工廠經(jīng)營計劃書

工廠經(jīng)營計劃書工廠經(jīng)營計劃書工廠經(jīng)營計劃書xxx公司工廠經(jīng)營計劃書文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度

工廠經(jīng)營計劃書

【工廠概況】

SMT

FUJICP4

2臺

產(chǎn)能：50萬點/24H

七溫區(qū)回流焊

1臺

DIP

插件線1條

10米

波峰焊

1臺

關鍵詞：穩(wěn)步經(jīng)營

持續(xù)發(fā)展

RE：關于工廠的經(jīng)營計劃書

經(jīng)營工廠有很多方面的事情需要考慮，有些事情是相互影響，在很多公司看到大家相互推卸責任，將公司利益置于一邊。有些公司雖然沒有這么明顯，但是暗流涌動。深圳人才市場調(diào)查結果顯示近30%的人跳槽就是因為管理團隊很難合作下去，另有一部分人一進去做不了多久就離開了也是基于這樣的原因。管理架構與職責分工是管理一個工廠基礎，我將其比喻為一座房子的框架，框架建好以后的其它的工作就好開展了。

人員配置

生產(chǎn)主管1人

職能：生產(chǎn)計劃的安排、生產(chǎn)進度的跟進、人員調(diào)度、

PMC

1人

職能：生產(chǎn)指令的下達、客戶溝通協(xié)調(diào)交期、物料進度的跟進

SMT技術員2人

職能：貼片機的編程、貼裝工藝問題的分析與處理、SMT設備（含DIP波峰焊）保養(yǎng)

SMT拉長2人

職能：生產(chǎn)計劃的執(zhí)行、生產(chǎn)紀律的維持、基本作業(yè)指導與監(jiān)督

生產(chǎn)技術員1人

職能：作業(yè)指導書的制定、工裝夾具的制作、生產(chǎn)工藝問題的分析處理、作業(yè)員的技能培訓

DIP拉長1人

職能：生產(chǎn)計劃的執(zhí)行、生產(chǎn)紀律的維持、基本作業(yè)指導與監(jiān)督

品質拉長1人

職能：管理IQC、IPQC、在線QC（有企業(yè)劃歸生產(chǎn)部管理，我推薦歸品質部管理，如果對此設置有問題我可以闡明我的理由）、處理客訴、對所有QC人員進行技能指導、與客戶溝通關于品質方面的問題、向公司最高管理者匯報品質問題主要是生產(chǎn)主管還要承擔著生產(chǎn)交期的壓力，很多時候不能全面的為公司著想的，只想到了自己部門的利益。公司最高管理者會從多角度衡量品質與交期的雙重壓力，作出合理的決策。）

文控員1人

職能：BOM、ECN等工程資料的分發(fā)/歸檔等整理工作及日常報表的統(tǒng)計整理工作。

作業(yè)員的數(shù)量根據(jù)公司機器設備的性能及公司最的主要客戶對于品質的嚴格程度來決定。作業(yè)人員的數(shù)量與加工產(chǎn)品的質量也是有很大關系，在評估工資成本是不要忽略客戶對于產(chǎn)品質量的要求。這個問題我在后面關于薪資體系中會專門講到。

在很多小型的來料加工廠忽視QC人員的配置，導致結果很不理想。來料加工廠是依靠品質與交期的迅速、靈活而生存的，因此不可以忽視QC人員的配置。有的時候機器設備或生產(chǎn)工藝達不到客戶的品質要求的時候至少可以讓QC將不良品挑出來保證交貨品質（這樣做不是說以后什么東西都挑選出貨，主要是在面對交貨壓力與質量壓力不得不作出一個決策時，為后面的改善贏得時間），從而保證公司形象，不至于因品質要求而失訂單。一些外資企業(yè)外包生產(chǎn)時規(guī)定加工廠的QC人員最少要占總員工數(shù)的15%~20%（含在線QC數(shù)量），我們可以將這一數(shù)據(jù)作為參考。

薪資體系

薪資體系是每個企業(yè)管理者都必須正視的問題，良好的薪資體系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。小型企業(yè)的薪資肯定不能與一些知名大廠相比較，但是也不能太差了。薪資水平在太低很難招到工人，一旦有熟練有新的發(fā)展要辭職，工廠就會因為人手不夠而引發(fā)大量的管理問題，得不償失。薪資體系的設計要考慮到以下幾個方面：

1、

鼓勵員工為企業(yè)長期服務，一般員工為企業(yè)服務三年就不錯了?？梢栽O定一個工齡工資，以此來鼓勵員工長期為企業(yè)服務，工齡工資可以設定20~50元/年。

例如：一名員工18歲進廠，三年以后他就是21歲了。如果三年后他還沒有長進，不能被委以重任的話，基本上可以淘汰了，如果他有上進心公司也不能為他提供發(fā)展機遇，這時該員多半會走的。如果他不走，一定是胸無大志的一類人，安于現(xiàn)狀的這類人對薪資也不會有什么不滿意的。

2、

薪資水平的設定是一個很大的挑戰(zhàn)。一般意見認為不要低于工廠周圍1公里范圍內(nèi)的工廠員工的平均工資就可以了。也可以將同行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)薪資水平作參考，但是不能忽視企業(yè)所處的地理位置及當?shù)氐纳钏降纫蛩亍?/p>

3、

薪資激勵是一個雙刃劍，不要陷入獎勵怪圈內(nèi)。浮動式的工資比固定式的工資要好一些，對于人來說有變化才會有感覺的。工資一調(diào)整成本就上去了，眾所周知由于目前的國人素質在國內(nèi)降工資是不可能行得通的。獎金就不一樣，一段時間表現(xiàn)好為公司帶來了短期效益，給予其一定的獎金是必須的，也不會對企業(yè)造成成本壓力。調(diào)整薪資要考慮詳細，一段時間表現(xiàn)好不等于以后永遠都是表現(xiàn)如此。實在要調(diào)整薪資時要從以下幾個方面考慮：

（1）職務調(diào)整（升職或兼任另一職務），負責的內(nèi)容多了。責任重一些，風險自然大一些，漲工資理所當然。臨時性的增加工作任務可以考慮給獎金。

（2）當?shù)厣钏教岣吡?，員工的生活費用為此相應增加。

（3）政府規(guī)定的最低是有很強的指導意義的，在政府對最低工資作調(diào)整時，企業(yè)的薪資水平也要作出相應的變化。

（4）在公司經(jīng)營收益的情況可以考慮下其它設計薪資中含一些福利，有員工工作得開心，生活得開心對于一些員工也是很有凝聚力的。

4、

薪資與績效管理。

現(xiàn)在很多公司將薪資與績效評估聯(lián)系在一起，可是卻將績效管理的方法用得不當。很多時時候就讓管理人員憑感覺打一分就算完成了，管理人員會不自覺根據(jù)個人喜好來評價而不會是用科學得當?shù)姆椒ㄈピu定的，所以經(jīng)常聽說只要與某某領導搞好關系就可以了的話從基層傳出來。

為什么績效評估讓員工感到厭煩而不是感到興奮呢這是因為績效評估承擔了太多的責任。管理人員往往將績效評估的結果作為員工升職、調(diào)動、分配工作和解雇的依據(jù)；或者將其與薪酬掛鉤?，F(xiàn)在很多咨詢顧問都建議取消績效評估，但如果管理人員堅持做績效評估，那么，記住績效評估的一個總原則：看員工的工作產(chǎn)生了多少價值，而不是他做了多少規(guī)定動作。

品質體系

品質管理的水平?jīng)Q定著企業(yè)未來的發(fā)展頭狀況，來料加工企業(yè)主要就是靠品質與交期的靈活、迅速生存的。但是很多小企業(yè)的品質體系規(guī)劃得卻不好，出現(xiàn)了品質問題總是無人解決，品質管理人員換了再換了。最后生產(chǎn)部也習慣成自然了，品質意識一路下滑，新的有要求的訂單再很難接得到，一旦接到質量要求卻達不到，最后客戶撤單或罰款的情況是很多的。如何確解這個問題呢？

（1）品質直接向最高管理者匯報，出現(xiàn)品質問題必須找到糾正措施才可以。如果暫時找不到對策，必須有一個臨時的對策--“不能治本就治標”。在公司管理會議上要讓管理人員提高對于品質的認識，要求工程參與品質預防過程中去，生產(chǎn)部切實執(zhí)行工藝文件的要求。

（2）IQC、IPQC、QA（OQC）這三大塊一個都不能少，因為他們的職能分工不同。在小型工廠容易犯一個毛病，將品質檢驗人員與員工的工資設定在同一水平，殊不知工作壓力與風險也應該與工資成正比才對。品質人員的心理壓力比生產(chǎn)線的員工要大很多，一出問題很多人都是采用“順藤摸瓜”的方法，首先就問一個誰檢查的。（多年的經(jīng)驗告訴我，這樣做很錯誤。我一般先問在什么地方發(fā)現(xiàn)的，如果在QA（OQC）去我就會問出貨了沒有對待問題首先要考慮問題的影響，然后馬上采取辦法將影響減到最小。然后再來找原因，研究對策，必要時對責任人員進行處理。）

曾在寶安24區(qū)見過一家公司就是這樣的，品質人員比普通員工的工資才高50元，結果品質人員寧愿做普工也不作檢驗人員。由于工資低招工也很困難，從產(chǎn)線上培訓了兩個人，后來就有一次由于經(jīng)驗不足，上線后才發(fā)現(xiàn)是IQC的問題。當時那個老板跟我說，你幫我將IQC的這方面改造一下，現(xiàn)在IQC的問題很多，經(jīng)常出問題。（由于這家公司的老板待人不錯，我比較敬重他暫且將公司名稱隱去。）如果哪一個人有如此能力，可以讓員工的技能速成的話，不如在長三角和珠三角開一個大型的培訓學校，保證賺得盆滿缽滿了。人的能力很多時候是與工資成正比的，當然有少數(shù)人是會“吹所球”，在人才招聘時把好關就可以了，任何一件本事就具有兩面性的。

現(xiàn)在很多品質管理人員動不動就談體系管理、SPC、六西格瑪，這樣的人多數(shù)只會理論，缺少一些實際作戰(zhàn)技能。在小型企業(yè)的條件限制一般不會用到這些的。我的觀點是不會走的時候就不要學跑了，先學會爬吧！在企業(yè)管理這塊鮮有速成的案例。

要先思考品質標準是否統(tǒng)一（與客戶統(tǒng)一，與各工序統(tǒng)），檢驗人員的判斷標準是否熟悉從在線QC的報表上看不就可以看出產(chǎn)線的變化，非要等到辦公室的文員將相關數(shù)據(jù)變成圖表嗎我主張小型工廠管理人員要多參與一線，去實際的發(fā)現(xiàn)問題。在大型工廠或知名工廠，他們的質量比較穩(wěn)定了，需要尋找潛在的改善方向，就會將這會數(shù)據(jù)進和統(tǒng)計分析，精益求精。小企業(yè)要強調(diào)行動迅速，立即改善，這是小企業(yè)的優(yōu)勢。在企業(yè)管理理論里分析中小型企業(yè)為何會擊跨眾多大型國有企業(yè)時，就有一句“小企業(yè)對市場反應靈敏，靈活多變。所謂船小好調(diào)頭”，因此我認為中小型企業(yè)在品質管理方面也要將這種思想發(fā)揮出來，一旦出現(xiàn)問題立即行動。

經(jīng)營方向

純粹的來料加工企業(yè)的方向是很單一的，但是要秉承“穩(wěn)步經(jīng)營

持續(xù)發(fā)展”這樣的思想來經(jīng)營。在訂單的選擇上不要什么樣的訂單都做，失去對訂單的選擇權力就意味著公司的生存空間很小了，要作出必要的改善了。當然也不可能像富士康那樣只選擇知名大型的單來做，甚至有國際大廠找上門來做。

跟蹤一些知名工廠或有價值的訂單，一些雞肋訂單就要敢于拋棄。在福永有一家公司叫普迪，以前主要做VCD的解碼板，后來承接到鎮(zhèn)泰的訂單做了一年多，立即投資建立自己的廠房，這就是優(yōu)質訂單還來的好處。當然電子產(chǎn)品是有季節(jié)性的，會出現(xiàn)一些波動的。這是很正常的，賺錢的時候自然要想到糟糕的時候。小型企業(yè)的加工能力有限的，所以在接訂單方面的競爭力不是很強，但是要做到小而精。如何做到這一點呢？

在訂單的選擇的時候要與客戶溝通品質標準，加工費低的產(chǎn)品品質要求自然會低一些，質量與成本還是存在正比的關系的。需要在公司里有一位對品質理解能力很強的人去維持，否則一接到這樣的訂單工廠也會隨訂單的質量降低加工質量的。見到很多工廠的員工反問品質人員說“某某產(chǎn)品不是可以的嗎雞蛋里找骨頭”結果品質與生產(chǎn)成了敵人似的。品質人員感到了壓力，埋怨公司只接一些爛單來做，將公司搞得很亂。其實際問題是老板沒有將這層觀念輸入到生產(chǎn)管理人員的腦袋里去，更不用讓一線員工領會了。

小型企業(yè)不要等到其它公司的工資都漲長了，才去漲工資。那樣的結果就會變成了，員工要辭職了才加工資，罷工了才加工資，招不到工的時候才加工資。更改工資后新員工與老員工的工資要重新調(diào)整，有的時候弄得公司元氣大傷。老板要給自己一點經(jīng)營成本壓力，就是每年的工資總額要增加3%左右。管理人員要有讓企業(yè)利潤最大化的想法。經(jīng)常聽到一些人說老板小氣，不舍得投資，說這種話的人估計一輩子也做不了老板的。

總結

穩(wěn)步經(jīng)營是要求公司選擇優(yōu)良的訂單，合理的配置資源，尋求利潤最大化。質量與成本的關系在公司要明確，作業(yè)高層管理人員要有為企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃作出策劃的能力。現(xiàn)有兩臺機器肯定是不夠的，太多了管理壓力/成本壓力就會上升的。要有持續(xù)發(fā)展的眼光為公司作出策劃，將公司打造成小而精的企業(yè)。主要從成