可口可樂的庫存管理現(xiàn)狀與存在的問題

24/29摘要隨著科學技術的不斷進展庫存治理也在隨著不斷的得進步ABC分類庫存逐漸適應了高速進展的經濟需求逐漸的被應用到企業(yè)中。企業(yè)針對不同的庫存問題也相應的出現(xiàn)了專門多不同的治理方法。本文要緊是針對可口可樂庫存治理中的經濟訂貨批量和庫存周轉率的問題進行了一些方面的論述?！娟P鍵詞】ABC分類經濟訂貨批量治理方法【論文類型】學術論文summaryWithcontinuingdevelopmentofscienceandtechnologymanagementatthestockandastheprogressoftheclassificationofabcstockgraduallyadaptedtotherapiddevelopmentofeconomicneedsisbeingappliedtothebusiness.businesstodifferentstoragesothereismanydifferentmethodsofmanagement.thisarticlemainlyagainsttheinventorymanagementoftheeconomicorderquantitiesandtheinventoryturn-overtheproblemofsomeaspectsofthetreatment.【Thekeywords】abcclassificationeconomicorderquantitymanagementmethod目錄第1章庫存治理概述……………1第2章可口可樂公司簡介………2第3章可口可樂的庫存治理現(xiàn)狀及存在的問題…………53.1可口可樂庫存治理技術…………………53.2可口可樂的庫存操縱……………………63.3可口可樂庫存的問題……………………7第4章可口可樂的問題及解決方案…………84.1面對銷售與庫存中所遇到的問題的解決方案…………84.2如何處理可口可樂的庫存周轉…………9參考文獻…………………11致謝……………………12第1章庫存治理庫存是指處于儲存狀態(tài)的商品。通俗地講，庫存是指商品流通企業(yè)在生產經營過程中為現(xiàn)在和今后的耗用或者銷售而儲備的商品。庫存的作用：1、庫存使企業(yè)能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟。首先，在采購方面，大批量的采購能夠獲得價格折扣。因為當采購的數(shù)量足夠大時，采購合同是依照年采購量來進行談判的，而不是依照每個訂單的采購數(shù)量來確定。其次，在運輸方面，假如采購的量較大，那么采購物料的單位運輸成本就比較低。再次，在制造。2、庫存能夠平衡供給與需求。持有庫存能夠平衡需求與供給的波動。3、庫存能夠預防不確定性的、隨機的需求變動以及訂貨周期的不確定性。4、庫存在供應鏈中起緩沖器作用。5、庫存能夠消除供需雙方在地理位置上的差異。庫存的作用：1、庫存使企業(yè)能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟。首先，在采購方面，大批量的采購能夠獲得價格折扣。因為當采購的數(shù)量足夠大時，采購合同是依照年采購量來進行談判的，而不是依照每個訂單的采購數(shù)量來確定。其次，在運輸方面，假如采購的量較大，那么采購物料的單位運輸成本就比較低。再次，在制造方面，產成品庫存也有可能實現(xiàn)制造規(guī)模經濟的。2、庫存能夠平衡供給與需求。持有庫存能夠平衡需求與供給的波動。3、庫存能夠預防不確定性的、隨機的需求變動以及訂貨周期的不確定性。4、庫存在供應鏈中起緩沖器作用。5、庫存能夠消除供需雙方在地理位置上的差異。庫存的類型：1、庫存成本最低這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低生產總成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標。2、庫存保證程度最高企業(yè)有專門多的銷售機會,相比之下壓低庫存意義不大,這就特不強調庫存對其它經營、生產活動的保證,而不強調庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產以擴大經營時,往往選擇這種操縱目標。3、不同意缺貨企業(yè)由于技術、工藝條件決定不同意停產,則必須以不缺貨為操縱目標,才能起到不停產的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證,否則會受到巨額賠償?shù)膽吞帟r,可制定不同意缺貨的操縱目標。4、限定資金企業(yè)必須在限定資金預算前提下實現(xiàn)供應,這就需要以此為前提進行庫存的一系列操縱。5、快捷庫存操縱不依本身經濟性來確定目標,而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標,這常常出現(xiàn)以最快速度實現(xiàn)進出貨為目標來操縱庫存。庫存的目標：1、庫存成本最低這是企業(yè)需要通過降低庫存成本以降低生產總成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標。2、庫存保證程度最高企業(yè)有專門多的銷售機會,相比之下壓低庫存意義不大,這就特不強調庫存對其它經營、生產活動的保證,而不強調庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產以擴大經營時,往往選擇這種操縱目標。3、不同意缺貨企業(yè)由于技術、工藝條件決定不同意停產,則必須以不缺貨為操縱目標,才能起到不停產的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證,否則會受到巨額賠償?shù)膽吞帟r,可制定不同意缺貨的操縱目標。4、限定資金企業(yè)必須在限定資金預算前提下實現(xiàn)供應,這就需要以此為前提進行庫存的一系列操縱。5、快捷庫存操縱不依本身經濟性來確定目標,而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標,這常常出現(xiàn)以最快速度實現(xiàn)進出貨為目標來操縱庫存?？煽诳蓸饭竞喗?885年5月8日，美國南北戰(zhàn)爭結束已21年，這時已發(fā)明了“法國酒可樂—提神醒腦的健康飲料’和“檸檬柳橙綜合營養(yǎng)果汁”。發(fā)明“潘博頓印第安皇后奇妙染發(fā)劑”的亞特蘭大藥劑師約翰。播博頓，一直想要發(fā)明一種專供營養(yǎng)過剩的人飲用的飲料。一天，他正在后院里忙碌。大銅鍋里盛滿沸騰的液體，潘博頓拿著一只船槳在鍋里一邊調配，一邊攪拌。當煮得差不多時，他才發(fā)覺，原來自己差不多調制出一種能提神解乏、有冷靜和減輕頭痛作用的飲料。潘博頓將這鍋液體帶到雅各藥房去，指示他的助理魏納伯倒入一些糖漿和水，然后加入冰塊，使它冷卻。兩人嘗過之后，一致認為味道好極了。只是，在倒第二杯時，魏納伯不小心添加了含有二氧化碳的水(也確實是未加糖的汽水)，而不是一般的開水，兩人對這味道更是喜愛得專門。他們決定不冠以“頭痛藥”的名銜，而當做一般解渴飲料來賣。因為內含古柯葉和可樂果的緣故，他們將這種飲料取名為“可口可樂”。1886年，可口可樂平均每天賣出9瓶。依照可口可樂公司的記錄，潘博頓在第一年僅賣出相當于20加侖的飲料，賺進50美元，卻花掉73.96美元做廣告。就如此可口可樂誕生了。隨后到了1891年，亞特蘭大商人亞撒.康德勒用2300美元買下可口可樂公司的經營權。巴菲特在1997年伯克希爾公司股東年會上講：“康德勒差不多上只用了2000美元就買下了可口可樂公司。這可能是歷史上最精明的一樁買賣?！彼哪旰?，康德勒的經商才能使得可口可樂的業(yè)務迅速向各個州擴展。像彭伯頓一樣，康德勒生產了許多產品，他現(xiàn)在的任務確實是給可口可樂配制糖漿。他向飲用水里加入了一些自然成分，以及眾所周知的“商品7X——這是被嚴密愛護的成分配方?？煽诳蓸饭居?892年在亞特蘭大召開了第一屆股東年會，有四位股東出席。當時的年銷售額為49676.30美元。資產負債表上的資產額為74898.12美元，手頭現(xiàn)金為11.42美元。密西西比州維克斯伯格的一家糖果商人約瑟夫.比登哈恩，一直以來都在查找一種可在野餐時飲用的飲料。他從亞特蘭大將糖漿運上船，成為生產瓶裝可口可樂的第一個人。他那個新的市場營銷理念在1894年拓寬了飲料的銷售市場。1899年，大規(guī)模的瓶裝生產成為現(xiàn)實。田納西州沙塔諾加的約瑟夫.懷特海德和本杰明.托馬斯獲得了在美國大部分地區(qū)銷售瓶裝可口可樂的特許經營權。那個合同開啟了可口可樂公司獨立開創(chuàng)瓶裝生產系統(tǒng)的先河，這一系統(tǒng)一直是公司軟飲料運作系統(tǒng)的基礎。現(xiàn)在，用于軟飲料生產的糖漿和濃縮液已賣到了世界各地的瓶裝可樂銷售商手中。他們在他們所在的地區(qū)對這一產品進行包裝、營銷和送貨。爾后到了1919年，以歐尼斯特.伍德洛夫為首的投資者們用2500萬美元買下了這家公司。到了1923年，他的兒子羅伯特.伍德洛夫成為這家公司的總裁。他60多年的領導為這家公司贏來了新的曙光。巴菲特在伯克希爾公司1998年股東年會上講，可口可樂公司用高于其每股收益40倍的價格重新買進其股份,是一項善用公司資金之舉。巴菲特講：“從市盈率的角度來看，以那樣的價鈔票重新買進公司股票聽起來的確駭人聽聞。”他還講，“它是世界上最大的一家企業(yè)。我同意可口可樂公司回購其股份。我更情愿他們以15倍市盈率的價格進行回購，因為這是對資金最有效的利用。”隨后的多年來，伍德洛夫發(fā)明了六瓶裝且上端開口的清涼飲料、售貨機和運送設備，他還帶領公司開展了一系列的展覽宣傳和促銷活動。在他的領導下，可可口可樂公司最終成為世界一流企業(yè)?？煽诳蓸饭就ㄟ^向外擴張，在加拿大、古巴設立分支機構，于19世紀90年代就邁出了它國際化的步伐，后來在1928年又與奧林匹克運動會掛上勾。當時，美國的一架運輸機曾運送參加奧林匹克運動會的美國代表隊和1000箱可口可樂到阿姆斯特丹。在20世紀20年代，可口可樂公司開始向歐洲進軍。甚至在第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司也能夠在國外政府的關心下，在國外建立了64家瓶裝生產線。馬克.彭德格拉絲特在1993年8月15日的《紐約時報》上，發(fā)表了一篇題為“為了上帝、國家和可口可樂”的文章：一個成功的企業(yè)需要一群忠實的消費者。一位士兵在給家里的信中寫道，在兩棲登陸中最重要的問題是在第一或第二次潮汛來臨時，岸上是否會有可口可樂售賣機。這位士兵因此而深受美國人民的喜愛。可口可樂不僅能夠鼓舞士氣，而且也能讓外國人得以初次品嘗這種飲料，這為它今后在國外建立分支機構打下了基礎。即使在美國軍隊撤離以后，可口可樂仍然留了下來，建立了它的灘頭陣地，從而成為第一批廣銷海外的美國產品之一。自然而然地，它的品牌價值也就得以提升了。“可口可樂”商標于1893年在美國專利與商標局注冊，隨后又在1945年注冊了“可口”商標。寬敞消費者所熟悉的可口可樂外包裝瓶，是由印第安納州特爾豪特的盧特格拉斯公司于1916年設計的。可口可樂公司的市場營銷經常會有一些奇思妙想，這并不驚奇。1923年，它推出了一種可外帶的六瓶裝容器，真可謂是一個營銷革命。然而，在1990年，“魔力罐”的促銷由于考慮欠周詳而不得不終止，因為那些特制的罐子并未能帶來鈔票。然而，用巴菲特的話講，可口可樂公司一直不遺余力地“覆蓋整個世界”。在整個20世紀，可口可樂一直在全國慶典和全球要事中發(fā)揮著重要作用。自從1905年以來，世界性博覽會和全國性展覽會都一直推舉可口可樂。1998年12月11日，全球第三大蘇打水制造商加德伯里.思維普奇同意以18.5億美元的價格，將其在美國以外的軟飲料企業(yè)賣給可口可樂公司。然而，這筆買賣只成交了一部分。這份協(xié)議包括斯奇維普、辣博士、加拿大濃縮果汁以及分布在專門多國家的酷士(Crush)牌果汁飲料?？煽诳蓸饭?999年股東年會結束后，伊維斯特和巴菲特都留下了親筆簽名，有人問巴菲特，他是否對可口可樂公司的投資感到中意，他講：“從現(xiàn)在起，我們將用10年、20年、30年的時刻持有它。”2001年，可口可樂公司向IBM公司購買了技術支持，成為數(shù)字媒體檔案中記錄其所有廣告和品牌歷史的公司之一。巴菲特稱可口可樂是他最喜愛的股票。在購買可口可樂股票5個月后，他在美國證券交易委員會發(fā)表聲明，將其所擁有的可口可樂公司一般股比例提升到15%，伯克希爾公司首席財務官弗恩.麥肯斯講：“這并不是講現(xiàn)在就有了購買打算?！边@表明這一購買打算取決于股票價格和市場條件?！斑@使我們的交易買賣更具靈活性…現(xiàn)在尚沒有出售股票打算。”2000年，可口可樂公司在慶祝其電視廣告50周年時講，它將其所有的電視廣告捐贈給了美國國會圖書館，在國會圖書館200多年的歷史中，20000則廣告的禮物可謂是最大數(shù)量的公司廣告捐贈。廣告中包括有1979年“吝嗇的”喬.格林的廣告片，以及1971年“山峰聚會”的部分剪輯?？煽诳蓸返膸齑嬷卫憩F(xiàn)狀及存在的問題3.1可口可樂庫存治理技術可口可樂的庫存治理除了傳統(tǒng)的經濟訂貨批量（EOQ）、不確定條件下的EOQ模型、固定訂貨周期法等庫存治理方法外，還引用了IT的應用催生了一些新型庫存治理方法，包括物料需求打算（MRP）、制造資源打算（MRPⅡ）、分銷資源打算（DRP）、企業(yè)資源打算（ERP）等，它們能夠能夠指明現(xiàn)在、以后某時材料、零部件、產成品的庫存水平，體現(xiàn)了良好的基于顧客細分化、產品要求、運輸一體化、時刻要求以及競爭表現(xiàn)的存貨治理政策。

開始先講下前面提到的MRP、MRPⅡ和ERP。

原料需求打算(MRP)

MRP是20世紀60年代美國專家懷特首先提出來的，它是一種工業(yè)制造企業(yè)內的物資打算治理模式。它是依據(jù)主生產打算、產品結構、庫存狀態(tài)來計算每種原料的凈需求量，并把需求量分配到每個時期。MRP的目標是圍繞原料轉換組織制造資源，實現(xiàn)按需要的準時生產。

制造資源打算（MRPⅡ）

MRPⅡ是20世紀80年代隨著MRP的推廣和進一步進展的基礎上產生的，它是把企業(yè)聯(lián)合成一個有機整體，從整體最優(yōu)的角度動身，運用科學方法對企業(yè)各種制造資源和產、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效的打算、組織和操縱，使得各個職能得以協(xié)調進展和充分發(fā)揮作用。

假如講MRP只是一個原料需求打算，MRPⅡ則是一個全面的生產治理系統(tǒng)了。MRPⅡ系統(tǒng)一般分生產操縱、物流治理、財務治理三大子系統(tǒng)。

企業(yè)資源打算（ERP）

ERP是在MRPⅡ的基礎上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，體現(xiàn)完全按客戶需求進行經營治理的一種治理方法。

ERP比MRPⅡ涉及到更多的行業(yè)，象金融業(yè)、高科技產業(yè)、通信業(yè)、零售業(yè)等等。3.2可口可樂的庫存操縱隨著科學技術的不斷進展庫存治理也在隨著不斷的得進步ABC分類庫存逐漸適應了高速進展的經濟需求逐漸的被應用到企業(yè)中?？煽诳蓸返腁BC庫存治理要緊是由零售商和某些大型消費品制造商驅動的，但目前最需要深化庫存治理的絕非僅僅是他們。

存貨風險和成本來自如此幾個層面：單個存貨本身所積壓的資金(貸款利息)成本,存貨數(shù)額越大，損失越大；單個存貨積壓時刻長了之后所帶來的偷盜、損壞、火險和降價風險；

由于商品種類過多帶來的治理失控，無法達到對積壓時刻和數(shù)額的有效操縱，周轉不大的商品積壓，而周轉最快的商品卻缺貨；由于企業(yè)組織設置、市場／生產配合問題、人員專業(yè)水平導致的無人負責和無法監(jiān)控狀態(tài)，導致前三類存貨問題長期積存。

上述第一個層面一般可稱之為“存貨風險的深度”，第二個層面能夠稱為“存貨風險的時度”,第三個層面可稱為“存貨風險的寬度”。最后一個層面是一種外圍推論。

人們普遍認為零售商在存貨方面所承受的風險和成本更大。零售商治理的單品至少也在500個以下阻礙較大，因此應給予“A級”的治理待遇；相對占壓資金少的商品，可給予“B級”或“C級”的待遇——這確實是ABC法的來源?！癆BC分析法”，來自80：20原理，被應用于存貨的重點治理，以減少整體的庫存量及損耗率。

ABC分析法的理念要緊強調:“對一切工作，應依照其價值的不同，使用不同的努力，以合乎經濟性原則”。各個崗位的人員都可運用ABC法，只是依照企業(yè)進展需要，某些崗位的ABC更為看重而已。簡單ABC庫存分類法的實施步驟分銷企業(yè)實施簡單的ABC庫存分類法，能夠采上，多的達20萬個，在寬度上的風險特不大。假如治理不善，在眾多單品的風險深度上難以操縱，則最后因為資金問題而導致的“崩壞”在所難免。

除了購買信息系統(tǒng)關心治理外，優(yōu)秀的零售商將“周轉速度”轉化為專門嚴格的治理指標。最重要的：它們還利用自身在渠道上的地位，將大量庫存轉嫁給了供應商(因此這也使零售商放松了對庫存的警惕)。因此，最終零售商承擔的存貨風險能夠被看作專門廣，但不深。

可口可樂，事實上在存貨治理上最危險的是經銷商。由于上下游的逼壓，他們不僅要承受深度的風險一一每個廠家千方百計進行持續(xù)的壓貨，還要承受更廣的風險——某些區(qū)域個體經銷商的單品種類就能達到幾百，甚至上千種。治理失控差不多不是威脅，而是現(xiàn)實。

能夠講，可口可樂經銷商是最需要普及ABC庫存治理法的群體。3.3可口可樂庫存的問題可口可樂公司部能專門好的處理好客戶的庫存問題以至出現(xiàn)客戶的庫存過多，占用大量的流淌資金。如此客戶的流淌資金減少了專門多不能專門好的進行和競爭對手的商業(yè)戰(zhàn)爭，甚至導致失敗。現(xiàn)代物流是讓物流資源全部進入市場，通過市場優(yōu)化資源配置，而我國目前不是按市場規(guī)律組織治理物流資源，物流環(huán)節(jié)銜接差，運轉效率因此大為降低。事實上，鐵路、公路、集裝箱、機場、港口等差不多上物流市場的載體，這些資源應全部進入市場，在市場上能自由買賣，通過市場對物流資源優(yōu)化配置，而現(xiàn)在，行政治理體制把這些基礎資源分割了，橫向的經濟聯(lián)系常常被縱向切斷。比如現(xiàn)有的鐵路網(wǎng)與公路網(wǎng)接點不同，各自規(guī)劃，甚至完全分離，相互之間轉換起來專門困難，需要不斷地重新裝卸、運輸和組織，由此帶來一系列問題。

不能從物流的合理化、經濟化、科學化角度設計物流流程，物流依托的基礎資源未能有效地整合和系統(tǒng)化，而原先的系統(tǒng)化能力早已不能適應現(xiàn)代經濟進展，這正是我國付出高昂物流成本的重要緣故。

對企業(yè)來講，這種基礎資源分割最直接的后果確實是他們往往選擇單一途徑以幸免銜接中產生新的成本。比如只用公路運輸，這也是公路超載超限屢禁不止的重要緣故。事實上，從我國能源政策來講，長距離甚至幾千公里的公路運輸是專門不經濟的，然而由于幾個系統(tǒng)的銜接困難，彼此不能形成有效網(wǎng)絡，企業(yè)不得不選擇單一方式。在某種意義上，屢禁不止的超載超限正是我們物流基礎平臺沒有系統(tǒng)化、彼此處于分割狀態(tài)付出的昂貴代價。在現(xiàn)代物流的進展中，體制障礙表現(xiàn)得越來越突出。

另一方面，隨著我國加入世貿組織，國際化程度越來越高，國內企業(yè)要更多地與國際物流有效接軌，比如國際海運到我國港口把物資放下，應該是“宜鐵(路)進鐵(路)，宜公(路)進公(路)”，而我國到港物資現(xiàn)在差不多依靠公路，鐵路集裝箱是獨立系統(tǒng)，與國際海運集裝箱差不多分割，而且手續(xù)特不繁瑣。在這種分割的狀態(tài)中，我國物流大規(guī)模、低成本的運輸優(yōu)勢不得不流失和消耗。專門多人并沒有意識到，解決體制障礙，比建設一條新鐵路、新公路、開發(fā)一條新航線重要而且迫切得多。當前，應盡快從體制上打破分割，為物流企業(yè)制造一個系統(tǒng)化的平臺。只有從體制上解決那個問題，現(xiàn)代物流的建設和進展才能從目前的低層次、高成本狀態(tài)中獲得突破。第四章可口可樂的庫存治理現(xiàn)狀及存在的問題4.1面對銷售與庫存中所遇到的問題的解決方案問題（1）的緣故：業(yè)務代表沒有按路線訪問的要求來工作。劃分的線路過長。工作速度太慢，或者是特不情況的干擾等。

解決方法：

業(yè)務代表要養(yǎng)成按路線訪問的適應。每天留出一些時刻處理客戶服務的事宜，或安排回到營業(yè)所后打電話給客戶的時刻。假如有些客戶經常出現(xiàn)意外情況，應該分析是公司配送的問題依舊訪問的頻率不夠。假如是線路過長或新客戶增加，應及時調整線路。要節(jié)約在客戶處的時刻。考慮訪問時機是否合理，同時注意自己談話的內容和銷售技巧以提高訪問效率。

問題（2）的緣故：客戶有超量存貨。對這類客戶的訪問頻率需要調整。競爭對手針對客戶有相應的活動。業(yè)務代表的銷售技巧以及客情關系。

解決方法：

按照1.5倍原則進行訂單和庫存治理。利用POP或其他促銷活動關心客戶消化庫存。了解競爭對手的活動，并進行適當?shù)拇黉N、推廣活動。業(yè)務代表要評估自身的銷售技巧和客情關系，同銷售主管討論和練習相應的銷售技巧。

問題（3）的緣故：業(yè)務代表每次訪問是否達成了目標。如：是否了解客戶的需求，是否獲得訂單等等?？蛻糁卫砘蚩蛻粲涗洸粔??？蛻粼L問頻率不足。

解決方法：

業(yè)務代表每次訪問客戶時要按照可口可樂的訪問標準進行。練習銷售技巧，特不是了解客戶情況和需求，以及取得訂單的方法。

分析客戶記錄或檔案是否完整，客戶經常的要求是什么，是否得到滿足，以及沒有得到滿足的緣故是什么。

假如這類客戶需要增加訪問次數(shù)，就相應地高速或增加訪問。4.2如何處理可口可樂的庫存周轉在明白“如何進行存貨周轉前”，我們首先要了解一下“什么是存貨周轉？”。可口可樂對存貨周轉定義是：按照先進先出的原則整理客戶所有的前線存貨和后備存貨。那個地點“前線存貨”是指客戶陳列在貨架或柜臺上預備出售的散裝物資；“后備存貨”則是指存放在客戶的倉庫中用于補貨的物資。

可口可樂業(yè)務代表在關心客戶進行存貨周轉時，應該把自己當作客戶的專業(yè)顧問，主動地為客戶提供合面的存貨治理服務，而不僅僅只是被動地“接訂單”。業(yè)務代表要做好存貨周轉，必須做具備以下方面的條件：

1、掌握全面的產品知識

首先，必須掌握可口可樂公司各種產品的保質期知識，包括如何樣讀取產品包裝上的代碼。

其次，業(yè)務代表還應該了解產品的存放條件，以保證產品的品質。以下是可口可樂產品所應存放的差不多條件：

（1）產品應存放在方便、易取、顯眼的位置。（2）產品應存放在干燥、涼快的地點。（3）要幸免陽光直射，否則容易引起產品口味變化。特不是在食雜店渠道，業(yè)務代表要尤其注意，不要把產品放置在陽光照得到的地點，否則產品會褪色，從而阻礙品質不易賣出。

2、了解各種包裝的適用范圍和庫存量是多少

通過了解消費者和客戶的需求，以及可口可樂產品各種品牌/包裝的知識，向客戶推舉正確的品牌/包裝的產品組合。這是保證客戶銷售符合消費者需求的產品，進行客戶庫存治理的前提條件。3、掌握存貨周轉的原則、方法和技巧

首先，業(yè)務代表要理解可口可樂存貨周轉的原則。什么是可口可樂存貨周轉的原則呢？即“先進先出、及時補貨”。也確實是講，業(yè)務代表在貨架上補充產品和在售點倉庫補貨時，要把先進入售點庫房的產品放在前面，而新進的產品放在后面，以保證做到先期進入倉庫的產品先期售賣，從而杜絕產品過期的可能性。其次，確實是要掌握存貨周轉的方法和技巧。這些方法要緊包括：

可口可樂的業(yè)務代表要操縱好存貨的周轉，則必須做到以下幾項工作：

（1）要落實“先進先出、及時補貨”的原則。與此同時，在產品出庫后業(yè)務代表或理貨員還必須定期做好貨架上產品的清潔工作，以確保消費者購買到外觀整潔、衛(wèi)生的可口可樂產品，從而提升消費者對品牌的好感度和中意度。

（2）保證消費者喝到的是最新奇的產品。可口可樂公司要求其600毫升PET（塑料瓶）包裝的產品必須在3個月以內售賣，1.5升、2升產品要在6個月以內售賣完畢。

（3）操縱貨齡，經常檢查售點的產品貨齡。業(yè)務代表要幸免售點有過量的存貨，合理執(zhí)行1.5倍安全庫存原則。1.5倍原則是可口可樂系統(tǒng)為了幸免客戶缺貨、斷貨，所遵循的一個安全存貨原則。業(yè)務代表按照這一原則做定單，能夠保證客戶即不斷貨也不積壓，從而達到既提升客戶的中意度又保證了無過期產品的目的，最終維護好可口可樂良好的產品質量形象。

（4）及時更換不良品。作為世界軟飲料第一品牌，可口可樂產品的質量無可挑剔。但世界上沒有絕對的情況，可口可樂也不例外，也會