費會滋生新的浪費！占用營運資本占用有價值的土地折價/廢棄的風險精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe15價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待流程節(jié)點越多意味著內(nèi)部耗損就越多。造成延誤為產(chǎn)生更多缺陷提供機會不能增加價值如：信息手工輸入、文件傳遞等精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe16價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場“手術臺”上消除浪費。人機工程學生產(chǎn)效率浪費的周期時間精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe17價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待自動化連接整個過程—最小化搬運時間需要搬運設備增加缺陷機會必要的—降至最小精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe18價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待過程的等待意味著客戶在等待。增加提前期增加在制品減慢對客戶響應速度精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe19價值與價值流程圖——價值流程圖精益思維的基礎：聚焦分析每一個產(chǎn)品族和它的價值流，而不是僅僅關心整個組織、所有工藝過程、整個工廠等；識別增值與不增值的過程或活動；增強增值流程能力、消除浪費來優(yōu)化價值流。精益思維的五個簡單原則：Value：站在最終客戶的立場定義價值；ValueStream：為每一個產(chǎn)品族識別價值流；Flow：使產(chǎn)品順暢地流動起來；Pull：讓客戶拉動；Perfection：通過持續(xù)管理達到完美。始終堅持以上五個原則，避免僅僅關注到孤立的技術上。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——價值流程圖精益思維的基礎：精益思維的五20價值與價值流程圖——現(xiàn)狀的價值流程圖（光網(wǎng)絡）SupplierLotSize=?WeeklyShippingProductionControlPlanERPDailyShippingScheduleWeeklyScheduleDailyOrder90/60/30ForecastWeeklyPOForecast3months)Customer300units/month*OpticalProducts

Tray=?units1ShiftsOpticalProductLeadTime16~23daysProcessingTime6.7days?days16hours?days40minutes?days1.5minutes?days3minutes?days1.5minutes70daysBurn-inManualAssemblyICTSMTC/T=1.5minsC/O=15mins1shift=8hrs2shiftsUptime=80%I50pcsFTC/T=1.5minsC/O=3mins1shift=8hs2shiftsUptime=65%C/T=40minsC/O=5mins1shift=8hs2shiftsC/T=16hrsC/0=101shift=8hs2shiftsC/T=20minsC/O=40min1shift=8hs2shiftsUptime=100%11111?pc/dayMDMPMRPShippingC/T=1daysAircraft7daysWarehouseC/T=70days100PCSSolderingC/T=3minsC/O=?mins1shift=8hrs2shiftsUptime=80%1100PCSI50pcsI50pcsI50pcs100PCSFinalAssemblyC/T=2daysC/O=?1shift=8hs1shifts1I50pcsSTC/T=4daysC/O=01shift=8hs1shifts1FS(BatchSize=100pcs)FS(BatchSize=100pcs)CCDS(ATO=10products/day)20minutes2days1days4daysPLT=3daysCTI=2daysPLT=4daysCTI=2days庫存周轉率=3.5次/年2004.12.06PM16:302E27R10~20%的增值時間，80~90%的浪費。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——現(xiàn)狀的價值流程圖（光網(wǎng)絡）Suppli21價值與價值流程圖——將來的價值流程圖（光網(wǎng)絡）增值時間的比例大幅提高。60SupplierLotSize=?1XDailyProductionControlERPDailyShipScheduleDailyOrder90/60/30ForecastForecastMonthlyWeeklyCustomer300units/monthOpticalProductsTray=?units1ShiftsSMT/SolderingC/T=??secC/O=??hour1shift=8hrsEPE:2shiftsUptime=??配送中心1ICT+ManualAssy+Burin-in+FTC/T=??secC/O=??min2shiftsUptime=??Batch??daysDailyDailyDailyShipping自動貨柜??daysBoardsProductionLeadTime??daysProcessingTime??days??days??mins??days??days??MinsAssembly&ST1IWipCAP理貨包裝1FIFOIWipCAP60Batch立體倉庫1POC/配套VMI??mins??mins??days??days2004.12.06PM16:302E27R精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——將來的價值流程圖（光網(wǎng)絡）增值時間的比22目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1123供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—均衡化生產(chǎn)過濾函數(shù)客戶需求均衡化生產(chǎn)思考問題：如何按照客戶需求準備資源？如何按照客戶需求安排生產(chǎn)？如何滿足客戶交期要求？供應鏈全球化運作，如何應對？……只有做到均衡化生產(chǎn)才能使河水持續(xù)、順暢地流起來。但是，如何如到？函數(shù)如何設置？精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—均衡化生產(chǎn)過濾函數(shù)客戶需求24供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—一種思路客戶需求更加均衡化Batch每日需求量在起伏波動超市單件流式生產(chǎn)下游工序能夠持續(xù)流動觸發(fā)器——能夠幫助我們?yōu)橄掠喂ば蛟O置生產(chǎn)步調(diào)。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—一種思路客戶需求更加均衡化B25供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—通向均衡化生產(chǎn)目的：為供應鏈尋找一種方法或者工具，使生產(chǎn)過程均衡化。均衡化生產(chǎn)的關鍵要素：

按照計劃銷售量將產(chǎn)品單元分層；結合實際訂單與客戶預測訂單，合理安排實際生產(chǎn)計劃與順序；針對Item的節(jié)奏時間（TAKTtime）來設計生產(chǎn)計劃與順序；設法消除不同產(chǎn)品生產(chǎn)效率的波動，才能達成按節(jié)奏生產(chǎn)；如果沒有訂單，就針對需求量最大的80%產(chǎn)品設置成品超市；低需求量的產(chǎn)品，沒有訂單不安排生產(chǎn)計劃；為低需求量的產(chǎn)品設置原材料超市；交付訂單的順序：FG、WIP、及安排生產(chǎn)（將訂單放到生產(chǎn)計劃中）。均衡化是精益生產(chǎn)的基礎工作。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—通向均衡化生產(chǎn)目的：為供應鏈26供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—TaktTimeProductionTAKTTime:TAKTTime＝可利用的生產(chǎn)時間客戶需求頻率TAKTTime僅僅只是一種數(shù)學算法，但它是精益生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎。舉例：可利用的生產(chǎn)時間：60min/hr×6.5hr/shift×2shift/days×5days/week=3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求90pcsTAKTTime＝3900min/wk90pcs/wk＝43min/pc精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—TaktTimeProduc27供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—工作平衡舉例：時間瓶頸浪費Kaizen改善時間瓶頸等待時間減少工作平衡化，需要從每個工位、每條線逐步展開。是精益生產(chǎn)的基礎工作。TAKTTimeTAKTTime精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—工作平衡舉例：時間瓶頸浪費Kai28供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)：過程中缺陷一旦發(fā)生時就能夠發(fā)現(xiàn)。使缺陷無處藏身。

不要制造缺陷不要讓缺陷流下去不要接受缺陷三件需要時刻記住的事：牢記：缺陷是最嚴重的一種浪費。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)：過程中缺陷29供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)你還有多少個未完成？缺陷在流程的那里發(fā)生？問題的根本原因是什么？……每個人的手中只有一個；缺陷一旦發(fā)生便能發(fā)現(xiàn)；立即可知根本原因并解決；……在流程中構建質(zhì)量—流程客戶化精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)你還有多少個未完成？30供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)案例：精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)案例：精益生產(chǎn)研討培訓31供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)模式的基礎：按節(jié)奏時間（TAKTTime）安排生產(chǎn)計劃與順序合理的單元設計與布局（CellDesign&Layout）設備的全面預防性維護（TPM）設備的快速切換（C/OTime）均衡化生產(chǎn)與工位平衡（LineBalancing）合理的現(xiàn)場物料布局與使用（PointofUse）不要將現(xiàn)場不需要的物料放在現(xiàn)場現(xiàn)場5S與工作標準化多技能員工精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—單件流生產(chǎn)單件流生產(chǎn)模式的基礎：32供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—拉式生產(chǎn)模式拉式生產(chǎn)模式基礎（PullSystem）：由前工序（接近客戶端）的物料或部件的消耗來拉動后工序填充；流程前工序設立自己的超市—Supermarket；采購間隔期來源于TAKTTime；采購批量按照標準數(shù)量來執(zhí)行。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—拉式生產(chǎn)模式拉式生產(chǎn)模式基礎（P33供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—拉式生產(chǎn)案例精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—拉式生產(chǎn)案例精益生產(chǎn)研討培訓材料34供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—Kanban看板系統(tǒng)基礎介紹（KanbanSystem）：看板是信息流，不是物流；看板系統(tǒng)的中的“Cards”相當于錢，可以從超市買東西；是一種工具，通常被用在拉式系統(tǒng)中。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—Kanban看板系統(tǒng)基礎介紹（K35供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—Kanban建立看板系統(tǒng)的前提：前工序擁用穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率；要做到均衡化生產(chǎn)；適用于節(jié)拍式生產(chǎn)模式（TAKTProduction）和拉式生產(chǎn)模式（PullSystem）；團隊成員要有充分的教育。不滿足以上四個條件，看板系統(tǒng)將會癱瘓。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)—Kanban建立看板系統(tǒng)的前提：36目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1137現(xiàn)場管理—5SSort(Seri)整理Straighten(Seiton)整頓Shine(Seiso)整潔Standardize(Seiketsu)標準化Sustain(Shitsuke)維持5S是華為生產(chǎn)系統(tǒng)的基石。5S意味著：建立標準以檢測異常創(chuàng)建和保持一個有組織的、干凈的和安全的工作區(qū)域訓練有素的員工活動紀律精益生產(chǎn)研討培訓材料V11現(xiàn)場管理—5SSort(Seri)38現(xiàn)場管理—5S整理（Sort）將極少使用到的項目標示紅色標簽并從工作區(qū)域移開維持（Sustain）管理者定期核查以維持紀律標準化（Standardize）制定規(guī)范以完成前3個S整頓（Straighten）為每一個零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點整潔（Shine）保持潔凈精益生產(chǎn)研討培訓材料V11現(xiàn)場管理—5S整理（Sort）維持（Sustain）標準化39可視化管理Supermarket是貯存原材料、半成品、成品的庫存區(qū)域，它用以下特性：使庫存信息可視化；為支持均衡化生產(chǎn)所需要多少量的庫存；使FIFO可實施；控制物料或部件的入與出。能夠在Supermarket中迅速尋找到想要得到的東西。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11可視化管理Supermarket能夠在Supermarke40可視化管理——案例Supermarket能夠使庫存管理可視化。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11可視化管理——案例Supermarket能夠使庫存管理可視41可視化管理——安燈系統(tǒng)案例：綠燈黃燈紅燈沒有發(fā)現(xiàn)缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)1~2個缺陷一小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)3個缺陷正常運行工程師立即參與、尋找根因并采取措施立即停線，QA/PE/TE必須發(fā)現(xiàn)根因并采取措施后再重新生產(chǎn)精益生產(chǎn)研討培訓材料V11可視化管理——安燈系統(tǒng)案例：綠燈黃燈紅燈沒有發(fā)現(xiàn)缺陷一小時42工作標準化什么是工作標準化？工作標準化：使用過程要求的正確的工具，按照已獲得的物流與信息流，在正確的時間、恰當?shù)捻樞蛳?，以高效的方法結合人的行為與機器的活動，使過程增值的方法。工作標準化的基本要素：節(jié)拍時間—TKATTime工作順序標準的WIP精益生產(chǎn)研討培訓材料V11工作標準化什么是工作標準化？工作標準化的基本要素：精益生產(chǎn)43工作標準化——目標為什么要實施工作標準化？為了使生產(chǎn)過程的規(guī)則顯現(xiàn)化。建立符合生產(chǎn)安全、質(zhì)量、數(shù)量與成本的標準工作方法KAIZEN改善的工具。為將來的改善建立基線如果沒有標準化，就沒有改善的依據(jù)。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11工作標準化——目標為什么要實施工作標準化？如果沒有標準化，44工作標準化的元素——節(jié)拍時間TAKTTime:TAKTTime＝可利用的生產(chǎn)時間客戶需求頻率舉例：可利用的生產(chǎn)時間：60min/hr×6.5hr/shift×2shift/days×5days/week=3900min/wk客戶需求頻率：客戶每周需求90pcsTAKTTime＝3900min/wk90pcs/wk＝43min/pc精益生產(chǎn)研討培訓材料V11工作標準化的元素——節(jié)拍時間TAKTTime:TAKT45工作標準化的元素——工作順序工作順序操作者放置部件、組裝部件、放入機器等操作步驟的順序。TheSameThing,TheSameWay,EveryTime.精益生產(chǎn)研討培訓材料V11工作標準化的元素——工作順序工作順序TheSameTh46工作標準化的元素——標準WIP標準WIP為使操作者能夠持續(xù)進行作業(yè)，而設置的最小的WIP數(shù)量。裝配在機器上的部件傳送帶上的部件需要冷卻的部件WIP為1個，是標準WIP的目標。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11工作標準化的元素——標準WIP標準WIPWIP為1個，是標47工作標準化與改善消除浪費依據(jù)標準操作，執(zhí)行Kaizen改善，平衡A、B、C、D的工作量。查找從一個工站到另一個工站之間移動的浪費查看有多少個部件放置在操作臺上、以及操作臺的位置等；操作偏差尋找任何不合理的姿勢與移動；手的移動查看有多少個部件在等待，以及開始按扭的位置等；改進決定過程的凈增值時間是否可以縮短；解決不平衡問題。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11工作標準化與改善消除浪費手的移動精益生產(chǎn)研討培訓材料V1148目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1149精益運營RoadmapPhase1Phase2Phase3Phase4Phase5計劃應用展開集成推廣1-3個月3-6個月6-12個月3-6個月長期持續(xù)精益評估現(xiàn)場診斷定義目標、指標及里程碑HPS文化基礎HPS組織項目章程現(xiàn)狀分析差距分析合作伙伴可視化跟蹤計劃意識宣傳與主計劃培訓計劃溝通計劃管理層研討啟動準備聚焦工作區(qū)域5S應用制定5S標準并展開工作標準化標準工作表庫存設置單件流標準工作順序快速切換標準C/O程序TPM應用現(xiàn)場可視化現(xiàn)場防錯法應用分析結果經(jīng)驗5S推廣增加安全第二階段活動在工廠內(nèi)展開更新實施計劃，擴大范圍在其它區(qū)域內(nèi)重復應用單件流深入多機器處理TPM推廣周期優(yōu)化實施自動化Jidoka應用均衡化生產(chǎn)分析結果應用看板系統(tǒng)調(diào)查系統(tǒng)集成問題與ERP集成分析結果第三階段活動在工廠內(nèi)展開價值鏈上構造精益企業(yè)模型全員培訓內(nèi)部集成HPS架構分析結果并行工程應用與工程結合推動供應商實施精益生產(chǎn)與SCM結合分析結果QFD應用與客戶結合分析結果經(jīng)驗總結并更新Lean的推廣策略第四階段活動在工廠內(nèi)展開打開思維局限為將來推廣產(chǎn)生新理念新的精益方法與技術的研究與試驗人機工程信息技術工廠管理分析結果成果固化持續(xù)保持慶祝勝利精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益運營RoadmapPhase1Phase2Pha50精益工具箱LeanEnterpriseAssessmentLeanManagementSystemKaizenPullSystems5S&VisualControlKanbanSystemStandardWorkContinuousFlowValueStreamMappingQuickChangeOver(SMED)BestPracticeScorecardCellDesignLeanMaterialManagementConstraintManagementLeanThinkingTotalProductiveMaintenanceErrorProofingWasteAnalysisCustomer/SupplierRelationsMaterialReplenishmentPointofUseProcessFlowImprovementStockingStrategyLineBalancingSIPOCMappingLeanDeploymentLeanSupplyChainDevelopmentChangeManagement精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益工具箱LeanEnterpriseAssessme51目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1152學習豐田模式的14項原則——豐田模式的文化基礎豐田模式并非只是工具與方法，更重要的是一種文化。解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——豐田模式的文化基礎豐田模式并非53學習豐田模式的14項原則——長期理念原則解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。長期理念需要耐心豐田名言：最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質(zhì)。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——長期理念原則解決問題員工與事業(yè)54學習豐田模式的14項原則——案例豐田公司的使命與福特公司的使命北美地區(qū)豐田汽車制造公司使命福特汽車公司的使命身為一家美國公司，對社區(qū)及美國的經(jīng)濟成長要作出貢獻；身為一家獨立公司，對員工的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；身為豐田集團的公司，通過為顧客創(chuàng)造價值而對豐田的整體成長作出貢獻。福特汽車、汽車相關產(chǎn)品與服務，及其他更新的產(chǎn)業(yè)如航天、通訊、金融服務等領域是全球領導者。我們的使命是持續(xù)改進產(chǎn)品與服務，以符合顧客之需求，使我們的事業(yè)能不斷興隆，并對我們的股東（企業(yè)所有權人）提供合理報酬。相較之下，盡管豐田已在紐約證交所掛牌上市，但豐田的使命陳述中并未提到股東；它甚至未提及產(chǎn)品品質(zhì)，盡管我們都知道豐田內(nèi)部熱衷于品質(zhì)。豐田公司的目的并不是制造能夠暢銷、為股東賺錢的高品質(zhì)產(chǎn)品，這只是實現(xiàn)該公司使命的必要條件而已。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——案例豐田公司的使命與福特公司的55學習豐田模式的14項原則——案例所以，豐田公司真正的使命有三部分：對運營所在地國家（外部利害關系人）的經(jīng)濟或成長作出貢獻；對員工（內(nèi)部利害關系人）的穩(wěn)定與福祉作出貢獻；對豐田公司的整體成長作出貢獻。這里傳遞的信息是：豐田公司必須促進社會的成長，否則它就無法對內(nèi)部或外部利害關系人作出貢獻，這就是為何它必須制造優(yōu)良產(chǎn)品的理由。豐田激勵全體員工對公司做出貢獻，在豐田名留青史；它真誠地希望同仁能學習與成長，能投資于長期技術，創(chuàng)造持久的顧客滿意度，使顧客一再上門，終生成為豐田的顧客。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——案例所以，豐田公司真正的使命有56學習豐田模式的14項原則——流程類原則解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則2：建立無間斷操作流程以使問題浮現(xiàn)原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化（自動化）原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎原則7：運用視覺管理使問題遠處隱藏原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——流程類原則解決問題員工與事業(yè)伙57學習豐田模式的14項原則——案例豐田公司的管理層認為：他們?nèi)裟芙⒄_的流程，就能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。任何公司若想展開精益之旅，一個很好的起點是在其核心制造流程與服務流程中可應用之處建立無間斷的流程。無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終成品（或服務）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本，及最短的送貨時間。無間斷流程實施：一個流

拉式生產(chǎn)

看板制度在能夠實施“一個流”之處實施之在必須采取拉式制度處采用之；汽車加油若想設計精益系統(tǒng)，就應該天天

推式生產(chǎn)不得已之處，要實施‘預先排定生產(chǎn)日程’的推式制度；高級需求看板其實是你應該盡力設法去除的東西精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——案例豐田公司的管理層認為：他們58學習豐田模式的14項原則——問題探討客戶需求均衡化生產(chǎn)Batch超市接單生產(chǎn)，同時只維持材料存貨，是理論上最精益的方法，應該比較劃算。但是，這種論點并未考慮到“均衡化生產(chǎn)”的重要性。所以，維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整個生產(chǎn)流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商便可以做到均衡化生產(chǎn)。問題：華為現(xiàn)在的模式？可以應用這個理念嗎？精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——問題探討客戶需求均衡化生產(chǎn)Ba59學習豐田模式的14項原則——員工與事業(yè)伙伴類原則解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工；原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊；原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡，激勵并助其改進。發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——員工與事業(yè)伙伴類原則解決問題員60學習豐田模式的14項原則——一位豐田領導的觀點豐田生產(chǎn)方式=通過把人員投向目標，以經(jīng)營管理制度，達成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標。人員管理技術長期資產(chǎn)機器折舊人員增值學習到的技能失去的價值持續(xù)成長理念技術穩(wěn)定準時生產(chǎn)自動化持續(xù)改進生產(chǎn)均衡化管理基準方向關注聚焦的重點親自到現(xiàn)場查看解決問題項目管理文化支持理念/基本思維顧客至上員工是最重要的資產(chǎn)改進親自到現(xiàn)場查看—現(xiàn)地現(xiàn)物向團隊成員提意見效率思考真實情況（與表面情況）整個團隊參與（與個人參與）精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——一位豐田領導的觀點豐田生產(chǎn)方式61學習豐田模式的14項原則——豐田公司的領導者一般管理專長對工作有深入了解由下而上由上而下團隊促進者“授權予他們”學習型組織的建立者官僚作風經(jīng)理人“遵守規(guī)定！”嚴格的工頭與督導者“做這些及這么做，現(xiàn)在，動手吧！”豐田的領導者“這是我們的目標與方向，會指引并教導他們?！本嫔a(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——豐田公司的領導者一般管理專長對62學習豐田模式的14項原則——解決問題類原則解決問題（持續(xù)改進與學習）員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、激勵他們、使他們成長）流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地、現(xiàn)物）原則13：不急于做決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策；原則14：通過不斷省思（反思）與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅動力精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——解決問題類原則解決問題員工與事63學習豐田模式的14項原則——現(xiàn)地現(xiàn)物不帶任何成見地到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個問題重復問5個“為什么”。——豐田名言并不是親自到現(xiàn)場查看而已，而是要問：“發(fā)生了什么？你看到了什么？情況如何？問題何在？”你進行了真正深入分析了嗎？你真得了解情況與問題了嗎？真的可以做到“憑常識就可以判斷，不需要深入分析了嗎？”在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當然重要，但是，我認為最重要的是事實。橫谷雄司為了改善“席葉娜”性能以適應美國，他開車走遍了美國每個州、加拿大及墨西哥每個目標地區(qū)。豐田喜一朗巡視工廠，看到一名員工搔著頭、喃喃自語地抱怨機器不轉，豐田看了一眼那位操作員，伸出雙手、從機器中撈出兩手滿滿的沉淀物，說道：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——現(xiàn)地現(xiàn)物不帶任何成見地到現(xiàn)場實64學習豐田模式的14項原則——“切實可行的解決問題”流程1.一開始時對問題的認識（大、模糊、復雜的問題）2.理清問題真正的問題3.區(qū)域、原因點找出原因點直接原因原因原因原因原因根本原因5.對策6.評估對策效果7.把新流程方法標準化基本因果關系調(diào)查分析4.5個為什么？調(diào)查根本原因了解情況調(diào)查原因為什么為什么為什么為什么為什么精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式的14項原則——“切實可行的解決問題”流程1.65學習豐田模式——理念轉變豐田不只是一家汽車公司，也代表一種智慧境界?！督袢彰绹稪effery教授在教授精益生產(chǎn)課程時，經(jīng)常聽到學員提出這樣問題：“我的公司并非制造大量汽車，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品，如何把豐田生產(chǎn)方式應用于我的公司？”“我的公司是專業(yè)服務組織，因此，豐田生產(chǎn)方式并不適用?！边@樣的問題告訴我，他們沒有掌握重點?！熬妗辈⒉皇窃谔囟ǖ闹圃炝鞒讨蟹滦жS田公司使用的工具?！熬妗笔前l(fā)展適合您的企業(yè)的原則，并勤勉地實踐這些原則以實現(xiàn)高績效，為顧客及社會持續(xù)地創(chuàng)造價值。當然，這也代表著具有競爭力與獲利能力。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11學習豐田模式——理念轉變豐田不只是一家汽車公司，也代表一種66演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/30精益生產(chǎn)研討培訓材料V11演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew67精益生產(chǎn)研討培訓材料V112022/10/30精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)研討培訓材料V112022/10/23精益生產(chǎn)研討培68不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自于何處。杰克·韋爾奇精益生產(chǎn)研討培訓材料V11不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自于何處69目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹（14項原則）精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1170精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：LeanManufacturingorLeanProductionLeanMeans“Manufacturingwithoutwaste”.浪費（日語叫Muda）有很多種形式，如多余的材料、等待時間、閑置的設備、庫存等。大部分公司浪費了70%~90%的可用資源，即使是業(yè)界最Lean的企業(yè)也有30%的浪費。50年代起源于豐田公司，80年代在美國企業(yè)得到廣泛應用。微利與競爭激烈的時代，精益運營是提升核心競爭力的有力武器?！熬妗币堰h超出生產(chǎn)領域，精益供應鏈、精益服務、精益組織等概念已在企業(yè)界廣泛應用。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)：LeanManufactu71精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：手工制作大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定制MadetocustomerspecificationsEachproductuniquePrideinworkmanshipLittleinventoryRelativelyhighcostWhitney’sinterchangeablepartsTaylor’sdivisionoflaborFord’sassemblylineFord’slimitedvarietyWorker/management

divisionHighvarietySmallvolumeperproductNearperfectqualityEngagedworkforce187519001925195019752000歷史告訴我們：客戶特性化要求與變化越來越復雜，對質(zhì)量、交期與成本提出了更苛刻的期望，企業(yè)正在或將要面臨前所未有挑戰(zhàn)。但同時，使客戶滿意是企業(yè)存在的唯一理由。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義制造發(fā)展史：手工制作大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模定72精益生產(chǎn)的歷史與含義精益思想的五個基本原則：Perfect完美DemandPull需求拉動Flow流動Valuestream價值流Value價值LeanManufacturing精益生產(chǎn)成本低、質(zhì)量好、周期短、高柔性站在客戶的立場上思考價值從訂單到發(fā)貨過程一切有價值的活動沒有任何事情是完美的持續(xù)改進客戶需求拉動生產(chǎn)模式生產(chǎn)過程象河流一樣通暢流動精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義精益思想的五個基本原則：Perfect73精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)：生產(chǎn)時間減少90％庫存減少90％到達客戶手中的缺陷減少50％廢品率降低50％與工作有關的傷害降低50％

——(來自于豐田的實踐數(shù)據(jù))Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.——LeanThinkingbyWomack&Jones精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)可以實現(xiàn)：生產(chǎn)時間減少90％精74目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1175精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構屋—豐田模式穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且標準化的流程目視管理“豐田模式”理念即時生產(chǎn)在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確零部件花時間規(guī)劃不間斷流動拉式制度快速切換整合物流作業(yè)自動化（就地品質(zhì)管理）一出問題便自動停止安燈人員與機器分開防止錯誤就地解決品質(zhì)問題解決問題的根本原因（5個“為什么”）通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標：最佳品質(zhì)、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高員工士氣績效卓越人員與團隊挑選人力資源與決策共同目標交叉培訓減少浪費現(xiàn)地現(xiàn)物解決問題5個“為什么”注意浪費情形～持續(xù)改進～精益生產(chǎn)研討培訓材料V11精益生產(chǎn)系統(tǒng)架構屋—豐田模式穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化）穩(wěn)定且76目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)核心思想與主要內(nèi)容精益系統(tǒng)架構屋價值與價值流程圖供應鏈生產(chǎn)柔性與拉式系統(tǒng)5S、可視化管理與工作標準化精益運營RoadmapTheToyotaProductionSystem介紹精益生產(chǎn)研討培訓材料V11目錄精益生產(chǎn)的歷史與含義精益生產(chǎn)研討培訓材料V1177價值與價值流程圖——價值增值活動：客戶愿意為此付費的活動；改變材料、信息、功能等的形態(tài)或特性；第一次做對的活動；非增值活動：除此之外的所有活動和非客戶期望的特性都被定義為——“浪費”不能給客戶帶來價值、同時增加了業(yè)務運營的成本。價值——從客戶的角度來定義價值精益：意味著去除企業(yè)中對客戶非增值的活動。TimeBeforeAfterValueAddedWorkNon-ValueAddedWork精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——價值增值活動：非增值活動：價值——從客78價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待以上浪費存在于每一個流程中；精益意味著去除浪費。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe79價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待缺陷返修實際是一種浪費，交付給客戶更易造成不滿。客戶不滿消耗資源阻礙流程順暢精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe80價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待不要生產(chǎn)客戶不需要的東西——每位員工都知道嗎？占用營運資本占用生產(chǎn)場地隱藏問題精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe81價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待通常浪費會滋生新的浪費！占用營運資本占用有價值的土地折價/廢棄的風險精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe82價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待流程節(jié)點越多意味著內(nèi)部耗損就越多。造成延誤為產(chǎn)生更多缺陷提供機會不能增加價值如：信息手工輸入、文件傳遞等精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe83價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待把工人看成外科醫(yī)生，從現(xiàn)場“手術臺”上消除浪費。人機工程學生產(chǎn)效率浪費的周期時間精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe84價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（或不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待自動化連接整個過程—最小化搬運時間需要搬運設備增加缺陷機會必要的—降至最小精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe85價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defects缺陷Overproduction過量生產(chǎn)Inventory庫存Overprocessing流程過度處理（不正確處理）Motion多余動作Transportation搬運Waiting等待過程的等待意味著客戶在等待。增加提前期增加在制品減慢對客戶響應速度精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——浪費精益要消除的七種典型浪費：Defe86價值與價值流程圖——價值流程圖精益思維的基礎：聚焦分析每一個產(chǎn)品族和它的價值流，而不是僅僅關心整個組織、所有工藝過程、整個工廠等；識別增值與不增值的過程或活動；增強增值流程能力、消除浪費來優(yōu)化價值流。精益思維的五個簡單原則：Value：站在最終客戶的立場定義價值；ValueStream：為每一個產(chǎn)品族識別價值流；Flow：使產(chǎn)品順暢地流動起來；Pull：讓客戶拉動；Perfection：通過持續(xù)管理達到完美。始終堅持以上五個原則，避免僅僅關注到孤立的技術上。精益生產(chǎn)研討培訓材料V11價值與價值流程圖——價值流程圖精益思維的基礎：精益思維的五87價值與價值流程圖——現(xiàn)狀的價值流程圖（光網(wǎng)絡）SupplierLotSize=?WeeklyShippingProductionControlPlanERPDailyShippingScheduleWeeklyScheduleDailyOrder90/60/30ForecastWeeklyPOForecast3months)Customer300units/month*OpticalProducts

Tray=?units1ShiftsOpticalProductLeadTime16~23daysProcessingTime6.7days?days16hours?days40minutes?days1.5minutes?days3minutes?days1.5minutes70daysBurn-inManualAssemblyICTSMTC/T=1.5minsC/O=15mins1shift=8hrs2shiftsUptime=80%I50pcsFTC/T=1.5minsC/O=3mins1shift=8hs2shiftsUptime=65%C/T=40minsC/O=5mins1shift=8hs2shiftsC/T=16hrsC/0=101shift=8hs2shiftsC/T=20minsC/O=40min1shift=8hs2shiftsUptime=100%11111?pc/dayMDMPMRPShippingC/T=1daysAircraft7daysWarehouseC/T=70days100PCSSolderingC/T=3minsC/O=?mins1shift=8hrs2shiftsUptime=80%1100PCSI50pcsI50pcsI50pcs100PCSFinalAssemblyC/T=2daysC/O=?1shift=8hs1shifts1I50pcsSTC/T=4daysC/O=01shift=8hs1shifts1FS(BatchSize=100pcs)FS(BatchSi