pmbok劃重點(diǎn)含附錄著名培訓(xùn)老師

第1 引PMBOK?指南包含項(xiàng)目管理專業(yè)全球認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)和指南（A1之間的關(guān)系。本章通過以下部分對(duì)PMBOK?指南進(jìn)行概述：1.1PMBOK?指南1.2項(xiàng)1.3項(xiàng)目管PMBOK?指南OK?指南還提供并推廣項(xiàng)目管理專業(yè)的通用詞匯，以便人們使用和應(yīng)用項(xiàng)目管理概I（InfProctets[11人使用。A1PMI項(xiàng)目管理專業(yè)發(fā)展計(jì)劃的基本參考資料。附錄A1并非包羅萬象，將隨著除了關(guān)于項(xiàng)目管理過程的若干標(biāo)準(zhǔn)之外，《PMI道德與專業(yè)行為規(guī)范》（ProjectManagmentInstituteCodeofEthicsandProfessionalConduct）[2]也為項(xiàng)目管理專業(yè)的從業(yè)式行事，包括遵律、及組織和職業(yè)政策。盡管從業(yè)者來自不同的背景和文化，但是項(xiàng)目管理助理認(rèn)證（CertifiedAssociateinProject項(xiàng)目管理專業(yè)認(rèn)證（ProjectManagement項(xiàng)目集管理專業(yè)認(rèn)證（ProgramManagementPMI敏捷從業(yè)者認(rèn)證（PMIAgileCertifiedPractitioner，PMI-PMI風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)認(rèn)證（PMIRiskManagementProfessional，PMI- 括號(hào)內(nèi)的數(shù)字與本標(biāo)準(zhǔn)后面的參考文獻(xiàn)序號(hào)對(duì)PMI進(jìn)度規(guī)劃專業(yè)認(rèn)證（PMISchedulingProfessional，PMI- 項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目的“臨時(shí)性”是指項(xiàng)一種服務(wù)或提供某種服務(wù)的能力（如支持生產(chǎn)或配送的業(yè)務(wù)職能對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線或服務(wù)線的改進(jìn)（如實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目以降低缺陷率項(xiàng)目的例子包括（但不限于改變的結(jié)構(gòu)、流程、配備或風(fēng)格開發(fā)或一套新的或改良后的信息系統(tǒng)（硬件或項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目之間的關(guān)系可以這樣表述：項(xiàng)目組合是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而組依賴或直接相關(guān)，但是它們都通過項(xiàng)目組合與組織規(guī)劃聯(lián)系在一起。如圖1-1所示，組織與優(yōu)先級(jí)相關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目組合與項(xiàng)目集之間以及項(xiàng)目集與單個(gè)項(xiàng)取決于風(fēng)險(xiǎn)、和與組織規(guī)劃相關(guān)的其他考慮。制定組織規(guī)劃時(shí)，可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類型、具體的業(yè)務(wù)范圍或項(xiàng)目的一般分類，如基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目和流程改進(jìn)項(xiàng)目，來決定對(duì)項(xiàng) 圖1- 項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集與項(xiàng)目管理間的關(guān)4747個(gè)過程管理一個(gè)項(xiàng)目通常包括（但不限于平衡相互競爭的項(xiàng)目制約因素，包括（但不限于這些制約因間的關(guān)系是：任何一個(gè)因素發(fā)生變化，都會(huì)影響至少一個(gè)其他因素。例如，縮短工期通常都需要提高，以增加額外的資源，從而在較短時(shí)間內(nèi)完成同樣的工作量；如果無法提高，則只能縮小范圍或降低質(zhì)量，以便在較短時(shí)間內(nèi)以同樣的金額由于可能發(fā)生變化，應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，反復(fù)開展制定項(xiàng)目管理計(jì)劃工作，對(duì) 之間的關(guān)系。OPM是一種執(zhí)行框架，通過應(yīng)用項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理及項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理均需符合組織，或者由組織驅(qū)動(dòng)。反之，項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理又以不同的方式服務(wù)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目組合管理通過選擇正確表1- 項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比 項(xiàng)目集管項(xiàng)目組合管項(xiàng)目組合管理是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組合進(jìn)行的集中管理。項(xiàng)目組合管理重點(diǎn)關(guān)注：通過項(xiàng)目和項(xiàng)目集，來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對(duì)項(xiàng)目組合的管理與組織協(xié)調(diào)一致。項(xiàng)目與規(guī)項(xiàng)或多項(xiàng)考慮：市場(chǎng)需求（如為應(yīng)對(duì)緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個(gè)低油耗車型研發(fā)項(xiàng)目機(jī)會(huì)／業(yè)務(wù)需求（如為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個(gè)新課開發(fā)項(xiàng)目；客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個(gè)新變電站建設(shè)項(xiàng)目；法律要求（如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，研發(fā)新型物品處理指南項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理（ProjectManagementOffice，PMO）是對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的治理過程進(jìn)行 種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度屬于中等。指令型。指令型PMO直接管理和控制項(xiàng)目。這種類型的PMO對(duì)項(xiàng)目的控制程度很度。PMO在項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目與公司考評(píng)體系（如平衡計(jì)分卡）之間建立聯(lián)系。除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的項(xiàng)目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、系人和關(guān)鍵決策者，提出建議，根據(jù)需要中止項(xiàng)目或采取其他行動(dòng)。此外，PMO還可能參與共享資源或資源的選擇、管理和調(diào)配。制定和管理項(xiàng)目政策、程序、模板和其他共享的文件（組織過程資產(chǎn)需求。項(xiàng)目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：項(xiàng)目經(jīng)理管理單個(gè)項(xiàng)目的制約因素（范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量等PMO站在企術(shù)目標(biāo)的必要。例如生產(chǎn)運(yùn)營、制造運(yùn)營、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、支持和運(yùn)行等。雖然項(xiàng)目具有臨時(shí)性，但符合組織的項(xiàng)目能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí)，組織會(huì)通過做項(xiàng)目來建立業(yè)務(wù)舉措，改變其運(yùn)營、產(chǎn)品或系統(tǒng)。項(xiàng)目需要項(xiàng)目管理活動(dòng)和技能，運(yùn)營與項(xiàng)目管 雖然運(yùn)營管理不同于項(xiàng)目管理（見1.5.1.1節(jié)，但是，如果項(xiàng)目將對(duì)運(yùn)營的工 以下是運(yùn)營干系人的舉例（取決于業(yè)務(wù)類型銷售銷售呼叫中心組織與項(xiàng)目管組織在其治理框架中確定了方向，設(shè)置了績效指標(biāo)。方向規(guī)定了用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作的目的、期望、目標(biāo)和行動(dòng)，方向應(yīng)該與業(yè)務(wù)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理活動(dòng)應(yīng)該服從總體方向。如果方向發(fā)生變化，就應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)。在項(xiàng)目環(huán)境中，調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)會(huì)影響項(xiàng)目效率甚至項(xiàng)目成功。但在業(yè)務(wù)環(huán)境中，如果項(xiàng)目能夠與組織的方向持續(xù)保持一致，那么項(xiàng)目成功的概率就會(huì)顯著提高。因此，如果方向發(fā)生變化，項(xiàng)目就應(yīng)在PBO中，大部分工作都被當(dāng)做項(xiàng)目來做，并／或按項(xiàng)目方式而非職能方式進(jìn)行管理 在多公司財(cái)團(tuán)或網(wǎng)絡(luò)組織中采用PBO；也可以僅在組織的某個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)采用PBO。一些大型的PBO可能需要的支持。組織應(yīng)該為項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)和方向，特別是當(dāng)人們認(rèn)為項(xiàng)目就是為支持組而存在時(shí)，就尤其如此。通常由項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目組合經(jīng)理或項(xiàng)目集經(jīng)理來識(shí)別組織與組織存在，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任盡早記錄并確認(rèn)。有時(shí)，制定組織就是項(xiàng)目本身的目標(biāo)。在這種情況下，明確定義什么才能構(gòu)成支持組織發(fā)展的合理，對(duì)于項(xiàng)目來說的范疇可以是短期、中期或長期的。對(duì)持續(xù)運(yùn)營的有效管理可以創(chuàng)造；同時(shí)，有效運(yùn)用項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理方法，組織就會(huì)具備用成流程來實(shí)現(xiàn)目組織都非常關(guān)注從業(yè)務(wù)活動(dòng)中積累。的成功實(shí)現(xiàn)始于綜合規(guī)劃和管理。組織體現(xiàn)在組織的使命和愿景中，包括市場(chǎng)定位、競爭策略和其他環(huán)境因素。有效的組織為組織的發(fā)展和成長提供了明確的方向，以及考核成功的績效指標(biāo)。為了在組織和實(shí)現(xiàn)之間架起橋梁，就必須項(xiàng)目組合管理可以確保各組成部分（項(xiàng)目、項(xiàng)目集或運(yùn)營）符合組織，并把它們組資源和風(fēng)險(xiǎn)。這有利于組織全面目標(biāo)在項(xiàng)目組合中的情況，采取適當(dāng)?shù)闹卫泶牖蛘稀ｍ?xiàng)目集管理關(guān)注項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系，有助于確定管理預(yù)期收益的最優(yōu)方可能性。項(xiàng)目管理關(guān)注產(chǎn)品、服務(wù)或成果的成功交付。作為項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合的組成部分，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)組織和目標(biāo)的一種。更好地協(xié)調(diào)各種項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理活動(dòng)。通過不斷協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合與組織，優(yōu)項(xiàng)目集和項(xiàng)目領(lǐng)域之間的成功對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)有效的投資管理和預(yù)期的。項(xiàng)目經(jīng)理是由執(zhí)行組織委派，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理的角色不同于職 知識(shí)能力——項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理了解多少實(shí)踐能力——項(xiàng)目經(jīng)理能夠應(yīng)用所掌握的項(xiàng)目管理知識(shí)做什么、完成什力；。 rD 對(duì)項(xiàng)目組合的管理，見《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》（TheStandardforPortfolioProjectManagementMaturityModel，OPM3?）[5]。LicensedTo:XiaolongJiangPMIMemberID: 第2 統(tǒng)也會(huì)影響項(xiàng)目。涉及外部企業(yè)（如作為合資方或合伙方）的項(xiàng)目，會(huì)受到不止的影響。本節(jié)下文將介紹在一個(gè)企業(yè)可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的組織特征、因素和資產(chǎn)。組織文化與風(fēng)（和/或部門。組織文化和組織風(fēng)格會(huì)對(duì)如何執(zhí)行項(xiàng)目產(chǎn)生影響。文化和風(fēng)格是經(jīng)過長期積淀而形成的群體認(rèn)。：組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素（2.1.5節(jié)。文化和風(fēng)格是可以學(xué)習(xí)的，是一群人共享合作來提高項(xiàng)目成功的可能性 組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素（2.1.5節(jié)2-1列出表2- 如圖2-1所示，典型的職能型組織是一種層級(jí)結(jié)構(gòu)，每位雇員都有一位明確的。人員按專業(yè)分組，例如，最可分為生產(chǎn)、、工程和會(huì)計(jì)。各專業(yè)還可進(jìn)一步分成更小的，例如，將工程專業(yè)進(jìn)一步分為機(jī)械工程和電氣工程。在職能型組織中，各個(gè)部圖2- 職能型組目聯(lián)絡(luò)員作 的助理和溝通協(xié)調(diào)員，不能 定或推行決策。項(xiàng)目協(xié)調(diào) 多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職項(xiàng)目行政。平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目。表2-1介紹了各種矩陣型組織結(jié)構(gòu)的細(xì)節(jié)。圖2- 弱矩陣型組圖2- 圖2- 強(qiáng)矩陣型組2-5所示。在項(xiàng)目型組織中，團(tuán)隊(duì)成員通常集組織單元，但它們或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，或者為各個(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù) 圖2- 項(xiàng)目型組2-6所示。例如，即使那些典型的職能型組織，也有可能建立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來實(shí)施來自各的全職，可以制定自己的辦事流程，甚至可以在標(biāo)準(zhǔn)化的正式匯報(bào)結(jié)構(gòu)之外。同樣，可以采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)管理其大多數(shù)項(xiàng)目，而小項(xiàng)目仍由圖2- 復(fù)合型組項(xiàng)目的控制者組織過程資任何（或所有）項(xiàng)目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項(xiàng)目的任何產(chǎn)物、實(shí)踐或知識(shí)。這些過 2程資產(chǎn)包括執(zhí)行組織所特有并使用的正式和非正式的計(jì)劃、流程、政策、程序和知識(shí)庫。過程資產(chǎn)還包括組織的知識(shí)庫，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能還包括完整的進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)是大部分規(guī)劃過程的輸入。在項(xiàng)目全過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以對(duì)組織過程資產(chǎn)進(jìn)行必要的更新和增補(bǔ)。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：（1）流程與程序；（2）組織用于執(zhí)行項(xiàng)目工作的流程與程序，包括（但不限于；模板（如風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖及合同模板；案的；組織對(duì)溝通的要求（如可用的溝通技術(shù)、的溝通媒介、記錄保存政策及安；組織用來存取信息的知識(shí)庫，包括（但不限于歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫（以往項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果及以往項(xiàng)目績效的信息，以及從風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中獲取的信息；事業(yè)環(huán)境因件。事業(yè)環(huán)境因素是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入，可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性，并可能 從性質(zhì)或類型上講，事業(yè)環(huán)境因素是多種多樣的。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)；商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫會(huì)在項(xiàng)目中。為了取得能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)或其他需要的期望成果，干系人可能對(duì)對(duì)成功管理干系人參與組織目標(biāo)都非常重要。采用項(xiàng)目治理，組織就能夠規(guī)范地管理項(xiàng)目，最大化項(xiàng)目價(jià)值，保證項(xiàng)目符合業(yè)務(wù)。項(xiàng)目治理提供了一個(gè)框架，便于項(xiàng)目經(jīng)理和發(fā)起人制定既滿足干系人需要和期望、又符合組織目標(biāo)的決策，也便于他們及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目干系干系人包括所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及組織或外部與項(xiàng)目有利系的實(shí)體。為了明確項(xiàng)目要求和各參與方的期望，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要識(shí)別和外部、正面和、執(zhí)行工作和提的影響。圖2-7顯示了項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和不同干系人之間的關(guān)系。 圖2- 們參與項(xiàng)目的程度可能差別很大，有些只是偶爾參與項(xiàng)目或焦點(diǎn)小組活動(dòng)，有些則為項(xiàng)目提供全方位資助，包括支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能或主動(dòng)地干正如干系人可能積極或消極地影響項(xiàng)目目標(biāo)，干系人也可能認(rèn)為項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生積極或消極的結(jié)果。例如，社區(qū)商業(yè)們將從工業(yè)擴(kuò)建項(xiàng)目中受益，他們就會(huì)看到項(xiàng)目給社區(qū)帶來的經(jīng)濟(jì)利益，如就業(yè)機(jī)會(huì)、基礎(chǔ)設(shè)施和。對(duì)項(xiàng)目積極期望的干系人，會(huì)通過促進(jìn)項(xiàng)目成功來實(shí)現(xiàn)自己的利益。相反，受項(xiàng)目影響的干系人，會(huì)通過阻礙項(xiàng)目進(jìn)展來保護(hù)自己的利益，例如，附近的房主或小企業(yè)主，他們可能失去、被迫搬遷，或者被迫接受當(dāng)?shù)刂料嗷?，所以這項(xiàng)工作重重。項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益，業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系的外部組織，這種關(guān)系可能是通 項(xiàng)目治理是一種符合組織治理模式的項(xiàng)目職能，覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目治理要依據(jù)政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)，需要規(guī)定職責(zé)和職權(quán)。項(xiàng)目治理框架中的主要內(nèi)容包括：階段關(guān)口或階段流程保證干系人遵守項(xiàng)目過程要求的流程22項(xiàng)目。執(zhí)行工作以創(chuàng)造項(xiàng)目可交付成果的團(tuán)隊(duì)成員業(yè)務(wù)伙伴成員。業(yè)務(wù)伙伴組織可以派代表參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來協(xié)調(diào)相關(guān)工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組 員。另一些情況下，項(xiàng)目經(jīng)理幾乎或完全沒有管理團(tuán)隊(duì)成員的職權(quán)，可能只是或按合共擔(dān)任何一方無力單獨(dú)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，或者出于其他政治原因或考慮。技術(shù)，處于不同地理位置或國家的，可以組成虛擬團(tuán)隊(duì)開展工作。虛擬團(tuán)隊(duì)使用協(xié)同工具（如共享空間、會(huì)議等）來協(xié)調(diào)項(xiàng)目活動(dòng)，傳遞項(xiàng)目信息。虛擬團(tuán)隊(duì)可以采用任往往就有必要采用虛擬團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理需要適應(yīng)文化、工作時(shí)間、時(shí)區(qū)、當(dāng)從型（或計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的）方法到適應(yīng)型（或變更驅(qū)動(dòng)的）方法，項(xiàng)目生命周期可以處2.4.2.4節(jié)）中，產(chǎn)品開發(fā)需要經(jīng)過多次迭代，在每次迭始時(shí)才能定義該次迭代的詳細(xì)范期結(jié)構(gòu)（見圖2- 這個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級(jí)管理層或其他不太熟悉項(xiàng)目細(xì)節(jié)的進(jìn)行溝通。不應(yīng)把通用生命周期與項(xiàng)目管理過程組相，因?yàn)檫^程組中的過程所包含的活動(dòng)，可圖2- 通用項(xiàng)目生命周期結(jié)構(gòu)中典型的成本與人力投入水回落。這種典型的走勢(shì)如圖2-8所示。2-8中成本和人力投入的典型走勢(shì)可能并不適用于所有項(xiàng)目。有的項(xiàng)目在生命周期交付成果的驗(yàn)收而逐步降低（見圖2-命周期，就是為了把干系人的影響一直保持在比型生命周期中更高的水平，而把變更的圖2- 隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影 制或采用獨(dú)特的過程。重復(fù)執(zhí)行全部五大過程組中的過程（3章所述圖2- 圖2- 交疊關(guān)系。在交疊關(guān)系中，一個(gè)階段一階段完成前就開始（見圖2-12。這有時(shí)可圖2- 階段交疊項(xiàng)目的例圖2-13型生命周期的例項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的總體范圍，然后制定產(chǎn)品（及相關(guān)可 常2～4周迭代１次，而且所需時(shí)間和資源是固定的。雖然早期的迭代地聚焦于規(guī)劃活應(yīng)該把項(xiàng)目的整體范圍分解為一系列擬實(shí)現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作（有時(shí)稱為產(chǎn)品未完項(xiàng)次迭代結(jié)束時(shí)，應(yīng)該準(zhǔn)備好產(chǎn)品以供客戶。但這并不意味著客戶需接受交付，而只是為3第3 32技術(shù)，來實(shí)現(xiàn)各知識(shí)領(lǐng)域（見第4～13章）的技能和能力。產(chǎn)品導(dǎo)向過程。這些過程定義并創(chuàng)造項(xiàng)目的產(chǎn)品。產(chǎn)品導(dǎo)向過程通常由項(xiàng)目生命（2.4節(jié)）來定義，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異，也因產(chǎn)品生命周期的階段而異。沒有對(duì)如OK?指南僅描述項(xiàng)目管理過程。盡管本標(biāo)準(zhǔn)不產(chǎn)品導(dǎo)向過程，但項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不應(yīng)忽視它。從項(xiàng)目開始到結(jié)束，項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程始終彼此、相互作用。和過程總應(yīng)一成不變地運(yùn)用于所有項(xiàng)目。對(duì)于任一具體項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理都要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)項(xiàng)目管理是一種整合性工作，要求每個(gè)項(xiàng)目過程和產(chǎn)品過與其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓cOK?指南過程的性質(zhì)。項(xiàng)目管理過程可歸納為五類，即五大項(xiàng)目管理過程組：規(guī)劃過程組。明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定行動(dòng)方案的一組過執(zhí)行過程組。完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作，以滿足項(xiàng)目規(guī)范要求的一組過程 收尾過程組。完結(jié)所有過程組的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段的一組過標(biāo)準(zhǔn)未詳述的某些方式相互和作用。大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理從業(yè)者都知道，管理項(xiàng)項(xiàng)目管理的整合性質(zhì)要求過程組與其他所有過程組相互作用，如圖3-1所示。過程隨其他過程組的過程同時(shí)進(jìn)行，因此，在圖3-1中，過程組被畫成其他四個(gè)過程組圖3- 項(xiàng)目管理過程33互、付成果。規(guī)劃過程組為執(zhí)行過程組提供項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件，而且隨項(xiàng)目進(jìn)展不斷更新圖-2顯示了各過程組如何相互作用，以及在不同時(shí)間的程圖3- 過程組在項(xiàng)目或階段中的相互作或多個(gè)后續(xù)階段的規(guī)劃和執(zhí)行過程組提品描述。當(dāng)項(xiàng)目被劃分成若干階段時(shí)，應(yīng)該合理重復(fù)進(jìn)行，直至符合階段完成標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于項(xiàng)目組織、生命周期和項(xiàng)目階段的信息，詳見第2章。同一過程組內(nèi)或不同過程組相互作用。過程之間的相互作用因項(xiàng)目而異，并可能按或不3-3的流程圖概述過程組之間以及過程組與具體干系人之間的基本流程和相互作用。各項(xiàng)目管理過被歸入其大多數(shù)相關(guān)活動(dòng)所在的那個(gè)過程組。例如，一個(gè)過程通常發(fā)過程或活動(dòng)。項(xiàng)目管理的迭代性質(zhì)意味著任何過程組的過可能在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中重復(fù)使用。例如，為應(yīng)對(duì)而采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，就可能進(jìn)一步的分析，從而又會(huì) 圖3- 項(xiàng)目管理過程組之間的相互作啟動(dòng)過程組包含定義一個(gè)新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個(gè)新階段，開始該項(xiàng)目或階段的一組過程。在啟動(dòng)過程中，定義初步范圍和初步財(cái)務(wù)資源，識(shí)別那些將相互作用并影響項(xiàng)干系人登記冊(cè)中。一旦項(xiàng)目章程獲得批準(zhǔn)，項(xiàng)目也就得到了正式。雖然項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可（圖4。項(xiàng)目界指的是個(gè)項(xiàng)目或目階段從得的間點(diǎn)到得完成的時(shí)點(diǎn)。本過程組的主要目的是：保證干系人期望與項(xiàng)目目的的一致性，讓干系人明了項(xiàng)目范圍和目標(biāo)，同時(shí)讓干系人明白他們?cè)陧?xiàng)目和項(xiàng)目階段中的參與，有助于實(shí)現(xiàn)他們的期望。本組過程有助于設(shè)定項(xiàng)目愿景——需要完成什么。圖3- 項(xiàng)目邊段開始時(shí)進(jìn)行啟動(dòng)過程，有助于保證項(xiàng)目符合其預(yù)定的業(yè)務(wù)需要，核實(shí)成功標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目33規(guī)劃過程組制定用于指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件。由于項(xiàng)目管理的復(fù)雜性，可能需要通過多次反饋來做進(jìn)一步分析。隨著收集和掌握的項(xiàng)目信息或特性不斷增多，項(xiàng)目很可能需要進(jìn)一步規(guī)劃。項(xiàng)目生命周期中發(fā)生的重大變更，可能會(huì)重新進(jìn)行一個(gè)或多個(gè)規(guī)、戰(zhàn)術(shù)及行動(dòng)方案或路線。對(duì)規(guī)劃過程組進(jìn)行有效管理，可以更容易地獲取干系人的認(rèn)由經(jīng)批準(zhǔn)的變更導(dǎo)致的各種更新（一般發(fā)生在各過程中，也可發(fā)生在指導(dǎo)與管理項(xiàng)初始規(guī)劃何時(shí)結(jié)束。在制定這些程序時(shí)，要考慮項(xiàng)目的性質(zhì)、既定的項(xiàng)目邊界、所需的行了相當(dāng)程度的規(guī)劃之后才能識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能成本和進(jìn)度目標(biāo)過過程組需要按照項(xiàng)目管理計(jì)劃來協(xié)調(diào)和資源，管理干系人期望，以及整合并實(shí)施項(xiàng)目活項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果可能計(jì)劃更新和基準(zhǔn)重建，包括變更預(yù)期的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、變更資目文件，需要加以仔細(xì)分析，并制定適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理應(yīng)對(duì)措施。分析的結(jié)果可能變更請(qǐng)求。變更請(qǐng)求一旦得到批準(zhǔn)，就可能需要對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃或其他項(xiàng)目文件進(jìn)行修改，甚至還要建立新的基準(zhǔn)。項(xiàng)目的一大部分將花費(fèi)在執(zhí)行過程組中。 33劃。過程組也可能提出并批準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃的更新。例如，未按期完成某項(xiàng)活動(dòng)，可能導(dǎo)致對(duì)和進(jìn)度目標(biāo)的調(diào)整和平衡。為了降低或控制，應(yīng)該合理運(yùn)用例外管理程款等原因，或者需要向其他部門轉(zhuǎn)移某些活動(dòng)，可能需要安排和具體的交接手續(xù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他干系人。從各執(zhí)行過程中收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)，并在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)。在各控目信息，或者把項(xiàng)目信息編輯成各種形式的報(bào)告，加以和分發(fā)。解。以下指南有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正確使用術(shù)語，并最大限度地減少溝通：33圖3- 項(xiàng)目數(shù)據(jù)、信息和報(bào)告流 rD圖3- 數(shù)據(jù)流向圖的圖表3- 項(xiàng)目管理過程組與知識(shí)領(lǐng) LicensedTo:XiaolongJiangPMIMemberID:第4 3章和附錄A1。的長期計(jì)劃相整合。項(xiàng)目整合管理還包括開展各種活動(dòng)來管理項(xiàng)目文件，以確保項(xiàng)目文大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理叢業(yè)者都知道，管理項(xiàng)目并無的方法。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)使用結(jié)構(gòu)化的方法（如PMBOK?指南中所述的方法）把收集到的項(xiàng)目信息轉(zhuǎn)化為項(xiàng)執(zhí)行過程組提供的項(xiàng)目管理計(jì)劃；然后，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，規(guī)劃過程組還將根據(jù)變更情 圖4-1制定項(xiàng)目章程是編寫一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目并項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中使用組織資源的文及高級(jí)管理層直述他們對(duì)項(xiàng)目的支持。圖4-2描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖4-3圖4- 制定項(xiàng)目章程：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖4- 制定項(xiàng)目章程的數(shù)據(jù)流向部實(shí)體的采購邀約中的條件做出響應(yīng)。這時(shí)候，在組織仍需要一份項(xiàng)目章程來建立項(xiàng)目章程應(yīng)該由發(fā)起項(xiàng)目的實(shí)體批準(zhǔn)。項(xiàng)目章程項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)項(xiàng)目由項(xiàng)目以外的實(shí)體來啟動(dòng)，如發(fā)起人、項(xiàng)目集或項(xiàng)目管理（PMO）職員、或項(xiàng)目組合治理或代表。項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人應(yīng)該具有一定的職權(quán)，能為項(xiàng)目獲取并提供資源。項(xiàng)目可能因經(jīng)營需要或外部影響而啟動(dòng)，故通常需要編制需求分符合組織和日常運(yùn)營的需要。項(xiàng)目章程看做合同，因?yàn)槠渲形闯兄Z或金錢或述性說明。對(duì)于項(xiàng)目，項(xiàng)目啟動(dòng)者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，來提信息邀請(qǐng)書、投標(biāo)邀請(qǐng)書）的一部分，或合同的一部分。SOW應(yīng)包括以下內(nèi)容：計(jì)劃。計(jì)劃文件記錄了組織的愿景、目的和目標(biāo)，也可包層級(jí)的使命闡以下一個(gè)或多個(gè)原因 市場(chǎng)需求（如為應(yīng)對(duì)緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個(gè)低油耗車型的研發(fā)項(xiàng)目組織需要（如因?yàn)橛锰?，公司決定合并一些職能并優(yōu)化流程以降低成本客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個(gè)新變電站建設(shè)項(xiàng)目；法律要求（如某油漆制品廠批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，來編寫物質(zhì)處理指南生態(tài)影響（如某公司批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目，來降低對(duì)環(huán)境的影響（MOUs品質(zhì)協(xié)議（SLA、、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件或其他協(xié)議。通常，為外部客2.1.5節(jié)。能夠影響制定項(xiàng)目章程過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或（如職業(yè)守則、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或工人保護(hù)條例2.1.4節(jié)。能夠影響制定項(xiàng)目章程過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于模板（如項(xiàng)目章程模板44（SME；（PMO引導(dǎo)技術(shù)廣泛應(yīng)用于各項(xiàng)目管理過程，可用于指導(dǎo)項(xiàng)目章程的制定。頭腦風(fēng)暴、處理、問題解決和會(huì)議管理等，都是引導(dǎo)者可以用來幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人完成項(xiàng)目活動(dòng)的要和級(jí)需求的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果，例如：總體干系人；計(jì)劃的過程。本過程的主要作用是，生成一份文件，作為所有項(xiàng)目工作的依據(jù)。圖4-4圖4- 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖4- 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的數(shù)據(jù)流向項(xiàng)目管理計(jì)劃確定項(xiàng)目的執(zhí)行、和收尾方式，其內(nèi)容會(huì)因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和所在應(yīng)定成本的任何變更都需要由變更控制（CCB）來，則在項(xiàng)目管理計(jì)劃中也應(yīng)該做至少應(yīng)該定義項(xiàng)目的級(jí)邊界。在啟動(dòng)過程組中，項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目章程作為初始規(guī)劃的始編制項(xiàng)目管理計(jì)劃需要整合諸多過程（如第5章至第13章所述）的輸出。其他規(guī)劃過程2.1.5節(jié)。能夠影響制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ；基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有設(shè)施和固定資產(chǎn)人事管理制度（ 招聘和解雇指南、員工績效評(píng)價(jià)、員工發(fā)展與培訓(xùn)記錄 2.1.4節(jié)。能夠影響制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于風(fēng)暴、處理、問題解決和會(huì)議管理等，都是引導(dǎo)者可以用來幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人完成項(xiàng)目活動(dòng)的。項(xiàng)目基準(zhǔn)包括（但不限于范圍基準(zhǔn)（5.4.3.1節(jié)進(jìn)度基準(zhǔn)（6.6.3.1節(jié)成本基準(zhǔn)（7.3.3.1節(jié)子管理計(jì)劃包括（但不限于4范圍管理計(jì)劃（5.1.3.1節(jié)4需求管理計(jì)劃（5.1.3.2節(jié)進(jìn)度管理計(jì)劃（6.1.3.1節(jié)成本管理計(jì)劃（7.1.3.1節(jié)質(zhì)量管理計(jì)劃（8.1.3.1節(jié)過程改進(jìn)計(jì)劃（8.1.3.2節(jié)人力資源管理計(jì)劃（9.1.3.1節(jié)溝通管理計(jì)劃（10.1.3.1節(jié)采購管理計(jì)劃（12.1.3.1節(jié)干系人管理計(jì)劃（13.2.3.1節(jié)項(xiàng)目管理計(jì)劃是用于管理項(xiàng)目的主要文件之一，同時(shí)，還會(huì)使用其他項(xiàng)目文件。這些其1表4- 項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目文件的區(qū) 4-6描述本過圖4- 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作：輸入、工具與技術(shù)和輸圖4- 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的數(shù)據(jù)流向指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作的活動(dòng)包括（但不限于提出變更請(qǐng)求，并根據(jù)項(xiàng)目范圍、計(jì)劃和環(huán)境來實(shí)施批準(zhǔn)的變更 糾正措施預(yù)防措施缺陷補(bǔ)救：范圍管理計(jì)劃（5.1.3.1節(jié)需求管理計(jì)劃（5.1.3.2節(jié)進(jìn)度管理計(jì)劃（6.1.3.1節(jié)成本管理計(jì)劃（7.1.3.1節(jié)干系人管理計(jì)劃（13.2.3.1節(jié)產(chǎn)生影響。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求可能導(dǎo)致修改政策、項(xiàng)目管理計(jì)劃、程序、成本、或進(jìn)度計(jì)2.1.5節(jié)。會(huì)影響指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)人事管理制度（如雇用與解聘指南、員工績效評(píng)價(jià)與培訓(xùn)記錄干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力（如允許的成本超支百分比2.1.4節(jié)。能夠影響指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于組織對(duì)溝通的要求， 的溝通媒介、記錄保存政策及安全要求 ；用判斷和專業(yè)知識(shí)來處理各種技術(shù)和管理問題。判斷由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)依顧問和其他（來自和外部權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進(jìn)入其他自動(dòng)化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面。本系統(tǒng)也可用于自動(dòng)收集和報(bào)告關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI。在指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作時(shí)，可以通過會(huì)議來和解決項(xiàng)目的相關(guān)問題。參會(huì)者可包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及與所問題相關(guān)或會(huì)受該問題影響的干系人。應(yīng)該明確每最好各種會(huì)議類型混合在一起。會(huì)前，應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作，包括確定會(huì)議議程、目的、目標(biāo)和期限；會(huì)后，要形成的會(huì)議紀(jì)要和行動(dòng)方案。應(yīng)該按照項(xiàng)目管理計(jì)劃中的例如，工作績效數(shù)據(jù)包括已完成的工作、關(guān)鍵績效指標(biāo)、技術(shù)績效測(cè)量結(jié)果、進(jìn)度活 糾正措施。為使項(xiàng)目工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而進(jìn)行的有目的的活預(yù)防措施缺陷補(bǔ)救更新項(xiàng)目管理計(jì)劃中可能需要更新的內(nèi)容包括（但不限于可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于項(xiàng)目日志（用于記錄問題、假設(shè)條件等項(xiàng)目工作是、和報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程。本過程的主要作用是，讓干系人了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)、已采取的步驟，以及對(duì)、進(jìn)度和范圍的。圖4-8描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖4-9是本過程的數(shù)據(jù)流圖4- 項(xiàng)目工作：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖4- 項(xiàng)目工作的數(shù)據(jù)流向并識(shí)別須特別關(guān)注的任何方面?？刂瓢ㄖ贫m正或預(yù)防措施或重劃，并行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施過程，以確保它們能有效解決問題。項(xiàng)目工作過程關(guān)注：：范圍管理計(jì)劃（5.1.3.1節(jié)需求管理計(jì)劃（5.1.3.2節(jié)進(jìn)度管理計(jì)劃（6.1.3.1節(jié)成本管理計(jì)劃（7.1.3.1節(jié) 質(zhì)量管理計(jì)劃（8.1.3.1節(jié)過程改進(jìn)計(jì)劃（8.1.3.2節(jié)人力資源管理計(jì)劃（9.1.3.1節(jié)溝通管理計(jì)劃（10.1.3.1節(jié)采購管理計(jì)劃（12.1.3.1節(jié)干系人管理計(jì)劃（13.2.3.1節(jié)范圍基準(zhǔn)（5.4.3.1節(jié)進(jìn)度基準(zhǔn)（6.6.3.1節(jié)成本基準(zhǔn)（7.3.3.1節(jié)見6.7.3.2.節(jié)?；趯?shí)際進(jìn)展與進(jìn)度基準(zhǔn)的比較而計(jì)算出進(jìn)度，即完工尚需時(shí)間估（ETC（SPI（ETC，通常（CPI理，則需要提供實(shí)際支出與計(jì)劃支出的差異，以及的最終成本。確認(rèn)，以保證它們都得到正確的。確認(rèn)的變更用數(shù)據(jù)說明變更已得到正確。情況及的完工尚需估算。或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)控制程序（如定期報(bào)告、必要的費(fèi)用與支 、會(huì)計(jì)編碼及標(biāo)準(zhǔn)合同條款 方法（如時(shí)間序列、情景構(gòu)建、模擬等失效模式與影響分析（FMEA；故障樹分析（FTA；會(huì)議和用戶會(huì)議。：糾正措施。為使項(xiàng)目工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而進(jìn)行的有目的的活預(yù)防措施。為確保項(xiàng)目工作的未來績效符合項(xiàng)目管理計(jì)劃而進(jìn)行的有目的的活缺陷補(bǔ)救。為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的有目的的活工作績效報(bào) 并在正常的工作績效報(bào)告中向關(guān)鍵干系人報(bào)告這些指標(biāo)的情況。：范圍管理計(jì)劃（5.1.3.1節(jié)需求管理計(jì)劃（5.1.3.2節(jié)進(jìn)度管理計(jì)劃（6.1.3.1節(jié)成本管理計(jì)劃（7.1.3.1節(jié)質(zhì)量管理計(jì)劃（8.1.3.1節(jié)范圍基準(zhǔn)（5.4.3.1節(jié)進(jìn)度基準(zhǔn)（6.6.3.1節(jié)成本基準(zhǔn)（7.3.3.1節(jié)可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于進(jìn)度和成本、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更，并對(duì)變更處理結(jié)果的過程。該過程所有針對(duì)項(xiàng)目文件、可交付成果、基準(zhǔn)或項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更請(qǐng)求，并批準(zhǔn)或否決這些變更。本過程的主要作用是，從整合的角度考慮記錄在案的項(xiàng)目變更，從而降低因未考慮變更對(duì)整個(gè)項(xiàng)目0是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖4- 實(shí)施整體變更控制：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖4- 實(shí)施整體變更控制的數(shù)據(jù)流向地管理變更，來項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書和其他可交付成果。應(yīng)該通過否決或批以形式記錄，并納入變更管理和/或配置管理系統(tǒng)中。變更請(qǐng)求應(yīng)該由變更控制系統(tǒng)和配制（CCB）來開展實(shí)施整體變更控制過程。CCB是一個(gè)正式組成的團(tuán)體，負(fù)責(zé)、CCBCCB配置狀態(tài)記錄此類信息包括已批準(zhǔn)的配置識(shí)別、配置變更請(qǐng)求的狀態(tài)和已批準(zhǔn)的變更的實(shí)施狀態(tài)。的功能要求都已實(shí)現(xiàn) 4.2.3.1節(jié)。項(xiàng)目管理計(jì)劃中可用于本過程的內(nèi)容包括（但不限于目管理信息系統(tǒng)可能包括進(jìn)度計(jì)劃工具、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，或進(jìn)入2.1.4節(jié)。能夠影響實(shí)施整體變更控制過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于；除了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的判斷外，也可以邀請(qǐng)干系人貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)和加入變更控制委員（CCB行業(yè)團(tuán)體 ；請(qǐng)求，并做出批準(zhǔn)、否決或其他決定。CCB也可以配置管理活動(dòng)。應(yīng)該明確規(guī)定變更控制的角色和職責(zé)，并經(jīng)相關(guān)干系人一致同意后，記錄在變更管理計(jì)劃中。CCB的決定項(xiàng)目經(jīng)理、CCB或指定的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該根據(jù)變更控制系統(tǒng)處理變更請(qǐng)求。批準(zhǔn)的變更請(qǐng)項(xiàng)目管理計(jì)劃中可能需要更新的內(nèi)容包括（但不限于本過程的主要作用是，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，正式結(jié)束項(xiàng)目工作，為開展新工作而組織資源。4-12描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖4-13是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖4- 結(jié)束項(xiàng)目或階段：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖4- 結(jié)束項(xiàng)目或階段的數(shù)據(jù)流向確保項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。由于項(xiàng)目范圍是依據(jù)項(xiàng)目管理計(jì)劃來考核的，項(xiàng)目經(jīng)理需要范項(xiàng)目或階段過程還需要制定程序，來和記錄提前終止的原因。為了實(shí)現(xiàn)上述目的，項(xiàng)目2.1.4節(jié)。能夠影響結(jié)束項(xiàng)目或階段過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于項(xiàng)目或階段收尾指南或要求（如行政手續(xù)、項(xiàng)目審計(jì)、項(xiàng)目評(píng)價(jià)和移交準(zhǔn)則歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫（以往項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果與以往項(xiàng)目績效的信息，以及從風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中得到的信息。：組織的其他項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理趨勢(shì)分析 隊(duì)成員及參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的其他干系人。會(huì)議的類型包括（但不限于）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)作為結(jié)束項(xiàng)目或階段過程的結(jié)果，需要更新的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于件。在項(xiàng)目收尾期間，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該以往的階段文件、確認(rèn)范圍過程（見5.4節(jié)）第5 項(xiàng)目范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過程。 5-1WBS——將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小的、更易于管理的組件3章和附錄A1。說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS詞典構(gòu)成項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)。只有通過正式變更圖5- 項(xiàng)目范圍管理概5本過程的主要作用是，在整個(gè)項(xiàng)目中對(duì)如何管理范圍提供指南和方向。圖5-2描述本過程的55-35-2圖5- 規(guī)劃范圍管理的數(shù)據(jù)流向了級(jí)的項(xiàng)目描述和產(chǎn)品特征。產(chǎn)品特征出自項(xiàng)目工作說明書。2.1.5節(jié)。能夠影響規(guī)劃范圍管理過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于2.1.4節(jié)。能夠影響規(guī)劃范圍管理過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于歷史信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識(shí)庫 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以參加項(xiàng)目會(huì)議來制定范圍管理計(jì)劃。與會(huì)可能包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目發(fā)起人、選定的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、選定的干系人、范圍管理各過程的，以及其他必要。根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建和批準(zhǔn)處理對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的變更。該工作與實(shí)施整體變更控制過程直接相聯(lián)（4.5節(jié)需求管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括（但不限于報(bào)告，以及變更權(quán)限； 圖5- 收集需求：輸入、工具與技術(shù)和輸圖5- 收集需求的數(shù)據(jù)流向客戶和其他干系人的已量化且記錄的需要和期望。應(yīng)該足夠詳細(xì)地探明、分析和記錄這些需求，將其包含在范圍基準(zhǔn)中，并在項(xiàng)目執(zhí)行開始后對(duì)其進(jìn)量。需求將成為工作分解收集需求從分析項(xiàng)目章程（4.1.3.1節(jié)、干系人登記冊(cè)（13.1.3.1節(jié)）及干系人管理計(jì)功能需求是關(guān)于產(chǎn)品能開展的行為。如流程、數(shù)據(jù)，以及與產(chǎn)品的互動(dòng) 收集需求：輸13.1.3.1節(jié)。從干系人登記冊(cè)中了解哪些干系人能夠提供需求方面的信息。干系人登訪談是通過與干系人直接交談來獲取信息的正式或非正式的方法。訪談的典型做法是向被訪者提出預(yù)設(shè)和即興的問題，并記錄他們的回答。訪談經(jīng)常是一個(gè)訪談?wù)吆鸵粋€(gè)被訪者之/起人和其他高管，以及，有助于識(shí)別和定義所需產(chǎn)品可交付的成果特征和功能。訪談也可用于獲取信息。 引導(dǎo)式研討會(huì)把主要干系人召集在一起，通過集中來定義產(chǎn)品需求。研討會(huì)是快速定義跨職能需求和協(xié)調(diào)干系人差異的重要技術(shù)。由于群體互動(dòng)的特點(diǎn)，被有效引導(dǎo)的研討會(huì) 例如，在開 業(yè)，就有一種稱為“聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計(jì)/開發(fā)（JAD”的引導(dǎo)式研討會(huì)務(wù) ，則使用“質(zhì)量功能展開（QD”這種引導(dǎo)式會(huì)，來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。QD戶（實(shí)現(xiàn)這些需要而設(shè)定目標(biāo)。用戶故事是對(duì)所需功能的簡短文字描述，經(jīng)常產(chǎn)生于需求研討會(huì)。用戶故事描述哪個(gè)干系人將從功能中受益（角色，他需要實(shí)現(xiàn)什么（目標(biāo)，以及他將獲得的收益（ 。用戶故事在敏捷方法中廣泛使用。親和圖。用來對(duì)大量創(chuàng)意進(jìn)行分組的技術(shù)，以便進(jìn)一步和分析到的答復(fù)，以保持狀態(tài)。大多數(shù)原則。獲得群體中超過50%的支持，就能做出決策。把參與決策的小組問卷是指設(shè)計(jì)一系列問題，向眾多受訪者快速收集信息。問卷方法非常適用于以下情況：受眾多樣化，需要快速完成，受訪者地理位置分散，并且適合開展統(tǒng)計(jì)觀察是指直接察看個(gè)人在各自的環(huán)境中如何執(zhí)行工作（或任務(wù)）和實(shí)施流程。當(dāng)產(chǎn)品使察者”來觀察，他通過實(shí)際執(zhí)行一個(gè)流程或程序，來體驗(yàn)該流程或程序是如何實(shí)施的，以便挖掘隱藏的需求。55政策、程序和文件（如法律、準(zhǔn)則、法令等。收集需求：輸需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。一開始，可能只有需求文件的主要內(nèi)容包括（但不限于對(duì)執(zhí)行組織或外部團(tuán)體的影響報(bào)告需求（可用文本記錄或用模型展示解決方案需求，也可兩者同時(shí)使用服務(wù)水平、績效、安全和合規(guī)性等 需求矩陣是把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。使用需求矩陣，可以把每個(gè)需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每個(gè)需求都具有。需求矩陣提供了在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中需求的法，有助于確保需求文件中被批準(zhǔn)的每項(xiàng)需求在項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候都能交付。最后，需求矩陣還為管理產(chǎn)項(xiàng)目范圍WBS應(yīng)在需求矩陣中記錄每個(gè)需求的相關(guān)屬性。這些屬性有助于明確每個(gè)需求的關(guān)鍵信息。需求矩陣中記錄的典型屬性包括唯一標(biāo)識(shí)、需求的文字描述、收錄該需求的理由、復(fù)雜性和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。圖5-6是需求矩陣示例，其中列有相關(guān)的需求屬性。圖5- 需求矩陣示圖5-7描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖5-8是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖5- 定義范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖5- 定義范圍的數(shù)據(jù)流向由于在收集需求過程中識(shí)別出的所有需求未必都包含在項(xiàng)目中，所以定義范圍過程就要（收集需求過程的輸出目信息的了解，應(yīng)該更加詳細(xì)具體地定義和描述項(xiàng)目范圍。還需要分析現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)代型生命周期的項(xiàng)目中，先為整個(gè)項(xiàng)目確定一個(gè)級(jí)的愿景，再一次針對(duì)一個(gè)迭代期明確定義范圍：輸見.13.1如果執(zhí)行組織不使用項(xiàng)目章程，則應(yīng)取得或編制類似的信息，用做制定詳細(xì)范圍說明書的基礎(chǔ)。如果組織不制定正式的項(xiàng)目章程，通常會(huì)進(jìn)行非正式的分析，為后續(xù)的范圍規(guī)劃提供依據(jù)。2.1.4節(jié)。能夠影響定義范圍過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于判斷常用來分析制定項(xiàng)目范圍說明書所需的信息 判斷和專業(yè)知識(shí)可用來處 獲得，包括（但不限于。定義范圍：輸就項(xiàng)目范圍所達(dá)成的共識(shí)。為了便于管理干系人的期望，項(xiàng)目范圍說明書可明確哪些工產(chǎn)品范圍描述。逐步細(xì)化在項(xiàng)目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。可交付成果通過驗(yàn)收前必須滿足的一系列條件的、強(qiáng)制性日期或進(jìn)度里程碑。如果項(xiàng)目是根據(jù)協(xié)議實(shí)施的，那么合同條款通常同。項(xiàng)目章程 層級(jí)的信息，而項(xiàng)目范圍書說明則是對(duì)項(xiàng)目范圍的詳細(xì)描述。項(xiàng)目范 表5- 項(xiàng)目章程與項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于需求矩陣創(chuàng)建5-9描圖5- 創(chuàng)建WBS：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖5- 創(chuàng)建WBS的數(shù)據(jù)流向WBS最低層的組件被稱為工作包，其中包括計(jì)劃的工作。工作包對(duì)相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行歸類，創(chuàng)建WBS：輸及應(yīng)該如何和批準(zhǔn)WBS。2.1.5WBSWBS的外部參考資料。例如，為新工程項(xiàng)目創(chuàng)建WBS，就可以參考《ISO/IEC15288系統(tǒng)工程—系統(tǒng)生命周期過程》[6]2.1.4節(jié)。能夠影響創(chuàng)建WBS過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于用于創(chuàng)建WBS創(chuàng)建WBS55確定WBS圖5- 分解到工作包的WBS示W(wǎng)BSWBS子組件進(jìn)行整合。WBS的結(jié)構(gòu)可以采用多種如圖5-12所示； 圖5- WBS示例：以階段作為第二圖5- WBS示例：以主要可交付成果作為第二WBS下層組件是完成上層相應(yīng)可交付成果的必要且充分的工作，來核實(shí)分解的控制就越有力。但是，過細(xì)的分解會(huì)造成管理努力的無效耗費(fèi)、資源使用效率低下、工作實(shí)施效率降低，同時(shí)造成WBS各層級(jí)的數(shù)據(jù)匯總。WBSWBS底層的所有工作逐層向上匯總，來確保既沒有遺漏的工作，也沒有多余的工作。這有時(shí)被稱為100%規(guī)則。一些具體行業(yè)的WBS模板，可以在裁剪后應(yīng)用于特定領(lǐng)域的具體項(xiàng)目。創(chuàng)建WBS：輸范圍基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS詞典，只有5WBS。WBS是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)建所需可交付成果而需要實(shí)施的全部是創(chuàng)建WBS的最后步驟。這些標(biāo)識(shí)為進(jìn)行成本、進(jìn)度與資源信息的層級(jí)匯總提供了進(jìn)度加以整合，并與掙值相比較，以測(cè)量績效?？刂瀑~戶設(shè)置在WBS中選定的管理5WBS詞典。WBS詞典是針對(duì)每個(gè)WBS組件，詳細(xì)描述可交付成果、活動(dòng)和進(jìn)度信息的文件。WBS詞典對(duì)WBS提供支持。WBS詞典中的內(nèi)容可能包括（但不限于準(zhǔn)的變更。如果在創(chuàng)建WBS過程中提交了變更請(qǐng)求并獲得了批準(zhǔn)，那么應(yīng)該更新需求文件，性。圖5-14描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖5-15是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖5- 確認(rèn)范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸圖5- 確認(rèn)范圍的數(shù)據(jù)流向注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求?？刂瀑|(zhì)量過程通常先于確認(rèn)范圍過程，但二 確認(rèn)范圍：輸理計(jì)劃定義了項(xiàng)目已完成可交付成果的正式驗(yàn)收程序。范圍基準(zhǔn)（5.4.3.1節(jié)）包含批準(zhǔn)的見 見檢查是指開展測(cè)量、與確認(rèn)等活動(dòng)，來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。檢查有時(shí)也被稱為、產(chǎn)品、審計(jì)和巡檢等。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，這些術(shù)語確認(rèn)范圍：輸階段過程（見4.6節(jié)）5制過程（見4.5節(jié)）進(jìn)行與處理。55-17是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖5- 控制范圍：輸入、工具與技術(shù)和輸圖5- 控制范圍的數(shù)據(jù)流向控制項(xiàng)目范圍確保所有變更請(qǐng)求、的糾正措施或預(yù)防措施都通過實(shí)施整體變更控制制范圍過程應(yīng)該與其他控制過程協(xié)調(diào)開展?？刂频漠a(chǎn)品或項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大（未對(duì)時(shí)間、控制范圍：輸或預(yù)防措施 見5.2.3.1節(jié)。需求應(yīng)該明確（可測(cè)量且可測(cè)試、可、完整、一致且得到主要干系2.1.4節(jié)。能夠影響控制范圍過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于控制范圍：輸 rD控制過程的和處理（見4.5節(jié)。 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新可能包括（但不限于WBS詞典都需要重新修訂和發(fā)布，以反映這些通過實(shí)施整體變更控制過程批準(zhǔn)的變可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于可能需要更新的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于LicensedTo:XiaolongJiangPMIMemberID:第6 63章和附錄A1。計(jì)劃）與產(chǎn)生項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（6.6.3.2節(jié)）的進(jìn)度數(shù)據(jù)（6.6.3.3節(jié)）和計(jì)算工具區(qū)分開劃信息，用以生成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及其他進(jìn)度資料。關(guān)于進(jìn)度模型的信息，參閱《進(jìn)度計(jì)劃實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)》（PracticeStandardforScheduling）[8]的進(jìn)度規(guī)劃方法包括關(guān)鍵路徑法（CPM）和關(guān)鍵鏈法（CCM。6-2是進(jìn)度規(guī)劃工作的概覽，展 圖6- 項(xiàng)目時(shí)間管理概圖6- 進(jìn)度規(guī)劃工作概 圖6- 規(guī)劃進(jìn)度管理：輸入、工具與技術(shù)和輸圖6- 規(guī)劃進(jìn)度管理的數(shù)據(jù)流向生的變更。進(jìn)度管理計(jì)劃是制定項(xiàng)目管理計(jì)劃過程的主要輸入，見6.1.3.1節(jié)。4.2.3.1節(jié)。項(xiàng)目管理計(jì)劃中用于制定進(jìn)度管理計(jì)劃的信息包括（但不限于范圍基準(zhǔn)。范圍基準(zhǔn)包括項(xiàng)目范圍說明書和WBS細(xì)節(jié)，可用于定義活動(dòng)、持續(xù)時(shí)間2.1.5節(jié)。會(huì)影響規(guī)劃進(jìn)度管理過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于2.1.4節(jié)。會(huì)影響規(guī)劃進(jìn)度管理過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于現(xiàn)有的、正式和非正式的、與進(jìn)度控制有關(guān)的政策、程序和指南 在規(guī)劃進(jìn)度管理過程中，可能需要選擇項(xiàng)目進(jìn)度估算和規(guī)劃的方法，例如，進(jìn)度規(guī)劃方法論、進(jìn)度規(guī)劃工具與技術(shù)、估算方法、格式和項(xiàng)目管理。進(jìn)度管理計(jì)劃中還需詳：滾動(dòng)式規(guī)劃（6.2.2.2、提前量和滯后量（6.3.2.3節(jié)、備選方案分析（6.4.2.2節(jié)）和進(jìn)度績效方法（見6.7.2.1節(jié)。項(xiàng)目進(jìn)度模型制定。需要規(guī)定用于制定項(xiàng)目進(jìn)度模型的進(jìn)度規(guī)劃方法論和工準(zhǔn)確度。需要規(guī)定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算的可接受區(qū)間，以及允許的應(yīng)急儲(chǔ)備數(shù)量用于考核進(jìn)展和進(jìn)度管理的控制賬戶 擬用的掙值測(cè)量技術(shù)，如基準(zhǔn)法、固定公式法、完成百分比法等。信息，（SPI報(bào)告格式過程描述。對(duì)每個(gè)進(jìn)度管理過程進(jìn)行描述的基礎(chǔ)。圖6-5描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖6-6是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖6- 定義活動(dòng)：輸入、工具與技術(shù)和輸圖6- 定義活動(dòng)的數(shù)據(jù)流向WBS過程已經(jīng)識(shí)別WBS定義活動(dòng)：輸見2.1.5節(jié)。會(huì)影響定義活動(dòng)過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于 2.1.4節(jié)。能夠影響定義活動(dòng)過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于可交付成果是創(chuàng)建WBS過程（見5.4節(jié)）的輸出。WBS、WBS詞典和活動(dòng)可依次或同時(shí)編制，其中WBS和WBS詞典是制定最終活滾動(dòng)式規(guī)劃是一種迭代式規(guī)劃技術(shù)，即詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的工作，同時(shí)在較級(jí)上階段，工作的詳細(xì)程度會(huì)有所不同。在早期的規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包只能分解到已知的詳細(xì)水平；而后，隨著了解到的信息，近期即將實(shí)施的工作包就可以分解團(tuán)隊(duì)成員或其他，可以為定義活動(dòng)提供專業(yè)知識(shí)。定義活動(dòng)：輸活動(dòng)是一份包含項(xiàng)目所需的全部進(jìn)度活動(dòng)的綜合?；顒?dòng)還包括每個(gè)活動(dòng)的源和成本?；顒?dòng)屬性是指每項(xiàng)活動(dòng)所具有的多重屬性，用來擴(kuò)充對(duì)活動(dòng)的描述。活動(dòng)屬性隨 6量與滯后量（6.3.2.3節(jié)、資源需求、強(qiáng)制日期、制約因素和假設(shè)條件?；顒?dòng)屬性可用于6-7描述本過程圖6- 排列活動(dòng)順序：輸入、工具與技術(shù)和輸圖6- 排列活動(dòng)順序的數(shù)據(jù)流向計(jì)劃更為切實(shí)可行?？梢允褂庙?xiàng)目管理，手動(dòng)技術(shù)或自動(dòng)技術(shù)，來排列活動(dòng)順序。 中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結(jié)果，但還是需要對(duì)產(chǎn)品范圍描述進(jìn)行整體以確保準(zhǔn)2.1.5節(jié)。會(huì)影響活動(dòng)排序過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS；2.1.4節(jié)。能夠影響排列活動(dòng)順序過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于：公司知識(shí)庫中有助于確定進(jìn)度規(guī)劃方法論的項(xiàng)目，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與活動(dòng)規(guī)劃有關(guān)的政方法，是大多數(shù)項(xiàng)目管理包所使用的方法。系的定義如下，并如圖6-9所示：SSSF 開始值班（緊前活動(dòng)第一位保安才能結(jié)束值班（緊后活動(dòng) 為了保持PDM四種邏輯關(guān)系類型的完整性，這里也將“開始到完成”列出。圖6- 緊前關(guān)系繪圖法（PDM）的活動(dòng)關(guān)系類依賴關(guān)系、強(qiáng)制性依賴關(guān)系、選擇性外部依賴關(guān)系或選擇性依賴關(guān)系。強(qiáng)制性依賴關(guān)系。強(qiáng)制性依賴關(guān)系是法律或合同要求的或工作的內(nèi)在性質(zhì)決定的依賴關(guān)系和進(jìn)度編制工具中的進(jìn)度約束條件相?；顒?dòng)順序過程中，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)明確哪些依賴關(guān)系屬于依賴關(guān)系。如圖6-10所示。在進(jìn)度規(guī)劃中，提前量往往表示為負(fù)滯后量。圖6- 提前量和滯后量示 1515天滯后量的開始到6-106-11HI之間就有滯后SS+10（10天滯后量的開始到開始關(guān)系，雖然圖中并沒有用精確的時(shí)間刻度項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖是表示項(xiàng)目進(jìn)度活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系（也叫依賴關(guān)系）6-11是項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖的一個(gè)示例。項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖可手工或借助項(xiàng)目管理來繪制。進(jìn)度網(wǎng)圖6- 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于活動(dòng)里程碑風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 6-126-13是本過程的數(shù)據(jù)圖6- 估算活動(dòng)資源：輸入、工具與技術(shù)和輸圖6- 估算活動(dòng)資源的數(shù)據(jù)流向建筑項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須熟悉當(dāng)?shù)氐慕ㄖ?。這類知識(shí)常可從當(dāng)?shù)刭u方獲取。但是，如果當(dāng)?shù)匾矊?duì)不常用或特殊的建筑技術(shù)缺乏經(jīng)驗(yàn)，那么支付額外費(fèi)用聘請(qǐng)咨詢，可能就是了解當(dāng)?shù)亟ㄖ淖钣行У姆椒?。?dòng)化技術(shù)研討會(huì)，或者邀請(qǐng)制造加入團(tuán)隊(duì)等方式，來獲取所需的專業(yè)知識(shí)。見6.2.3.1節(jié)。活 中定義了需要資源的活動(dòng) 見9.2.3.2節(jié)和12.2.3.3節(jié)。資源日歷是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日見11.2.3.1節(jié)?？赡苡绊戀Y源的可用性及對(duì)資源的選擇。從規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過程得到的項(xiàng)目文件更新，其中包含對(duì)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)的更新，見11.5.3.2節(jié)。2.1.4節(jié)。能夠影響估算活動(dòng)資源過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于關(guān)于配備的政策和程序 設(shè)備，覆蓋許多國家及其所屬地區(qū) 項(xiàng)目管理，如進(jìn)度規(guī)劃，有助于規(guī)劃、組織與管理，以及編制資源估算。利用先進(jìn)的，可以確定資源分解結(jié)構(gòu)、資源可用性、資源費(fèi)率和各種資源日歷，從而有資源類型包括技能水級(jí)水平或適用于項(xiàng)目的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于活動(dòng)輸入。圖6-14描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖6-15是本過程的數(shù)據(jù)流向圖。圖6- 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖6- 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的數(shù)據(jù)流向6：6制約因素包括（但不限于見11.2.3.1節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)提供了風(fēng)險(xiǎn)，以及風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)對(duì)規(guī)劃的結(jié)果。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)的更新包含在項(xiàng)目文件更新中，見11.5.3.2節(jié)。2.1.5節(jié)。能夠影響估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于2.1.4節(jié)。能夠影響估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于通過借鑒歷史信息，判斷能提供持續(xù)時(shí)間估算所需的信息，或根據(jù)以往類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，給出活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的上限。判斷也可用于決定是否需要聯(lián)合使用多種估算方法，成本的技術(shù)。類比估算以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值（如持續(xù)時(shí)間、、規(guī)模、重量和復(fù)雜性參數(shù)估 自計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT。PERT使用三種估算值來界定活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的近似區(qū)間：最可能時(shí)間（tM?；谧羁赡塬@得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對(duì)資源可用最樂觀時(shí)間（tO?；诨顒?dòng)的最好情況，所估算的活動(dòng)持續(xù)時(shí)最悲觀時(shí)間（tP?；诨顒?dòng)的情況，所估算的活動(dòng)持續(xù)時(shí)間tE。三角分布tEtOtMtP貝塔分布（PERT技術(shù)）tEtO4tMtP（以提高估算的準(zhǔn)確度，并提高對(duì)估算結(jié)果的責(zé)任感。選擇一組與技術(shù)工作密切相關(guān)的參與估算過程，可以獲取額外的信息，得到更準(zhǔn)確的估算。另外，讓成員親自參與估算，能夠提高他們對(duì)實(shí)現(xiàn)估算的責(zé)任感。特卡洛模擬法（11.4.2.2節(jié)6-19所示，可以把應(yīng)急儲(chǔ)備從各個(gè)活動(dòng)中剝離出來，段，用來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目范圍中不可預(yù)見的工作。管理儲(chǔ)備用來應(yīng)對(duì)會(huì)影響項(xiàng)目的“未知—未知”包括任何滯后量（6.3.2.3節(jié)。在活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算中，可以一定的變動(dòng)區(qū)間，例如：可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于圖6- 制定進(jìn)度計(jì)劃：輸入、工具與技術(shù)和輸圖6- 制定進(jìn)度計(jì)劃的數(shù)據(jù)流向?yàn)榛鶞?zhǔn)用于項(xiàng)目進(jìn)度。一旦活動(dòng)的開始和結(jié)束日期得到確定，通常就需要由分配至各個(gè)活動(dòng)的項(xiàng)目其被分配的活動(dòng)，確認(rèn)開始和結(jié)束日期與資源日歷沒有，也與其他項(xiàng)目或任務(wù)沒有，從而確認(rèn)計(jì)劃日期的有效性。隨著工作進(jìn)展，需要修訂和項(xiàng)目進(jìn)度模型，確保進(jìn)度計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目期間一直切實(shí)可行，見6.7節(jié)。Scheduing 見5.3.3.1節(jié)。項(xiàng)目范圍說明書中包含了會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定的假設(shè)條件和制約因素項(xiàng)目分2.1.5節(jié)。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于 2.1.4節(jié)。能夠影響制定進(jìn)度計(jì)劃過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于：進(jìn)度規(guī)劃方在任一網(wǎng)絡(luò)路徑上，進(jìn)度活動(dòng)可以從最早開始日期推遲或拖延的時(shí)間，而不至于延誤項(xiàng)鍵PM動(dòng)時(shí)間可能是正值、零或負(fù)值。關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)被稱為關(guān)鍵路徑活動(dòng)?？偢?dòng)時(shí)間為正值，是由于逆推計(jì)算所使用的進(jìn)度制約因素要晚于順推計(jì)算所得出的最早結(jié)束日期；總浮動(dòng)時(shí)間為負(fù)值，是由于持續(xù)時(shí)間和邏輯關(guān)系了對(duì)最晚日期的制約因素。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖可能有多條次關(guān)鍵路徑。許多包允許用戶自行定義用于確定關(guān)鍵路徑的參數(shù)。為了使網(wǎng)絡(luò)路徑的總（針對(duì)選擇性依賴關(guān)系時(shí)間，也就能確定相應(yīng)的浮動(dòng)時(shí)間。浮動(dòng)時(shí)間是指在不延誤任何緊后活動(dòng)最早8B5天。圖6- 關(guān)鍵路徑法示66示，放置在關(guān)鍵鏈末端的緩沖稱為項(xiàng)目緩沖，用來保證項(xiàng)目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤。其他誤的影響。應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)活動(dòng)鏈的持續(xù)時(shí)間的不確定性，來決定每個(gè)緩沖時(shí)段的長短。一旦關(guān)鍵鏈法不再管理網(wǎng)絡(luò)路徑的總浮動(dòng)時(shí)間，而是重點(diǎn)管理剩余的緩沖持續(xù)時(shí)間與剩余的活動(dòng)圖6- 關(guān)鍵鏈法示資源優(yōu)化技術(shù)是根據(jù)資源供需情況，來調(diào)整進(jìn)度模型的技術(shù)，包括（但不限于圖6- 資源平建模技 建模技術(shù)包括（但不限于洛分析（11.4.2.2節(jié)：自動(dòng)化的進(jìn)度計(jì)劃編制工具包括進(jìn)度模型，它用活動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)圖、資源需求和活動(dòng)持劃的編制過程。進(jìn)度計(jì)劃編制工具可與其他項(xiàng)目管理以及手工方法聯(lián)合使用。日期。在過程中，將用實(shí)際開始和結(jié)束日期與批準(zhǔn)的基準(zhǔn)日期進(jìn)行比較，以確定是否存66度計(jì)劃”部分，它按WBS的結(jié)構(gòu)羅列相關(guān)活動(dòng)。完成日期。見圖6-21的“里程碑進(jìn)度計(jì)劃”部分。圖6- 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃示項(xiàng)目狀況的時(shí)間點(diǎn)，有時(shí)也叫截止日期或狀態(tài)日期6-21給出了6：6項(xiàng)目管理計(jì)劃中可能需要更新的內(nèi)容包括（但不限于進(jìn)度基準(zhǔn)（6.6.3.1節(jié)進(jìn)度管理計(jì)劃（6.1.3.1節(jié)可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)?？赡苄枰嘛L(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，以反映進(jìn)度假設(shè)條件所隱含的機(jī)會(huì)或6-226-23是本過程的數(shù)據(jù)向流圖。圖6- 控制進(jìn)度：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖6- 控制進(jìn)度的數(shù)據(jù)流向施整體變更控制過程的（見4.5節(jié)。控制進(jìn)度作為實(shí)施整體變更控制過程的一部分，關(guān)控制進(jìn)度：輸62.1.4節(jié)。會(huì)影響控制進(jìn)度過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于（.2節(jié)徑上的差異將對(duì)項(xiàng)目的結(jié)束日期產(chǎn)生直接影響。評(píng)估次關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)的進(jìn)展情況，有助于識(shí)別進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵鏈法（6.6.2.3節(jié)。比較剩余緩沖時(shí)間與所需緩沖時(shí)間（為保證按期交付，掙值管理（7.4.2.1節(jié)。采用進(jìn)度績效測(cè)量指標(biāo)，如進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI評(píng)價(jià)偏離初始進(jìn)度基準(zhǔn)的程度?？偢?dòng)時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間偏差也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目時(shí)間績效的基本指標(biāo)。進(jìn)度控制的重要工作包括：分析偏離進(jìn)度基準(zhǔn)（見6.6.3.1節(jié)）的原因與程度，評(píng)估這些偏差對(duì)未來工作的影響，確定是否需要采取糾的差異和進(jìn)展，并各種變更對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度模型的影響。 控制進(jìn)度：輸（SPI，通過分析進(jìn)度偏差，進(jìn)展報(bào)告、績效測(cè)量結(jié)果和項(xiàng)目范圍或進(jìn)度調(diào)整情況，可能會(huì)對(duì)進(jìn)度基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)和/或項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他組成部分提出變更請(qǐng)求。應(yīng)該把變更請(qǐng)求提見5括或項(xiàng)目管理計(jì)劃中可能需要更新的內(nèi)容包括（但不限于可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于可能需要更新的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于 第7 3章和附錄A1。就至關(guān)重要（見5.3節(jié)。 圖7- 項(xiàng)目成本管理概產(chǎn)品、服務(wù)或成果的使用成本、成本和支持成本的影響。例如，限制設(shè)計(jì)的次數(shù)可如固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目，可在項(xiàng)目成本管理中進(jìn)行這項(xiàng)和分析工作。在這種情況下，項(xiàng)目7-2描述本過圖7- 規(guī)劃成本管理：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖7- 規(guī)劃成本管理的數(shù)據(jù)流向4.2.3.1節(jié)。項(xiàng)目管理計(jì)劃中用以制定成本管理計(jì)劃的信息包括（但不限于范圍基準(zhǔn)。范圍基準(zhǔn)包括項(xiàng)目范圍說明書和WBS進(jìn)度基準(zhǔn)其他信息。項(xiàng)目管理計(jì)劃中與成本相關(guān)的進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)和溝通決策等信息規(guī)定的項(xiàng)目要求，也對(duì)項(xiàng)目成本管理有影響。2.1.5節(jié)。會(huì)影響規(guī)劃成本管理過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于庫動(dòng)態(tài)具有相應(yīng)技能的人力資源的成本數(shù)據(jù)，也提供材料與設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)，還可以從賣方的價(jià)格中獲取相關(guān)信息。2.1.4節(jié)。會(huì)影響規(guī)劃成本管理的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于財(cái)務(wù)控制程序（如定期報(bào)告、費(fèi)用與支付、會(huì)計(jì)編碼及標(biāo)準(zhǔn)合同條款等7在制定成本管理計(jì)劃時(shí)，可能需要選擇項(xiàng)目籌資的方法，如自籌、股權(quán)投資、借貸投資等。成本管理計(jì)劃中可能也需詳細(xì)說明籌集項(xiàng)目資源的方法，如、采購、租用 精確度。根據(jù)活動(dòng)范圍和項(xiàng)目規(guī)模，設(shè)定成本估算向上或向下取整的程度（例如100.49取整為100，995.59取整為1000±10%組織程序。工作分解結(jié)構(gòu)（見5.4節(jié)）為成本管理計(jì)劃提供了框架，以便據(jù)此規(guī)范地開展成本估算、和控制。在項(xiàng)目成本核算中使用的WBS組件，稱為控制賬定義WBS確定擬用的掙值測(cè)量技術(shù)（如里程碑法、固定公式法、完成百分比法等ValueManagement（2版。報(bào)告格式。需要規(guī)定各種成的格式和編制頻率過程描述。對(duì)其他每個(gè)成本管理過程進(jìn)行描述其他細(xì)節(jié)。關(guān)于成本管理活動(dòng)的其他細(xì)節(jié)包括（但不限于對(duì)籌資方案的說明記錄項(xiàng)目成本的程序 估算成本是對(duì)完成項(xiàng)目活動(dòng)所需進(jìn)行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項(xiàng)目工作所需的成本數(shù)額。圖7-4描述本過程的輸入、工具與技術(shù)和輸出，圖7-5是本過圖7- 估算成本：輸入、工具與技術(shù)和輸圖7- 估算成本的數(shù)據(jù)流向成本估算是在某特定時(shí)點(diǎn)，根據(jù)已知信息所做出的成本。在估算成本時(shí)，需要識(shí)別和分析可用于啟動(dòng)與完成項(xiàng)目的備選成本方案；需衡備選成本方案并考慮風(fēng)險(xiǎn)，如比較在項(xiàng)目過程中，應(yīng)該隨著更詳細(xì)信息的呈現(xiàn)和假設(shè)條件的驗(yàn)證，對(duì)成本估算進(jìn)行和優(yōu)化。在項(xiàng)目生命周期中，項(xiàng)目估算的準(zhǔn)確性將隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而逐步提高。例如，在啟動(dòng)階段可得出項(xiàng)目的粗略量級(jí)估算（RoughOrderofMagnitude，ROM，其區(qū)間為?25%到估算成本：輸 范圍說明書。范圍說明書（5.3.3.1節(jié)）提供了產(chǎn)品描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、主要可交付WBS詞典。WBS詞典（5.4.3.1節(jié)）提供了可交付成果的詳細(xì)信息，并描述了為產(chǎn)出可交付成果，WBS各組件所需進(jìn)行的工作。節(jié)）中，已經(jīng)估算出開展進(jìn)度活動(dòng)所需的數(shù)量、人時(shí)數(shù)及材料和設(shè)備數(shù)量?；顒?dòng)資源估見11.2.3.1節(jié)。通過風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)，考慮應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所需的成本。風(fēng)險(xiǎn)既可以是，也可以是機(jī)會(huì)，通常會(huì)對(duì)活動(dòng)及整個(gè)項(xiàng)目的成本產(chǎn)生影響。一般而言，在項(xiàng)目遇到風(fēng)險(xiǎn)2.1.5節(jié)。會(huì)影響估算成本過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于2.1.4節(jié)。會(huì)影響估算成本過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于成本估算模板 該方法綜合利用歷史信息和判斷。自下而上估算是對(duì)工作組成部分進(jìn)行估算的法。首先對(duì)單個(gè)工作包或活動(dòng)的成本進(jìn)行最具體、細(xì)致的估算；然后把這些細(xì)節(jié)性成本向上匯總或“滾動(dòng)”到更次，用于后續(xù)報(bào)告和。自下而上估算的準(zhǔn)確性及其本身所需的成本，通常取決于單個(gè)活動(dòng)或工作包最樂觀成本（cO。基于活動(dòng)的最好情況，所得到的活動(dòng)成最悲觀成本（cP?；诨顒?dòng)的情況，所得到的活動(dòng)成本三角分布cEcOcMcP貝塔分布cEcO4cMcP為應(yīng)對(duì)成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲(chǔ)備（有時(shí)稱為“應(yīng)急費(fèi)用。應(yīng) 算，用來應(yīng)對(duì)項(xiàng)目范圍中不可預(yù)見的工作。管理儲(chǔ)備用來應(yīng)對(duì)會(huì)影響項(xiàng)目的“未知—未知”質(zhì)量成本標(biāo)選擇賣方的項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要開展額外的成本估算工作，以便各項(xiàng)可交付成果的（以提高估算的準(zhǔn)確度，并提高對(duì)估算結(jié)果的責(zé)任感。選擇一組與技術(shù)工作密切相關(guān)的參與估算過程，可以獲取額外的信息，得到更準(zhǔn)確的估算。另外，讓成員親自參與估算，能夠提高他們對(duì)實(shí)現(xiàn)估算的責(zé)任感。估算成本：輸關(guān)于估算依據(jù)的文件（如估算是如何編制的關(guān)于各種已知制約因素的文件 對(duì)估算區(qū)間的說明（如“10000歐元±10%”就說明了預(yù)期成本的所在區(qū)間本過程的主要作用是，確定成本基準(zhǔn)，可據(jù)此監(jiān)督和控制項(xiàng)目績效。圖7-6描述本過程的輸圖7- 制定：輸入、工具與技術(shù)和輸圖7- 制定的數(shù)據(jù)流向制定：輸項(xiàng)目范圍說明書。組織、協(xié)議（見12.2.3.2節(jié)）或其他機(jī)構(gòu)（如部門）可能對(duì)WBS詞典。在WBS詞典（見5.4.3.1節(jié)）成果，并描述了為產(chǎn)出可交付成果，WBS各組件所需進(jìn)行的工作 的更新包含在項(xiàng)目文件更新中，見11.5.3.2節(jié)。見12.2.3.2節(jié)。在制定時(shí)，需要考慮將要或已經(jīng)采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的成本，見2.1.4節(jié)。會(huì)影響制定過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于成本工具制定：工具與技更先把成本估算匯總到WBS中的工作包，再由工作包匯總至WBS 更通過儲(chǔ)備分析，可以計(jì)算出項(xiàng)目的應(yīng)急儲(chǔ)備與管理儲(chǔ)備。管理儲(chǔ)備和應(yīng)急儲(chǔ)備，詳見7.2.2.6節(jié)?；趹?yīng)用領(lǐng)域、知識(shí)領(lǐng)域、學(xué)科、行業(yè)或相似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，判斷可對(duì)制定提供幫助。判斷可來自受過專門教育或具有專門知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)或培訓(xùn)經(jīng)歷的任何小組或個(gè)人。判斷可從許多獲取，包括（但不限于：歷史關(guān) 應(yīng)該根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的任何限制，來平衡支出。如果發(fā)現(xiàn)限制與計(jì)劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進(jìn)度計(jì)劃，以平衡支出水平。這可以通過在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)制定：輸項(xiàng)目和成本基準(zhǔn)的各個(gè)組成部分，如圖7-8所示。先匯總各項(xiàng)目活動(dòng)的成本估算及其應(yīng)急儲(chǔ)備（7.2.2.6節(jié)，得到相關(guān)工作包的成本。然后匯總各工作包的成本估算及其應(yīng)S曲線，如圖7-9所示。最后，在成本基準(zhǔn)之上增加管理儲(chǔ)備（見7.2.2.6節(jié)，得到項(xiàng)目。當(dāng)出現(xiàn)有必要?jiǎng)訄D7- 項(xiàng)目的組 圖7- 成本基準(zhǔn)、支出與需項(xiàng)目需根據(jù)成本基準(zhǔn)，確定總需求和階段性（如季度或年度）需求。成本基準(zhǔn)中既包括預(yù)計(jì)的支出，也包括預(yù)計(jì)的。項(xiàng)目通常以增量而非連續(xù)的方式投入，并且可能是圖7-9中所示的階梯狀。如果有管理儲(chǔ)備，則總需求等于成本基準(zhǔn)加在明?？赡苄枰碌捻?xiàng)目文件包括（但不限于 圖7- 控制成本：輸入、工具與技術(shù)和輸圖7- 控制成本的數(shù)據(jù)流向 確保成本支出不超過批準(zhǔn)的限額，既不超出按時(shí)段、按WBS組件、按活動(dòng)分配控制成本：輸成本管理計(jì)劃。成本管理計(jì)劃規(guī)定了如何管理與控制項(xiàng)目成本（見 項(xiàng)目需見7.3.3.2節(jié)。項(xiàng)目需求包括項(xiàng)目支出加上預(yù)計(jì)2.1.4節(jié)。會(huì)影響控制成本過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于值管理要求建立整合基準(zhǔn)，用于測(cè)量項(xiàng)目期間的績效。EVM的原理適用于所有行業(yè)的所有項(xiàng)PMB完工（BAC。7已完成工作的經(jīng)批準(zhǔn)的。EVPMBEV值不得大PV總。EVWBS組判斷當(dāng)前的狀態(tài)，又要監(jiān)測(cè)EV的累計(jì)值，以判斷長期的績效趨勢(shì)。7EVACPVEV的計(jì)算口本在內(nèi)的全部成本。AC沒有上限，為實(shí)現(xiàn)EV所花費(fèi)的任何成本都要計(jì)算進(jìn)去。價(jià)值（PV。進(jìn)度偏差是一種有用的指標(biāo)，可表明項(xiàng)目進(jìn)度是還是提前于進(jìn)度基SV=EV–PV。（AC是不可挽回的。公式：CV=EV–AC。SVCV轉(zhuǎn)化為效率指標(biāo)，以便把項(xiàng)目的成本和進(jìn)度績效與任何其他項(xiàng)目使用，以最終的完工估算。當(dāng)SPI小于1.0時(shí)，說明已完成的工作量未達(dá)到計(jì)劃SPI1.0SPI測(cè)量的是項(xiàng)目完成日期提前或推遲。SPI等于EVPV的比值。公式：SPI=EV/PV。成本績效指數(shù)。成本績效指數(shù)（CPI）是測(cè)量資源的成本效率的一種指標(biāo)，表示為止成本有結(jié)余。CPIEVAC的比值。該指標(biāo)對(duì)于判斷項(xiàng)目狀態(tài)很有幫助，并可為項(xiàng)目成本和進(jìn)度的最終結(jié)果提供依據(jù)。公式：CPI=EV/AC。該項(xiàng)目超支且進(jìn)度。圖7- 掙值、計(jì)劃價(jià)值和實(shí)際成 （BAC）存在差異。如果BAC已明顯不再可行，則項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮對(duì)EAC EAC是根據(jù)當(dāng)前掌握的績效信息和其他知識(shí)，預(yù)計(jì)項(xiàng)目未來的情況和事件。要根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行過程中所提供的工作績效數(shù)據(jù)（見4.3.3.2節(jié)來產(chǎn)生、更新和重新發(fā)布。7ETCETCEVM方法與手工EAC方法使用，效果更佳。由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)手工進(jìn)行的自下而上匯總方法，就是一種最普通的EAC方法。7積累的經(jīng)驗(yàn)來為剩余項(xiàng)目工作編制一個(gè)新估算。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。EACEAC作比較，這些計(jì)算盡管可以用許多方法來計(jì)算基于EVM數(shù)據(jù)的EAC值，但下面只介紹最常用的三種方法：假設(shè)將按單價(jià)完成ETC工作。這種方法承認(rèn)以實(shí)際成本表示的累計(jì)實(shí)際項(xiàng)目績效（不論好壞）ETC工作都將按單價(jià)完成。如果目前的實(shí)際績效不好，則只有在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析并取得有力后，才能做出“未來績效將會(huì)改進(jìn)”的假設(shè)。公式：EAC=AC+（BAC–EV。假設(shè)以當(dāng)前CPI完成ETC工作。這種方法假設(shè)項(xiàng)目將按截至目前的情況繼續(xù)進(jìn)行，假設(shè)SPI與CPI將同時(shí)影響ETC工作。在這種中，需要計(jì)算一個(gè)由成本績效指ETC工作將按該效率指標(biāo)完成。如ETC有重要影響，這種方法最有效。使用這種方法時(shí)，還可以根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的判斷，分別給CPI和SPI賦予不同的權(quán)重，如80/20、50/50或其他比率。公式：EACAC+（BACEV）/（CPIxSPI。理團(tuán)隊(duì)發(fā)出了信號(hào)。完工尚需績效指數(shù)的成本績效指標(biāo)，是完成剩余工作所需的成本與剩余之比。TCPI是指為了實(shí)現(xiàn)具體的管再可行，則項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)考慮使用EAC進(jìn)行TCPI計(jì)算。經(jīng)過批準(zhǔn)后，就用EAC取代BAC。BACTCPI公式：TCPI=（BAC–EV）/（BAC–AC。TCPI7-13表示。其計(jì)算公式在圖的左下角，用剩余工作（BACEV）除以剩余（可以是BAC減去AC，或EAC減去AC。CPI低于基準(zhǔn)（7-13所示（AC（3中最高的那條線AC求的這種績效水平是否可行，就需要綜合考慮多種因素（包括風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度和技術(shù)績效）后才C（CCTITIBAC（CA1M的計(jì)算公式。 圖7- 完工尚需績效指數(shù)況，以及完成工作所需的估算。如果采用了EVM，則需要進(jìn)行以下分析：偏差分析。EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差（CV=EV–AC（SVEVPV）和完工偏差（VACBACEAC）的原因、影響和糾正措施。成本目成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準(zhǔn)（7.3.3.1節(jié)）的原因和程度，并績效目標(biāo)進(jìn)行比較，如EAC與BAC、完工日期與計(jì)劃完工日期的比較。掙值績效EVM，則需要對(duì)比分析已完成工作的實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)，以成本績效。表7- 掙值計(jì)算匯總 那樣發(fā)生，就可能要從項(xiàng) 中扣除未使用的應(yīng)急儲(chǔ)備，為其他項(xiàng)目或運(yùn)營騰出資源。 控制成本：輸EACEAC值，都需要記錄下來，并傳達(dá)給項(xiàng)目管理計(jì)劃中可能需要更新的內(nèi)容包括（但不限于可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于可能需要更新的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于第8 規(guī)劃質(zhì)量管理——識(shí)別項(xiàng)目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)并描項(xiàng)目將如何證明符合質(zhì)量要求的過程。3章和附錄A1。面，例如：8持續(xù)改進(jìn)。由休哈特提出并經(jīng)完善的計(jì)劃—實(shí)施—檢查—行動(dòng)（PDCA）循環(huán)（TQM（CMMI?（CO作方面，以預(yù)防缺陷或檢查出不合格單元來降低缺陷成本。參見圖8-2和8.1.2.2 圖8- 項(xiàng)目質(zhì)量管理概 圖8-2 規(guī)劃質(zhì)量管理是識(shí)別項(xiàng)目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)，并描述項(xiàng)目將如何證明符合質(zhì)量要求的過程。本過程的主要作用是，為整個(gè)項(xiàng)目中如何管理和確認(rèn)質(zhì)量提供了34圖8- 規(guī)劃質(zhì)量管理：輸入、工具與技術(shù)和輸圖8- 規(guī)劃質(zhì)量管理的數(shù)據(jù)流向 括（但不限于范圍基準(zhǔn)。范圍基準(zhǔn)（5.4.3.1節(jié)）（WBSWBS詞典。WBS詞典提供WBS進(jìn)度基準(zhǔn)。進(jìn)度基準(zhǔn)記錄經(jīng)認(rèn)可的進(jìn)度績效指標(biāo)，包括開始和完成日期（節(jié) 2.1.5節(jié)?？赡苡绊懸?guī)劃質(zhì)量管理過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于2.1.4節(jié)?？赡苡绊懸?guī)劃質(zhì)量管理過程的組織過程資產(chǎn)包括（但不限于質(zhì)量成本8以及因未達(dá)到要求（返工而發(fā)生的所有成本。失敗成本常分（項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)的）和外8圖8- 質(zhì)量成如圖8-7所示，七種基本質(zhì)量工具是：所需要的步驟順序和可能分支。它通過SIPOC模型（見圖8-6）中的水平價(jià)值 圖8- SIPOC模100%的可能觀察結(jié)果。橫軸帕累托圖中，通常按類別排列條形，以測(cè)量頻率或。程的自然穩(wěn)定性。對(duì)于重復(fù)性過程，控制界限通常設(shè)在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪?shù)奈恢?。如果?）某個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)超出控制界限，或（2）連續(xù)7個(gè)點(diǎn)落在均值上方，或（3）7個(gè)點(diǎn)落在均值下方，就認(rèn)為過程已經(jīng)失控?？刂茍D可用于監(jiān)測(cè)各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動(dòng)，但也可用（X,Y 圖8- 七種基本質(zhì)量工具示意形成改進(jìn)意見，并為提供依據(jù)。的流程的特定變量產(chǎn)生影響。DOE可以在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中使用，以確定測(cè)試的數(shù)量和類DOE也有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化。它用來降低產(chǎn)品性能對(duì)各種環(huán)境變化或制造過程變化統(tǒng)計(jì)抽樣是指從目標(biāo)總體中選取部分樣本用于檢查（7510：頭腦風(fēng)暴。用于產(chǎn)生創(chuàng)意的一種技術(shù)（將在 力場(chǎng)分析。顯示變更的推力和阻力的圖形質(zhì)量管理和控制工具。對(duì)已識(shí)別的活動(dòng)進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)和排序的一組工（將 節(jié)定義88過程改進(jìn)計(jì)劃是項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃或組成部分（4.2.3.1節(jié)。過程改進(jìn)計(jì)劃詳細(xì)過程配置。含有確定界面的過程圖形，以便于分析過程測(cè)量指標(biāo)。與控制界限一起，用于分析過程的效率績效改進(jìn)目標(biāo)。用于指導(dǎo)過程改進(jìn)活動(dòng)質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)于描述項(xiàng)目或產(chǎn)品屬性，以及控制質(zhì)量過程將如何對(duì)屬性進(jìn)量。離的百分比。質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)用于實(shí)施質(zhì)量保證和控制質(zhì)量過程。質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)的例子包規(guī)范地執(zhí)行經(jīng)常性任務(wù)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，核對(duì)單也可從專業(yè)或商業(yè)性服務(wù)機(jī)構(gòu)獲取。可能需要更新的項(xiàng)目文件包括（但不限于干系人登記冊(cè)（13.1.3.1節(jié)責(zé)任分配矩陣（9.1.2.1節(jié)WBSWBS8-8描述本過程的輸入、工具與圖8- 實(shí)施質(zhì)量保證：輸入、工具與技術(shù)和輸 圖8- 實(shí)施質(zhì)量保證的數(shù)據(jù)流向用的工具包括（見圖8-親和圖。親和圖與心智圖相似。針對(duì)某個(gè)問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的 種創(chuàng)意。在項(xiàng)目管理中