煤礦對標管理工作總結(jié)及打算

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)具體工作打算，堅持一個原則，抓好兩個基礎(chǔ)，突出三項工作。*、煤炭產(chǎn)量：全年生產(chǎn)原煤**萬噸，精煤**萬噸。*、掘進進尺：全年完成總進尺***米，其中開拓進尺***米。*、收入利潤：全年完成收入***萬元，利潤***萬元。*、原煤成本：噸煤完全成本控制在***元以內(nèi)。*、安全生產(chǎn)：杜絕輕傷以上人身事故和重大非人身事故，確保實現(xiàn)安全年。*、對照先進、持續(xù)改善、不斷超越的原則，在礦井內(nèi)部、集團內(nèi)部、省內(nèi)同業(yè)等多方面進行對比尋找，選定標桿企業(yè)和指標標桿值，建立科學合理的對標指標體系，根據(jù)對標指標與對標標準存在的差距和原因，制定縮小差距的措施方案。措施包括技術(shù)和管理兩個方面，并提出改進提高的目標值和時間要求，明確責任，落實人員和資金。評估改進措施和手段的有效性，檢驗工作成果，不斷糾偏與總結(jié)。*、實事求是的原則，堅持實事求是，確保數(shù)據(jù)真實、信息可靠，尋找標桿時，要在規(guī)模相當、經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)范圍相似，管理經(jīng)驗具有借鑒價值的單位里面，選擇某項對標指標長期處于領(lǐng)先地位的單位。確定的標桿必須是經(jīng)過努力能夠達到的，使標桿體現(xiàn)可比性、可操作性。同時對標桿單位進行動態(tài)跟蹤，確定最優(yōu)對標指標，確保標桿的先進性。對標管理工作是標準化、精細化管理工作的深入推進，是推動標準提升的有效手段，要充分運用精細化管理來推動對標工作。*、用精細化管理夯實對標管理的基礎(chǔ)工作,一是要對現(xiàn)行各種規(guī)章制度、各種定額進行修訂，科學制定計件工資定額標準，促使對標標準科學合理，強化工資分配的考核監(jiān)督職能，要將職工的工資收入同工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤，實施量化考核，并根據(jù)生產(chǎn)的實際情況對定額進行適時調(diào)整。二是要完善各個崗位責任制度，詳細制訂崗位工作程序及行之有效的工作操作流程，明確各工種的操作標準以及各項管理辦法—“標桿”來規(guī)范員工行為。*、用精細化管理理順對標管理的日常事務(wù)，一是抓好可控目標成本的逐級分解落實，按照“誰負責、誰控制”和“誰受用、誰控制”原則，科學合理地對區(qū)隊進行成本指標分解，盡力做到“能分盡分”。要修訂成本消耗定額，完善計量辦法，強化修舊利廢和回收復(fù)用工作，制訂成本預(yù)結(jié)算管理和節(jié)獎超罰制度，并嚴格考核兌現(xiàn)。通過區(qū)隊之間用工數(shù)、出勤數(shù)、工資收入、生產(chǎn)任務(wù)完成、材料消耗、工程質(zhì)量情況等綜合評比，比較區(qū)隊管理和工作效率，實行增比進位，提高區(qū)隊完成實際工作的能力。*、用精細化管理指導(dǎo)對標管理的具體業(yè)務(wù)，一是通過對比月度計劃、去年同期的進尺、產(chǎn)量、收入、利潤、成本等指標，分析差距，查找原因，修正指標數(shù)據(jù)，開辟降低成本增加產(chǎn)量的新途徑。二是以建立和完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理體系，規(guī)范財務(wù)核算、實行財務(wù)信息化管理為重點，在企業(yè)的年度經(jīng)營計劃及預(yù)算中，將企業(yè)產(chǎn)量、進尺指標，安全指標，成本費用指標、利潤指標等進行層層分解到每一個責任人，并將上述指標的各項構(gòu)成以數(shù)字方式予以明確，為對標管理提供數(shù)字支撐。三是要對各類機電設(shè)備完好程度、設(shè)備影響生產(chǎn)時間、電耗、設(shè)備修理費用等各類指標對標管理，并落實到相關(guān)責任單位和責任人，通過與計劃、同期和上月數(shù)據(jù)的對比進行考核獎罰。以市場化強基，以績效考核固本，全面激活企業(yè)發(fā)展動力活力。通過對標積極實施以內(nèi)部市場化管理為手段，以全員績效考核為重要保障的管理提升工程。*、化虛為實，提高管理措施的針對性，一是實行項目負責制，強化成本控制主體責任。根據(jù)集團公司下達的各項考核指標，本著“有指標而不唯指標”高效益、高增長目標的原則，確定我礦年度奮斗目標，實行三級項目負責制。****年，我礦確立的成本費用管理目標為*****萬元，并細化分解到生產(chǎn)項目組、后勤項目組、經(jīng)營項目組。各項目組在合理預(yù)留一部分費用后又將指標逐級分解落實到各科室、工區(qū)，并且逐級簽訂項目責任書。今年以來，已與易于量化的*個生產(chǎn)工區(qū)分別簽訂了《經(jīng)營目標責任書》，目標責任書主要內(nèi)容涉及產(chǎn)量、進尺以及主要可控費用，分項目實行百分制，按季度考核，主要考核工區(qū)班子成員，實現(xiàn)了核算主體的下移，有效地調(diào)動了項目負責人的創(chuàng)造性和積極性。剔除增長因素，一季度成本同比下降*%。二是創(chuàng)新商業(yè)模式。堅持一切以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營理念，利用洗煤廠和煤碼頭設(shè)施富余生產(chǎn)能力，積極實施外購煤配洗業(yè)務(wù)。隨著洗煤廠改擴建及煤泥浮選系統(tǒng)的投入運行，今年將進一步加大外購煤配洗業(yè)務(wù)，積極尋求新的貨源，全年計劃入洗外購煤**余萬噸，并將入洗量作為業(yè)務(wù)主管部門的考核內(nèi)容，并于績效工資掛鉤。三是強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)考核。我們根據(jù)工作實際，針對安全生產(chǎn)、成本費用等關(guān)鍵指標，采取實地檢查、專項督導(dǎo)的方式，推動考核工作落地。如：針對主副井提升量制約我礦煤炭產(chǎn)量提高的“卡脖子”環(huán)節(jié)，我們堅持每天兩次調(diào)度，精準到“分秒”和個人，發(fā)現(xiàn)問題及時解決和處理，并實行量化崗位考核，把主副井的提升量直接與月度的工資掛鉤考核，確保每天主井提升不低于***勾，副井不低于****車。*、化繁為簡，提高管理措施的可操作性，一是合理制定定額標準，為市場化運行奠定基礎(chǔ)。在定額體系建設(shè)上，我們嚴格做到有消耗就有定額，不能制訂定額的，制定消耗指標。我們在總結(jié)分析近兩年來生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，重點對可控成本的主要構(gòu)成部分材料費、電費、維修費等制定了定額標準，改變了過去部分成本考核為基本完全成本考核，如：將采煤工區(qū)噸煤綜合成本結(jié)算價格從*.*元/噸提高到*.*元/噸，其中包括材料費、電費、維修費，扭轉(zhuǎn)了以往周轉(zhuǎn)性材料完全由礦承擔的“大鍋飯”局面。二是以點帶面，拓展內(nèi)部市場化廣度。市場化建設(shè)的關(guān)鍵在區(qū)隊，我們采取了抓試點、抓典型、帶全面的做法。****年以洗煤廠為試點，在總結(jié)、分析洗煤廠近兩年各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對洗煤廠的可控費用人員工資、材料費、電費、修理費及其他可控費用實行了“捆綁式”承包，礦按照精煤**元/噸、洗混煤和煤泥*元/噸的價格收購洗煤廠產(chǎn)品，確定洗煤廠的月度收入，勞資科根據(jù)洗煤廠收入減去當月發(fā)生的材料費、電費、修理費及其他可控費用，下達洗煤廠月度工資指導(dǎo)線，由洗煤廠根據(jù)內(nèi)部工資分配辦法自行分配。新辦法的實施調(diào)動了職工的生產(chǎn)積極性和降低成本的主動性,一季度精煤回收率提高約*%，洗煤加工成本同比下降了*.*%。三是堅持主輔分離，成本控制雙向考核。在具體實施上，我們嚴格按照成本可控與否和成本可控歸屬確定成本責任控制單位，并明確成本費用發(fā)生的管理部門和使用單位的責任。例如：將過去修理費用由物管科控制調(diào)整為機電科主控和各工區(qū)分解控制。就****年而言，我們在綜合分析以往發(fā)生費用的基礎(chǔ)上確定修理費用控制目標為***萬元，比****年下調(diào)了**%。一季度實際發(fā)生維修費用***萬元，同比下降**%。*、化柔為剛，提高考核兌現(xiàn)的嚴肅性，一是突出重點，考核礦領(lǐng)導(dǎo)班子副職。為確保各項措施的有效落實，我們從礦領(lǐng)導(dǎo)班子自身抓起，實行百分量化考核，明確分管范圍、目標任務(wù)、量化考核、績效年薪四項內(nèi)容，分安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤服務(wù)三大類，根據(jù)崗位職責不同，考核指標各有側(cè)重。年初，礦領(lǐng)導(dǎo)班子副職由礦長依據(jù)與集團公司簽訂的《目標責任書》確定本單位各類量化分解指標，對分管工作出現(xiàn)失誤的進行扣分，并加權(quán)所有班子副職業(yè)績計算個人綜合得分，按月考核兌現(xiàn)，礦班子副職管理壓力加大。二是抓住關(guān)鍵，強化區(qū)隊班子成員考核。對工區(qū)（廠）班子業(yè)績考核，我們在固化安全生產(chǎn)、“雙基”建設(shè)、質(zhì)量標準化等行之有效的管理制度的基礎(chǔ)上，通過導(dǎo)入市場化機制和業(yè)績考核理念，逐步整合形成了“一方案、兩責任、一細則、六辦法”的考核體系，即《礦全員業(yè)績考核實施方案》、《經(jīng)營業(yè)績責任書》、《生產(chǎn)承包組安全生產(chǎn)經(jīng)營目標責任書》、《工區(qū)（廠）班子綜合評價實施細則》，以及《礦內(nèi)部工資分配辦法》、《采掘工程質(zhì)量考核辦法》、《機電設(shè)備安全運行考核辦法》、《煤炭質(zhì)量管理辦法》等六個辦法。礦長與區(qū)隊負責人簽訂《目標責任書》，如：對生產(chǎn)區(qū)隊重點考核原煤產(chǎn)量、質(zhì)量、材料費、修理費、電費等五項指標，區(qū)隊主要負責人績效考核金額基數(shù)為*****元，班子其他成員按主要負責人基數(shù)的**%核定，其它區(qū)隊考核內(nèi)容和績效抵押金有所區(qū)別，成本費用的結(jié)余與效益、收入直接掛鉤，季度末根據(jù)考核指標完成情況計算總分、兌現(xiàn)金額。三是剛性落實，發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用。在考核結(jié)果的運用上，堅持凡能兌現(xiàn)的考核結(jié)果全部兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即：與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤。將考核結(jié)果作為加薪、提拔、任用和晉升職稱的重要依據(jù)。根據(jù)考核結(jié)果，確定干部年度考核等次，對考核不稱職的按比例進行獎懲，一年連續(xù)*次倒數(shù)第一的，進行誡勉談話，限期整改，對整改不到位的給予待崗、免職或辭退等處分。*、實施安全保障工程，確保實現(xiàn)全年安全生產(chǎn)。一是繼續(xù)堅持“安全壓倒一切”理念，依托“安全***風險預(yù)控管理體系”，不斷促進安全管理規(guī)范化、科學化、制度化。二是強化技術(shù)人員及崗位人員應(yīng)知應(yīng)會知識培訓(xùn)。技術(shù)人員應(yīng)知應(yīng)會知識培訓(xùn)由礦總工程師牽頭負責，培訓(xùn)完組織考試，對考試不合格的，限期補考，補考仍不合格的，堅決予以解聘。崗位人員應(yīng)知應(yīng)會知識培訓(xùn)由礦安培中心結(jié)合全員培訓(xùn)組織實施，安監(jiān)處負責日常檢查抽考，對考核不合格的崗位人員堅決調(diào)離關(guān)鍵崗位。三是嚴格執(zhí)行“安全一票否決制”，繼續(xù)推進安全責任落實；繼續(xù)實行“金牌工區(qū)、金牌班組、金牌職工”，以強有力的經(jīng)濟杠桿，推動安全主體責任的有效落實。*、強化經(jīng)營管理，不斷提高礦井增盈能力。繼續(xù)樹立“長期過緊日子”的冬泳思想，切實加強礦井經(jīng)營管理，不斷向管理要效益。強化煤質(zhì)管理，向精煤要效益。積極應(yīng)對煤炭市場變化，繼續(xù)堅持像抓安全一樣抓煤質(zhì)，不斷提高煤質(zhì)實現(xiàn)效益最大化。一是從源頭抓煤質(zhì)，通過實施原煤“肥瘦”搭配開采，嚴格控制掘進巷道高度，確保原煤煤質(zhì)均衡。二是不斷強化煤質(zhì)考核力度，嚴格考核兌現(xiàn)，以強有力的經(jīng)濟杠桿切實提高各相關(guān)單位和相關(guān)責任人抓煤質(zhì)提效益的積極性和主動性。三是加大外購配煤入洗力度，填補洗煤廠擴能后礦井原煤產(chǎn)量不足的空缺，確保全年原煤入洗突破***萬噸。剛性控制原煤成本，向內(nèi)部挖潛要效益。一是樹立“技術(shù)上的浪費是最大的浪費，技術(shù)上的節(jié)約是最大的節(jié)約”的理念，不斷優(yōu)化設(shè)計，在礦井深部支護、巷道布置等方面，切實做到既安全可靠又經(jīng)濟合理。二是利用山東能源ERP系統(tǒng)加強成本管理，對各單位物資使用從計劃、審批、發(fā)放、使用、庫存進行全方位、全過程的跟蹤管理。三是做好洗煤廠內(nèi)部市場化試點的總結(jié)工作，進而在全礦范圍內(nèi)推廣內(nèi)部市場化管理模式，切實將市場經(jīng)營壓力傳遞到每一名職工。四是在原有