采購成本管理教材課件

上節(jié)回顧供應(yīng)商的遞進(jìn)式管理與采購成本的降低技巧策略性采源與日常間購置成本分類：過程成本；職能成本；失效成本（5W，2H，2R）信息技術(shù)的應(yīng)用上節(jié)回顧供應(yīng)商的遞進(jìn)式管理與采購成本的降低技巧1第11章采購成本管理

一、采購成本管理概述

二、采購成本分析

三、采購成本控制

第11章采購成本管理

一、采購成本管理概述

二、采購成2問題采購成本包括哪幾個(gè)部分？采購成本與采購價(jià)格有什么區(qū)別？采購成本分類方法有哪些？常用的采購成本分析方法有幾種？常用的采購成本控制方法有哪些？成本控制的核算流程是怎樣的。問題采購成本包括哪幾個(gè)部分？采購成本與采購價(jià)格有什么區(qū)別？3案例分析如何從美國物流成本管理中受益1、物流成本的降低是企業(yè)的第三利潤源泉。2、美國物流成本利潤的源泉集中在庫存，加速資金周轉(zhuǎn)方面。3、物流成本的概念必須要擴(kuò)展案例分析如何從美國物流成本管理中受益4一、采購成本管理的意義

企業(yè)銷售收入的構(gòu)成

許多企業(yè)在控制成本時(shí)將大量時(shí)間和精力放在占總成本不到40%的企業(yè)管理費(fèi)用和工資與福利上，而忽視了總成本的主體部分——采購成本。一、采購成本管理的意義

企業(yè)銷售收入的構(gòu)成

許多企業(yè)在控制5二、采購成本的分類經(jīng)濟(jì)用途可控性成本性態(tài)核算目標(biāo)發(fā)生時(shí)態(tài)二、采購成本的分類經(jīng)濟(jì)用途可控性成本性態(tài)核算目標(biāo)發(fā)生時(shí)態(tài)6

成本按其核算的目標(biāo)分類：業(yè)務(wù)成本：反應(yīng)業(yè)務(wù)情況本身的耗費(fèi)情況責(zé)任成本：責(zé)任中心的各項(xiàng)可控成本質(zhì)量成本：確保產(chǎn)品質(zhì)量的成本

成本按其核算的目標(biāo)分類：7

成本按其時(shí)態(tài)分類：歷史成本：以前時(shí)期已經(jīng)發(fā)生或本期剛剛發(fā)生的成本未來成本：預(yù)先測算的成本。

成本按其時(shí)態(tài)分類：8成本按其可控性分類：可控成本：責(zé)任單位可以預(yù)計(jì)、計(jì)量、施加影響和落實(shí)責(zé)任的那部分成本不可控成本成本按其可控性分類：9成本按其性態(tài)分類：固定成本：總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生變動的成本變動成本：總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變動的成本混合成本：介于固定成本和變動成本之間，既隨業(yè)務(wù)量變動又不成正比例的成本。成本按其性態(tài)分類：10成本按其經(jīng)濟(jì)用途分類獲取成本：貨款及相關(guān)稅金；運(yùn)雜費(fèi)；金庫成本；驗(yàn)收成本等。儲存成本：搬運(yùn)成本；倉儲成本；折舊成本；資金成本等。品質(zhì)成本：采購預(yù)防成本；采購鑒定成本；采購損失成本成本按其經(jīng)濟(jì)用途分類11三、采購成本分析的意義企業(yè)經(jīng)營成本中與采購活動相關(guān)的成本占很大比重，因此采購成本分析對企業(yè)意義重大：正確評價(jià)企業(yè)過去全面評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀準(zhǔn)確評估企業(yè)潛力充分揭示企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)三、采購成本分析的意義企業(yè)經(jīng)營成本中與采購活動相關(guān)的成本占很12四、采購成本分析的分類采購成本分析的分類分析主體不同分析的內(nèi)容和范圍不同分析的時(shí)期和目的不同內(nèi)部分析外部分析全面分析專題分析潛力分析現(xiàn)狀分析趨勢分析四、采購成本分析的分類采購成本分析的分類分析主體不同分析的內(nèi)13五、成本分析的步驟準(zhǔn)備階段實(shí)施階段

分析報(bào)告階段成本分析的步驟

明確分析目的確定分析標(biāo)準(zhǔn)制定分析計(jì)劃搜集分析資料整體分析成本指標(biāo)分析基本因素分析得出分析結(jié)論提出措施和建議編寫分析報(bào)告五、成本分析的步驟準(zhǔn)備階段實(shí)施階段分析報(bào)告階段成本分析的步14六、采購成本分析的方法1、指標(biāo)對比法1）實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)對比2）本期實(shí)際指標(biāo)與前期實(shí)際指標(biāo)對比3）本期實(shí)際指標(biāo)與同行業(yè)先進(jìn)水平對比六、采購成本分析的方法1、指標(biāo)對比法152因素分析法

運(yùn)用因素分析法的一般程序：

1）確定需要分析的指標(biāo);

2）確定影響該指標(biāo)的各因素及與該指標(biāo)的關(guān)系;

3）計(jì)算確定各個(gè)因素影響的程度數(shù)額2因素分析法16例題：某企業(yè)有關(guān)資料如下：要求：根據(jù)上述資料，采用因素分析法分析各因素變動對材料費(fèi)用的影響。例題：某企業(yè)有關(guān)資料如下：要求：根據(jù)上述資料，采用因素分析法17七、采購成本具體內(nèi)容分析1、采購價(jià)格調(diào)查3）采購物料的供需關(guān)系影響采購價(jià)格的因素2）規(guī)格與品質(zhì)6）交貨條件5）采購數(shù)量的多少7）付款條件1）供應(yīng)商成本的高低4）生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)節(jié)七、采購成本具體內(nèi)容分析1、采購價(jià)格調(diào)查3）采購物料的供需關(guān)181、采購價(jià)格調(diào)查（內(nèi)容）1）調(diào)查的主要范圍2）信息收集方式3）信息的收集渠道4）處理調(diào)查資料1、采購價(jià)格調(diào)查（內(nèi)容）191、采購價(jià)格調(diào)查選擇付款條件選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同以競爭招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合采購充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集把握價(jià)格變動的時(shí)機(jī)降低物料成本的方法1、采購價(jià)格調(diào)查選擇付款條件選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商并與其簽訂長期20

2、運(yùn)輸成本的分析

運(yùn)輸成本占物流總成本的1/3~2/2以上，企業(yè)可以通過下列方法降低運(yùn)輸成本：1）減少不必要的運(yùn)輸環(huán)節(jié)2）提高車輛的裝載效率降低運(yùn)輸成本3）選擇合理的運(yùn)輸方式2、運(yùn)輸成本的分析213、儲存成本分析1）固定儲存成本倉庫折舊；管理人員工資等，一般不能夠降低，只能從合理中分利用其創(chuàng)造更大的經(jīng)營生產(chǎn)能力。2）變動儲存成本物料占用的資金成本；裝卸搬運(yùn)成本；保險(xiǎn)成本；陳舊成本等，與采購的數(shù)量成正比例變動的關(guān)系。3、儲存成本分析22八、采購成本控制1、采購成本控制的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作建立嚴(yán)格的采購制度

建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度

建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系建立物料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格八、采購成本控制1、采購成本控制的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作建立嚴(yán)格的232、采購成本控制的方法（傳統(tǒng)采購成本控制法）（1）設(shè)計(jì)優(yōu)化法（2）成本核算法（3）類比降價(jià)法（4）招標(biāo)競價(jià)法（5）規(guī)模效應(yīng)法（6）國產(chǎn)化降價(jià)法2、采購成本控制的方法（傳統(tǒng)采購成本控制法）242、采購成本控制的方法（現(xiàn)代采購成本控制法）（1）戰(zhàn)略采購成本控制方法1)估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本2）估計(jì)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本3）設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)成本4）確定這些流程與產(chǎn)品能持續(xù)改進(jìn)對企業(yè)的價(jià)值（2）供應(yīng)鏈采購成本管理辦法在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效的結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套方法。2、采購成本控制的方法（現(xiàn)代采購成本控制法）（1）戰(zhàn)略采購成25（1）成本加成定價(jià)法

以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤。只能適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況。

（1）成本加成定價(jià)法

以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上26（2）目標(biāo)利潤定價(jià)法

(投資報(bào)酬率法)

以利潤為依據(jù)制訂銷售價(jià)格的方法。按目標(biāo)利潤測算銷售價(jià)格及銷售數(shù)量。

適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。（2）目標(biāo)利潤定價(jià)法

(投資報(bào)酬率法)

以利潤為依據(jù)制訂銷27（3）理解價(jià)值定價(jià)法

以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價(jià)值的理解程度作為定價(jià)的依據(jù)。

很多出現(xiàn)在消費(fèi)品的市場上。（3）理解價(jià)值定價(jià)法

以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價(jià)值的理28（4）市價(jià)法

價(jià)格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。

如國際原油價(jià)格，每桶原油的售價(jià)，高至40美元，低至10美元。

（4）市價(jià)法

價(jià)格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。

如國際原油價(jià)29（5）投標(biāo)定價(jià)法

供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價(jià)格以及自身所期望的利潤而定，通常中標(biāo)者是報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商。

（5）投標(biāo)定價(jià)法

供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價(jià)格以及自身303、供應(yīng)商的價(jià)格分析與成本結(jié)構(gòu)

銷售收入＝銷售數(shù)量*單價(jià)

生產(chǎn)成本＝固定費(fèi)用＋可變費(fèi)用

＝固定費(fèi)用＋銷售數(shù)量*可變費(fèi)用率

3、供應(yīng)商的價(jià)格分析與成本結(jié)構(gòu)

銷售收入＝銷售數(shù)量*單價(jià)31

固定費(fèi)用生產(chǎn)成本銷售收入費(fèi)用與收入產(chǎn)量或銷量保本產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)

固定費(fèi)用生產(chǎn)成本銷售收入費(fèi)用與收入產(chǎn)量或銷量保本產(chǎn)量32變動費(fèi)用計(jì)價(jià)策略舉例：

如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購量而購買新機(jī)器設(shè)備，或建立廠房，則其固定成本早已在這些采購交易之前發(fā)生，因此，采購時(shí)可以只考慮變動費(fèi)用及供貨企業(yè)的合理利潤。

變動費(fèi)用計(jì)價(jià)策略舉例：

如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購量而購買新機(jī)33實(shí)例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購該種零件，價(jià)格為2200元/單位，目前甲公司的機(jī)械設(shè)備利用率僅為75%，如丙公司向甲采購，甲公司不必因此增加新的機(jī)械設(shè)備，因此丙公司要求價(jià)格定為2000元/單位，甲公司接受了這批訂單。實(shí)例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一344、不同付款方式下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

如現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)的比較：

現(xiàn)金價(jià)格：686美元/噸

30天期票價(jià)：694美元/噸

60天期票價(jià)：701美元/噸

90天期票價(jià)：708美元/噸

120天期票價(jià)：716美元/噸4、不同付款方式下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

如現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)的比較355、價(jià)格分析舉例

不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

例：

一次訂貨數(shù)量價(jià)格(美元)

50個(gè)8.88

100個(gè)8.38

250個(gè)8.28

500個(gè)8.18

1000個(gè)8.13

5、價(jià)格分析舉例

不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

例：

一36數(shù)量折扣分析

數(shù)量折扣分析

37數(shù)量折扣分析,簡稱QDA,表明隨著數(shù)量的增加,單位價(jià)格實(shí)際“減少”或“增加”的程度.

有現(xiàn)成的分析軟件.數(shù)量折扣分析,簡稱QDA,表明隨著數(shù)量的增加,單位價(jià)格實(shí)際“386、價(jià)格變化管理

正確處理供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題

采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價(jià)格上漲問題提出異議，而不能僅僅看成是既有成本。與供應(yīng)商一起協(xié)商將價(jià)格上漲限定在一個(gè)合理的、公正的范圍內(nèi)是很重要的。進(jìn)一步講，采購人員應(yīng)該建立一套處理供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題的系統(tǒng)方法。6、價(jià)格變化管理

正確處理供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題

采購管理者39這個(gè)系統(tǒng)至少要能做到以下幾點(diǎn)：

1確定價(jià)格上漲的原因

2確認(rèn)價(jià)格上漲對公司總成本的影響

3確定合理的價(jià)格上漲幅度

4回顧價(jià)格上漲情況

5制訂處理價(jià)格上漲的戰(zhàn)略

6采取降低其它價(jià)格因素的方法或提高供貨效率，以抵消價(jià)格上漲帶來的影響

這個(gè)系統(tǒng)至少要能做到以下幾點(diǎn)：

1確定價(jià)格上漲的原因

240采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補(bǔ)償措施以抵消價(jià)格上漲帶來的影響，這此補(bǔ)償措施包括：減少送貨提前期、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。為了限制價(jià)格上漲，采購管理過程中需要價(jià)格保護(hù)條款，或需要提前30天、60天或90天接到上漲通知。采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補(bǔ)償措施以抵消價(jià)格上漲帶41作為價(jià)格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價(jià)之前，一定要確知本次價(jià)格上漲會對產(chǎn)品成本造成的影響。

作為價(jià)格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價(jià)之前，一42在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件下，采購人員通常會一次性購買高于本企業(yè)需求的商品。這種活動可稱為“提前購買”，主要是為了防止商品短缺或價(jià)格上漲給本企業(yè)帶來的影響。

“提前購買”會給企業(yè)帶來什么影響？在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件下，采購人員通常會一次性43這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須綜合權(quán)衡庫存持有成本增加與商品短缺或價(jià)格上漲的影響大小。這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員44舉例：價(jià)格呈季節(jié)性波動情況下的成本分析

在價(jià)格呈季節(jié)性波動情況下,可選擇“提前購買”,但要分析“提前購買”所帶來的庫存成本.

以下舉例:假設(shè)庫存持有成本為每單位商品每年10美元.舉例：價(jià)格呈季節(jié)性波動情況下的成本分析

在價(jià)格呈季節(jié)性波動情45采購成本管理教材課件46

例：

Ethyl公司是一家經(jīng)營石化和醫(yī)藥公司的公司，它的采購部門經(jīng)常預(yù)測未來的原材料需求和價(jià)格水平。Ethyl公司的一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)建了一套輔助采購決策的全年的價(jià)格指示系統(tǒng)，這套系統(tǒng)的價(jià)格指示是基于主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動做出的。

例：

Ethyl公司是一家經(jīng)營石化和醫(yī)藥公司的公司，它的采47Ethyl公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到石油原材料上漲較快，因此及時(shí)預(yù)測到這種價(jià)格上漲，并采取提前大量購買的方式從中獲利。

Ethyl公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到石油原材料上漲較快，因48問題采購成本中除了包含采購商品的價(jià)格之外，還包括哪些部分？？問題采購成本中除了包含采購商品的價(jià)格之外，還包括哪些部分？？49二、采購成本分析

１、采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

（１）含義

工業(yè)企業(yè)針對某項(xiàng)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。

二、采購成本分析

１、采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

（１）含義50（２）包括項(xiàng)目

退貨成本

返工成本

停機(jī)成本

維修服務(wù)成本

延誤成本

倉儲報(bào)廢成本

（２）包括項(xiàng)目

退貨成本

返工成本

停機(jī)成本

維修服務(wù)成本

51采購相關(guān)成本——沉沒成本

過去采購決策失誤而造成的一種成本。

比如：

（１）過去發(fā)生的各種費(fèi)用；（２）投資而不能收回的差額；采購相關(guān)成本——沉沒成本

過去采購決策失誤而造成的一種成本52沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價(jià)值１００萬元，并預(yù)付違約罰金5萬元，一旦不成交，此5萬元將不再退還。若合同簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總價(jià)９6萬元，此時(shí)可否考慮購買該種新型材料？沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價(jià)值１００萬元，并預(yù)532、綜合采購成本

除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。

整體采購成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中。

2、綜合采購成本

除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企54采購成本管理教材課件55案例：

柯達(dá)公司從關(guān)心采購價(jià)格到關(guān)心采購綜合成本。案例：

柯達(dá)公司從關(guān)心采購價(jià)格到關(guān)心采購綜合成本。56

影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡稱PLCs）的采購管理中，面臨著艱難的境地。PLCs在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個(gè)控制設(shè)備、材料流動和其他相關(guān)過程的“大腦”?？逻_(dá)公司在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的PLCs的標(biāo)準(zhǔn)要求，因此在各國的每個(gè)分廠都是根據(jù)自己的技術(shù)需要進(jìn)行采購。采購的標(biāo)準(zhǔn)通常是價(jià)格最低。

影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控57后來柯達(dá)公司組成了一個(gè)由采購師和其他工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司的成本降低問題。這個(gè)小組研究發(fā)現(xiàn)，往往采購價(jià)格只占企業(yè)成本的一小部分，同時(shí)通過對PLCs進(jìn)行總成本分析證實(shí)了這一點(diǎn)。研究提示了價(jià)格確實(shí)只占產(chǎn)品總成本的一部分后來柯達(dá)公司組成了一個(gè)由采購師和其他工程師組成的工作組，專門58以下是對總成本的分解：

占采購價(jià)格的百分比（%）

采購價(jià)格100

工程成本75

安裝成本100

代理成本12

服務(wù)成本15

維護(hù)成本50

培訓(xùn)成本5

撤退成本10

占目前采購價(jià)格的總百分比367%

以下是對總成本的分解：

占采購價(jià)格的百59基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。在新的工作方式下，尋求這樣的供應(yīng)商：

l提供全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；

2最大限度地節(jié)約非價(jià)格部分的成本，或者說使產(chǎn)品價(jià)值最大化；

3針對每年度的采購項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格談判，而不是對每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格談判；

4理解了合作伙伴的意義并愿意建立合作伙伴；

5使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安裝設(shè)備配套。

基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。60這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括PLCs、驅(qū)動器、發(fā)動機(jī)和控制器等）中，1994年有74%是從全世界范圍內(nèi)采購的，而1993年僅有54%。供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降，各分廠情況不同，下降幅度在20%-59%之間不等。在前六個(gè)月中價(jià)格及上表所列的其他成本項(xiàng)目降低25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。

這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括PLCs、613、采購成本分析舉例3、采購成本分析舉例62

例:原材料采購成本分析

某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石，煉鐵設(shè)備相同，但生產(chǎn)過程及輔料消耗有所不同，原始統(tǒng)計(jì)資料如下表所示：

問：我們應(yīng)該選擇哪種鐵礦石對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較為理想。

例:原材料采購成本分析

某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石63采購成本管理教材課件64例:

某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇：

問應(yīng)選Ａ還是Ｂ？

例:

某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇：

問應(yīng)65采購成本管理教材課件66降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。

降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortun67

1.

value

Analysis(價(jià)值分析，VA)

2.

value

Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

1.

value

Analysis(價(jià)值分析，VA68

3.

Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。

3.

Negotiation（談判）：談判是買賣雙69

4.

Target

Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter

F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five

deadly

business

sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動（cost-driven

pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。

4.

Target

Costing（目標(biāo)成本法）70然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven

costing）的結(jié)果。

然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那71

5.

Early

Supplier

Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance

Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

5.

Early

Supplier

Involve72

6.

Leveraging

Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。

6.

Leveraging

Purchases（杠桿73

7.

Consortium

Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party

Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

7.

Consortium

Purchasing（聯(lián)74

8.

Design

for

Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購（make

or

buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

8.

Design

for

Purchase（為便利75

9.

Cost

and

Price

Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

9.

Cost

and

Price

Analysis76

10.

Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

10.

Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：77三、降低采購成本的新思路

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來降低采購成本；

?運(yùn)用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣優(yōu)勢

?將采購價(jià)格與交貨、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款等因素綜合考慮。

三、降低采購成本的新思路

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配78美國密執(zhí)根州立大學(xué)一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的采購與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

降低采購成本的方式成本降低幅度

?供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)42%

?利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40%

?利用供應(yīng)商開展即時(shí)生產(chǎn)20%

?供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14%

?改進(jìn)采購過程及價(jià)格談判等

11%

美國密執(zhí)根州立大學(xué)一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的采購與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

79歐洲某專業(yè)機(jī)構(gòu)的另一項(xiàng)調(diào)查：

降低采購成本的方式成本降低幅度

?通過價(jià)格談判降低成本的幅度3-5%

?通過市場調(diào)研比較優(yōu)化供應(yīng)商

3-10%

?通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并

對供應(yīng)商綜合改進(jìn)10-25%

?供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)10-50%

歐洲某專業(yè)機(jī)構(gòu)的另一項(xiàng)調(diào)查：

降低采購成本的方式80學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)是指隨著產(chǎn)品的累計(jì)產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會以一定的比例下降。學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)是81學(xué)習(xí)曲線:單位平均成本與累計(jì)產(chǎn)量

學(xué)習(xí)曲線:單位平均成本與累計(jì)產(chǎn)量82學(xué)習(xí)曲線:總直接人工小時(shí)與累計(jì)產(chǎn)量

學(xué)習(xí)曲線:總直接人工小時(shí)與累計(jì)產(chǎn)量83學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維護(hù)等需要較多的精力投入以致帶來較高的成本，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、財(cái)、物力逐漸減少，工人越來越熟練，質(zhì)量越來越穩(wěn)定，前期生產(chǎn)學(xué)習(xí)期間的各種改進(jìn)逐步見效，因而成本不斷降低。

學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維84采購成本管理教材課件85四、價(jià)值分析在采購中的應(yīng)用

1、價(jià)值與價(jià)值分析

（1）價(jià)值：產(chǎn)品滿足用戶要求的功能與壽命周期費(fèi)用之間的比值。

四、價(jià)值分析在采購中的應(yīng)用

1、價(jià)值與價(jià)值分析

（1）價(jià)86價(jià)值的公式表示：

價(jià)值=功能/費(fèi)用

（V=F/C）價(jià)值的公式表示：

價(jià)值=功能/費(fèi)用

（V=F/C）87（2）

價(jià)值分析：VE，VA通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究的對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高對象價(jià)值的思想方法或管理技術(shù)。（2）

價(jià)值分析：VE，VA通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對88提高價(jià)值的基本途徑

提高價(jià)值的基本途徑89（3）

價(jià)值分析的產(chǎn)生和發(fā)展

生產(chǎn)中：以最少的消耗來實(shí)現(xiàn)用戶的必要功能；

采購中：以最少的花費(fèi)實(shí)現(xiàn)必要的功能。

（3）

價(jià)值分析的產(chǎn)生和發(fā)展

生產(chǎn)中：以最少的消耗來902、價(jià)值分析的應(yīng)用

（1）

特點(diǎn)：

功能與費(fèi)用的直接結(jié)合

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的直接結(jié)合

企業(yè)與用戶的直接結(jié)合

2、價(jià)值分析的應(yīng)用

（1）

特點(diǎn)：

功能與費(fèi)用的直接91價(jià)值分析與一般降低采購成本方法的對比價(jià)值分析與一般降低采購成本方法的對比92價(jià)

值

工

程

的

工

作

步

驟價(jià)

值

工

程

的

工

作

步

驟93（2）

應(yīng)用范圍

起源于材料代用問題，應(yīng)用范圍擴(kuò)大化：

新產(chǎn)品設(shè)計(jì)

舊產(chǎn)品改造

房屋建筑

物資管理

（2）

應(yīng)用范圍

起源于材料代用問題，應(yīng)用范圍擴(kuò)大化943、價(jià)值系數(shù)

功能系數(shù)

價(jià)值系數(shù)=

費(fèi)用系數(shù)

某環(huán)節(jié)的功能/系統(tǒng)總功能

價(jià)值系數(shù)=

某環(huán)節(jié)的成本/系統(tǒng)總成本3、價(jià)值系數(shù)

功能系數(shù)

價(jià)值系數(shù)=

95

功能系數(shù)的計(jì)算

（1）

強(qiáng)制對比法

（2）

直接打分法

（3）

邏輯判斷法

（4）

調(diào)查評價(jià)法

功能系數(shù)的計(jì)算

（1）

強(qiáng)制對比法

（2）

96功能系數(shù)計(jì)算舉例

（熱水瓶）功能系數(shù)計(jì)算舉例

（熱水瓶）974、價(jià)值分析在采購工作中的應(yīng)用

價(jià)值系數(shù)的計(jì)算在于分析同一產(chǎn)品內(nèi)部不同零部件所實(shí)現(xiàn)的功能是否與費(fèi)用相匹配的問題。

4、價(jià)值分析在采購工作中的應(yīng)用

價(jià)值系數(shù)的計(jì)算在于分析同一985、價(jià)值分析的應(yīng)用狀況：

價(jià)值分析的核心思想：以最低的費(fèi)用獲取所需要的功能，本身并沒有錯(cuò)誤，只是付諸實(shí)現(xiàn)相對困難。

5、價(jià)值分析的應(yīng)用狀況：

價(jià)值分析的核心思想：以最低的費(fèi)用99本講總結(jié)

采購是關(guān)系到“花錢”的工作，所以“成本觀”是采購學(xué)中的第一觀念；但圍繞著成本觀念，目前又出現(xiàn)了“質(zhì)量觀”、“價(jià)值觀”、“戰(zhàn)略觀”等，但采購的最終目的，還是“聰明”地花錢（并不一定是少花錢）；從對采購價(jià)格的關(guān)心，到對采購成本的關(guān)心，到對采購商品“價(jià)值”的關(guān)心，這是一種觀念的更新的進(jìn)步；對采購價(jià)格的分析、對采購成本的分析、對商品價(jià)值的分析，是從不同的角度進(jìn)行的，適用于不同的條件。從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)看，進(jìn)行采購成本分析，既要關(guān)注供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，又要研究競爭對手的成本結(jié)構(gòu)，越是重要的材料都需要進(jìn)行細(xì)致的成本分解和分析。本講總結(jié)

采購是關(guān)系到“花錢”的工作，所以“成本觀”是采購學(xué)100復(fù)習(xí)思考題1．什么是采購價(jià)格？采購價(jià)格受哪些因素的影響？2．什么是采購成本？采購相關(guān)成本包含哪些因素？3．什么是整體采購成本？4．試述降低采購成本的方法有哪些？5．什么是價(jià)值分析？價(jià)值分析的基本思想是什么？復(fù)習(xí)思考題101上節(jié)回顧供應(yīng)商的遞進(jìn)式管理與采購成本的降低技巧策略性采源與日常間購置成本分類：過程成本；職能成本；失效成本（5W，2H，2R）信息技術(shù)的應(yīng)用上節(jié)回顧供應(yīng)商的遞進(jìn)式管理與采購成本的降低技巧102第11章采購成本管理

一、采購成本管理概述

二、采購成本分析

三、采購成本控制

第11章采購成本管理

一、采購成本管理概述

二、采購成103問題采購成本包括哪幾個(gè)部分？采購成本與采購價(jià)格有什么區(qū)別？采購成本分類方法有哪些？常用的采購成本分析方法有幾種？常用的采購成本控制方法有哪些？成本控制的核算流程是怎樣的。問題采購成本包括哪幾個(gè)部分？采購成本與采購價(jià)格有什么區(qū)別？104案例分析如何從美國物流成本管理中受益1、物流成本的降低是企業(yè)的第三利潤源泉。2、美國物流成本利潤的源泉集中在庫存，加速資金周轉(zhuǎn)方面。3、物流成本的概念必須要擴(kuò)展案例分析如何從美國物流成本管理中受益105一、采購成本管理的意義

企業(yè)銷售收入的構(gòu)成

許多企業(yè)在控制成本時(shí)將大量時(shí)間和精力放在占總成本不到40%的企業(yè)管理費(fèi)用和工資與福利上，而忽視了總成本的主體部分——采購成本。一、采購成本管理的意義

企業(yè)銷售收入的構(gòu)成

許多企業(yè)在控制106二、采購成本的分類經(jīng)濟(jì)用途可控性成本性態(tài)核算目標(biāo)發(fā)生時(shí)態(tài)二、采購成本的分類經(jīng)濟(jì)用途可控性成本性態(tài)核算目標(biāo)發(fā)生時(shí)態(tài)107

成本按其核算的目標(biāo)分類：業(yè)務(wù)成本：反應(yīng)業(yè)務(wù)情況本身的耗費(fèi)情況責(zé)任成本：責(zé)任中心的各項(xiàng)可控成本質(zhì)量成本：確保產(chǎn)品質(zhì)量的成本

成本按其核算的目標(biāo)分類：108

成本按其時(shí)態(tài)分類：歷史成本：以前時(shí)期已經(jīng)發(fā)生或本期剛剛發(fā)生的成本未來成本：預(yù)先測算的成本。

成本按其時(shí)態(tài)分類：109成本按其可控性分類：可控成本：責(zé)任單位可以預(yù)計(jì)、計(jì)量、施加影響和落實(shí)責(zé)任的那部分成本不可控成本成本按其可控性分類：110成本按其性態(tài)分類：固定成本：總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生變動的成本變動成本：總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變動的成本混合成本：介于固定成本和變動成本之間，既隨業(yè)務(wù)量變動又不成正比例的成本。成本按其性態(tài)分類：111成本按其經(jīng)濟(jì)用途分類獲取成本：貨款及相關(guān)稅金；運(yùn)雜費(fèi)；金庫成本；驗(yàn)收成本等。儲存成本：搬運(yùn)成本；倉儲成本；折舊成本；資金成本等。品質(zhì)成本：采購預(yù)防成本；采購鑒定成本；采購損失成本成本按其經(jīng)濟(jì)用途分類112三、采購成本分析的意義企業(yè)經(jīng)營成本中與采購活動相關(guān)的成本占很大比重，因此采購成本分析對企業(yè)意義重大：正確評價(jià)企業(yè)過去全面評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀準(zhǔn)確評估企業(yè)潛力充分揭示企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)三、采購成本分析的意義企業(yè)經(jīng)營成本中與采購活動相關(guān)的成本占很113四、采購成本分析的分類采購成本分析的分類分析主體不同分析的內(nèi)容和范圍不同分析的時(shí)期和目的不同內(nèi)部分析外部分析全面分析專題分析潛力分析現(xiàn)狀分析趨勢分析四、采購成本分析的分類采購成本分析的分類分析主體不同分析的內(nèi)114五、成本分析的步驟準(zhǔn)備階段實(shí)施階段

分析報(bào)告階段成本分析的步驟

明確分析目的確定分析標(biāo)準(zhǔn)制定分析計(jì)劃搜集分析資料整體分析成本指標(biāo)分析基本因素分析得出分析結(jié)論提出措施和建議編寫分析報(bào)告五、成本分析的步驟準(zhǔn)備階段實(shí)施階段分析報(bào)告階段成本分析的步115六、采購成本分析的方法1、指標(biāo)對比法1）實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)對比2）本期實(shí)際指標(biāo)與前期實(shí)際指標(biāo)對比3）本期實(shí)際指標(biāo)與同行業(yè)先進(jìn)水平對比六、采購成本分析的方法1、指標(biāo)對比法1162因素分析法

運(yùn)用因素分析法的一般程序：

1）確定需要分析的指標(biāo);

2）確定影響該指標(biāo)的各因素及與該指標(biāo)的關(guān)系;

3）計(jì)算確定各個(gè)因素影響的程度數(shù)額2因素分析法117例題：某企業(yè)有關(guān)資料如下：要求：根據(jù)上述資料，采用因素分析法分析各因素變動對材料費(fèi)用的影響。例題：某企業(yè)有關(guān)資料如下：要求：根據(jù)上述資料，采用因素分析法118七、采購成本具體內(nèi)容分析1、采購價(jià)格調(diào)查3）采購物料的供需關(guān)系影響采購價(jià)格的因素2）規(guī)格與品質(zhì)6）交貨條件5）采購數(shù)量的多少7）付款條件1）供應(yīng)商成本的高低4）生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)節(jié)七、采購成本具體內(nèi)容分析1、采購價(jià)格調(diào)查3）采購物料的供需關(guān)1191、采購價(jià)格調(diào)查（內(nèi)容）1）調(diào)查的主要范圍2）信息收集方式3）信息的收集渠道4）處理調(diào)查資料1、采購價(jià)格調(diào)查（內(nèi)容）1201、采購價(jià)格調(diào)查選擇付款條件選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商并與其簽訂長期合同以競爭招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合采購充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集把握價(jià)格變動的時(shí)機(jī)降低物料成本的方法1、采購價(jià)格調(diào)查選擇付款條件選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商并與其簽訂長期121

2、運(yùn)輸成本的分析

運(yùn)輸成本占物流總成本的1/3~2/2以上，企業(yè)可以通過下列方法降低運(yùn)輸成本：1）減少不必要的運(yùn)輸環(huán)節(jié)2）提高車輛的裝載效率降低運(yùn)輸成本3）選擇合理的運(yùn)輸方式2、運(yùn)輸成本的分析1223、儲存成本分析1）固定儲存成本倉庫折舊；管理人員工資等，一般不能夠降低，只能從合理中分利用其創(chuàng)造更大的經(jīng)營生產(chǎn)能力。2）變動儲存成本物料占用的資金成本；裝卸搬運(yùn)成本；保險(xiǎn)成本；陳舊成本等，與采購的數(shù)量成正比例變動的關(guān)系。3、儲存成本分析123八、采購成本控制1、采購成本控制的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作建立嚴(yán)格的采購制度

建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度

建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系建立物料的標(biāo)準(zhǔn)采購價(jià)格八、采購成本控制1、采購成本控制的基礎(chǔ)工作基礎(chǔ)工作建立嚴(yán)格的1242、采購成本控制的方法（傳統(tǒng)采購成本控制法）（1）設(shè)計(jì)優(yōu)化法（2）成本核算法（3）類比降價(jià)法（4）招標(biāo)競價(jià)法（5）規(guī)模效應(yīng)法（6）國產(chǎn)化降價(jià)法2、采購成本控制的方法（傳統(tǒng)采購成本控制法）1252、采購成本控制的方法（現(xiàn)代采購成本控制法）（1）戰(zhàn)略采購成本控制方法1)估計(jì)供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)成本2）估計(jì)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)成本3）設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)成本4）確定這些流程與產(chǎn)品能持續(xù)改進(jìn)對企業(yè)的價(jià)值（2）供應(yīng)鏈采購成本管理辦法在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效的結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套方法。2、采購成本控制的方法（現(xiàn)代采購成本控制法）（1）戰(zhàn)略采購成126（1）成本加成定價(jià)法

以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤。只能適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況。

（1）成本加成定價(jià)法

以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上127（2）目標(biāo)利潤定價(jià)法

(投資報(bào)酬率法)

以利潤為依據(jù)制訂銷售價(jià)格的方法。按目標(biāo)利潤測算銷售價(jià)格及銷售數(shù)量。

適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。（2）目標(biāo)利潤定價(jià)法

(投資報(bào)酬率法)

以利潤為依據(jù)制訂銷128（3）理解價(jià)值定價(jià)法

以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價(jià)值的理解程度作為定價(jià)的依據(jù)。

很多出現(xiàn)在消費(fèi)品的市場上。（3）理解價(jià)值定價(jià)法

以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價(jià)值的理129（4）市價(jià)法

價(jià)格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。

如國際原油價(jià)格，每桶原油的售價(jià)，高至40美元，低至10美元。

（4）市價(jià)法

價(jià)格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。

如國際原油價(jià)130（5）投標(biāo)定價(jià)法

供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價(jià)格以及自身所期望的利潤而定，通常中標(biāo)者是報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商。

（5）投標(biāo)定價(jià)法

供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價(jià)格以及自身1313、供應(yīng)商的價(jià)格分析與成本結(jié)構(gòu)

銷售收入＝銷售數(shù)量*單價(jià)

生產(chǎn)成本＝固定費(fèi)用＋可變費(fèi)用

＝固定費(fèi)用＋銷售數(shù)量*可變費(fèi)用率

3、供應(yīng)商的價(jià)格分析與成本結(jié)構(gòu)

銷售收入＝銷售數(shù)量*單價(jià)132

固定費(fèi)用生產(chǎn)成本銷售收入費(fèi)用與收入產(chǎn)量或銷量保本產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)

固定費(fèi)用生產(chǎn)成本銷售收入費(fèi)用與收入產(chǎn)量或銷量保本產(chǎn)量133變動費(fèi)用計(jì)價(jià)策略舉例：

如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購量而購買新機(jī)器設(shè)備，或建立廠房，則其固定成本早已在這些采購交易之前發(fā)生，因此，采購時(shí)可以只考慮變動費(fèi)用及供貨企業(yè)的合理利潤。

變動費(fèi)用計(jì)價(jià)策略舉例：

如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購量而購買新機(jī)134實(shí)例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購該種零件，價(jià)格為2200元/單位，目前甲公司的機(jī)械設(shè)備利用率僅為75%，如丙公司向甲采購，甲公司不必因此增加新的機(jī)械設(shè)備，因此丙公司要求價(jià)格定為2000元/單位，甲公司接受了這批訂單。實(shí)例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一1354、不同付款方式下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

如現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)的比較：

現(xiàn)金價(jià)格：686美元/噸

30天期票價(jià)：694美元/噸

60天期票價(jià)：701美元/噸

90天期票價(jià)：708美元/噸

120天期票價(jià)：716美元/噸4、不同付款方式下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

如現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)的比較1365、價(jià)格分析舉例

不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

例：

一次訂貨數(shù)量價(jià)格(美元)

50個(gè)8.88

100個(gè)8.38

250個(gè)8.28

500個(gè)8.18

1000個(gè)8.13

5、價(jià)格分析舉例

不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

例：

一137數(shù)量折扣分析

數(shù)量折扣分析

138數(shù)量折扣分析,簡稱QDA,表明隨著數(shù)量的增加,單位價(jià)格實(shí)際“減少”或“增加”的程度.

有現(xiàn)成的分析軟件.數(shù)量折扣分析,簡稱QDA,表明隨著數(shù)量的增加,單位價(jià)格實(shí)際“1396、價(jià)格變化管理

正確處理供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題

采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價(jià)格上漲問題提出異議，而不能僅僅看成是既有成本。與供應(yīng)商一起協(xié)商將價(jià)格上漲限定在一個(gè)合理的、公正的范圍內(nèi)是很重要的。進(jìn)一步講，采購人員應(yīng)該建立一套處理供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題的系統(tǒng)方法。6、價(jià)格變化管理

正確處理供應(yīng)商提出的漲價(jià)問題

采購管理者140這個(gè)系統(tǒng)至少要能做到以下幾點(diǎn)：

1確定價(jià)格上漲的原因

2確認(rèn)價(jià)格上漲對公司總成本的影響

3確定合理的價(jià)格上漲幅度

4回顧價(jià)格上漲情況

5制訂處理價(jià)格上漲的戰(zhàn)略

6采取降低其它價(jià)格因素的方法或提高供貨效率，以抵消價(jià)格上漲帶來的影響

這個(gè)系統(tǒng)至少要能做到以下幾點(diǎn)：

1確定價(jià)格上漲的原因

2141采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補(bǔ)償措施以抵消價(jià)格上漲帶來的影響，這此補(bǔ)償措施包括：減少送貨提前期、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。為了限制價(jià)格上漲，采購管理過程中需要價(jià)格保護(hù)條款，或需要提前30天、60天或90天接到上漲通知。采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補(bǔ)償措施以抵消價(jià)格上漲帶142作為價(jià)格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價(jià)之前，一定要確知本次價(jià)格上漲會對產(chǎn)品成本造成的影響。

作為價(jià)格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價(jià)之前，一143在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件下，采購人員通常會一次性購買高于本企業(yè)需求的商品。這種活動可稱為“提前購買”，主要是為了防止商品短缺或價(jià)格上漲給本企業(yè)帶來的影響。

“提前購買”會給企業(yè)帶來什么影響？在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件下，采購人員通常會一次性144這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須綜合權(quán)衡庫存持有成本增加與商品短缺或價(jià)格上漲的影響大小。這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員145舉例：價(jià)格呈季節(jié)性波動情況下的成本分析

在價(jià)格呈季節(jié)性波動情況下,可選擇“提前購買”,但要分析“提前購買”所帶來的庫存成本.

以下舉例:假設(shè)庫存持有成本為每單位商品每年10美元.舉例：價(jià)格呈季節(jié)性波動情況下的成本分析

在價(jià)格呈季節(jié)性波動情146采購成本管理教材課件147

例：

Ethyl公司是一家經(jīng)營石化和醫(yī)藥公司的公司，它的采購部門經(jīng)常預(yù)測未來的原材料需求和價(jià)格水平。Ethyl公司的一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)建了一套輔助采購決策的全年的價(jià)格指示系統(tǒng)，這套系統(tǒng)的價(jià)格指示是基于主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動做出的。

例：

Ethyl公司是一家經(jīng)營石化和醫(yī)藥公司的公司，它的采148Ethyl公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到石油原材料上漲較快，因此及時(shí)預(yù)測到這種價(jià)格上漲，并采取提前大量購買的方式從中獲利。

Ethyl公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到石油原材料上漲較快，因149問題采購成本中除了包含采購商品的價(jià)格之外，還包括哪些部分？？問題采購成本中除了包含采購商品的價(jià)格之外，還包括哪些部分？？150二、采購成本分析

１、采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

（１）含義

工業(yè)企業(yè)針對某項(xiàng)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。

二、采購成本分析

１、采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

（１）含義151（２）包括項(xiàng)目

退貨成本

返工成本

停機(jī)成本

維修服務(wù)成本

延誤成本

倉儲報(bào)廢成本

（２）包括項(xiàng)目

退貨成本

返工成本

停機(jī)成本

維修服務(wù)成本

152采購相關(guān)成本——沉沒成本

過去采購決策失誤而造成的一種成本。

比如：

（１）過去發(fā)生的各種費(fèi)用；（２）投資而不能收回的差額；采購相關(guān)成本——沉沒成本

過去采購決策失誤而造成的一種成本153沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價(jià)值１００萬元，并預(yù)付違約罰金5萬元，一旦不成交，此5萬元將不再退還。若合同簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總價(jià)９6萬元，此時(shí)可否考慮購買該種新型材料？沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價(jià)值１００萬元，并預(yù)1542、綜合采購成本

除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。

整體采購成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中。

2、綜合采購成本

除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企155采購成本管理教材課件156案例：

柯達(dá)公司從關(guān)心采購價(jià)格到關(guān)心采購綜合成本。案例：

柯達(dá)公司從關(guān)心采購價(jià)格到關(guān)心采購綜合成本。157

影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡稱PLCs）的采購管理中，面臨著艱難的境地。PLCs在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個(gè)控制設(shè)備、材料流動和其他相關(guān)過程的“大腦”?？逻_(dá)公司在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的PLCs的標(biāo)準(zhǔn)要求，因此在各國的每個(gè)分廠都是根據(jù)自己的技術(shù)需要進(jìn)行采購。采購的標(biāo)準(zhǔn)通常是價(jià)格最低。

影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控158后來柯達(dá)公司組成了一個(gè)由采購師和其他工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司的成本降低問題。這個(gè)小組研究發(fā)現(xiàn)，往往采購價(jià)格只占企業(yè)成本的一小部分，同時(shí)通過對PLCs進(jìn)行總成本分析證實(shí)了這一點(diǎn)。研究提示了價(jià)格確實(shí)只占產(chǎn)品總成本的一部分后來柯達(dá)公司組成了一個(gè)由采購師和其他工程師組成的工作組，專門159以下是對總成本的分解：

占采購價(jià)格的百分比（%）

采購價(jià)格100

工程成本75

安裝成本100

代理成本12

服務(wù)成本15

維護(hù)成本50

培訓(xùn)成本5

撤退成本10

占目前采購價(jià)格的總百分比367%

以下是對總成本的分解：

占采購價(jià)格的百160基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。在新的工作方式下，尋求這樣的供應(yīng)商：

l提供全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；

2最大限度地節(jié)約非價(jià)格部分的成本，或者說使產(chǎn)品價(jià)值最大化；

3針對每年度的采購項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格談判，而不是對每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行價(jià)格談判；

4理解了合作伙伴的意義并愿意建立合作伙伴；

5使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安裝設(shè)備配套。

基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。161這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括PLCs、驅(qū)動器、發(fā)動機(jī)和控制器等）中，1994年有74%是從全世界范圍內(nèi)采購的，而1993年僅有54%。供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降，各分廠情況不同，下降幅度在20%-59%之間不等。在前六個(gè)月中價(jià)格及上表所列的其他成本項(xiàng)目降低25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。

這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括PLCs、1623、采購成本分析舉例3、采購成本分析舉例163

例:原材料采購成本分析

某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石，煉鐵設(shè)備相同，但生產(chǎn)過程及輔料消耗有所不同，原始統(tǒng)計(jì)資料如下表所示：

問：我們應(yīng)該選擇哪種鐵礦石對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較為理想。

例:原材料采購成本分析

某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石164采購成本管理教材課件165例:

某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇：

問應(yīng)選Ａ還是Ｂ？

例:

某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇：

問應(yīng)166采購成本管理教材課件167降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。

降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortun168

1.

value

Analysis(價(jià)值分析，VA)

2.

value

Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

1.

value

Analysis(價(jià)值分析，VA169

3.

Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。

3.

Negotiation（談判）：談判是買賣雙170

4.

Target

Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter

F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five

deadly

business

sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動（cost-driven

pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。

4.

Target

Costing（目標(biāo)成本法）171然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven

costing）的結(jié)果。

然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那172

5.

Early

Supplier

Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance

Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

5.

Early

Supplier

Involve173

6.

Leveraging

Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。

6.

Leveraging

Purchases（杠桿174

7.

Consortium

Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party

Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

7.

Consortium

Purchasing（聯(lián)175

8.

Design

for

Purchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）：自制與外購（make

or

buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

8.

Design

for

Purchase（為便利176

9.

Cost

and

Price

Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

9.

Cost

and

Price

Analysis177

10.

Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

10.

Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：178三、降低采購成本的新思路

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來降低采購成本；

?運(yùn)用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析