跨國公司的文化差異與激勵問題探究

24/24跨國公司的文化差異與激勵問題研究摘要：目前企業(yè)經(jīng)營日趨國際化，不可幸免地要面對各種文化差異，正確認(rèn)識這些文化差異現(xiàn)象并進(jìn)行積極的處理是跨國企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵。本文討論跨國企業(yè)常遇到文化差異，以及文化差異給企業(yè)進(jìn)展帶來的負(fù)面阻礙，并提出進(jìn)行文化融合及建立合理有效的激勵機制的幾個措施。關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；文化差異；文化融合；激勵機制CulturalDifferencesandTransnationalCorporationsResearchIncentiveAbstract：Atpresentthegrowinginternationalizationofbusinessisinevitabletofaceculturaldifferences,acorrectunderstandingofthephenomenonoftheseculturaldifferencesandmultinationalcompaniesactiveinthetreatmentisthekeytosuccessfulbusiness.Thisarticlediscussesthemultinationalcorporationsoftenencounterculturaldifferences,andculturaldifferencestothenegativeimpactofenterprisedevelopment,andputforwardtheculturalfusionandtheestablishmentofaneffectiveincentivemechanismforareasonablenumberofmeasures.Keywords：Multinationalcorporations;culturaldifferences;culturalintegration;incentivemechanism前言依照世界經(jīng)理人總管戴維.利克斯的調(diào)查，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加強和跨國經(jīng)營的蓬勃進(jìn)展，不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異成為一個阻礙治理者治理效果的重要因素，從而給治理者的治理提供了難度。來自不同國家、民族的職員具有不同的文化背景，職員的價值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町悾髽I(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必定會引起文化沖突。同時，由于文化差異，各國的治理理念、治理制度和治理方法也不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)治理人員之間的治理理念和治理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。

戴維.利克斯曾講過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎差不多上僅僅因為忽視了文化差異——差不多的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！睋?jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化治理失敗而導(dǎo)致的。目前約有1/3的聞名跨國公司因為多元企業(yè)文化治理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。在經(jīng)濟(jì)高速進(jìn)展21世紀(jì)，沒有哪一個國家能夠擁有進(jìn)展本國經(jīng)濟(jì)所必需的全部資源、資金和技術(shù)，也沒有哪一個國家能夠生產(chǎn)自己所需要的一切產(chǎn)品，因此不同的國家之間必須進(jìn)行交流和相互合作，原有的“一國經(jīng)濟(jì)”正在走向“世界經(jīng)濟(jì)”。世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化使得企業(yè)經(jīng)營國際化日益成為必定趨勢，通過跨國經(jīng)營，企業(yè)能夠有效地在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素或資源，充分利用不同國家的人力資源與自然資源?？鐕髽I(yè)處于不同的文化背景和地域環(huán)境中，必定面臨各種文化差異,因此，研究跨國公司的文化差異與激勵問題不僅對跨國企業(yè)的健康進(jìn)展具有現(xiàn)實意義，對國民經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展也極有價值。一、跨國企業(yè)面臨的文化差異人類學(xué)家泰勒把文化看做一個復(fù)雜的整體，認(rèn)為文化“包括知識、信仰、藝術(shù)、倫理道德、法律、風(fēng)俗和作為一個社會成員的人通過學(xué)習(xí)獲得的任何其他能力和適應(yīng)”。文化構(gòu)成中的最差不多的元素是價值觀，其次是可見、可感受到的各種元素，包括文字、舉止以及習(xí)俗儀式等。企業(yè)在跨國經(jīng)營中通常會面臨各種各樣的文化差異。(一)價值取向差異價值觀是人們對事物的重要性在廣泛意義上的排列，價值觀決定了我們認(rèn)定什么是好與壞、美與丑、善與惡等。“個人主義”取向或“集體主義”取向是社會學(xué)家公認(rèn)的最重要的社會文化因素之一，同時也是能夠阻礙某一文化中的商業(yè)行為的重要因素。個人主義認(rèn)為個人先于社會而存在，個人是本源，社會、國家是個人為了保障自己的某種權(quán)利或利益而組成的，強調(diào)人人平等、個人對自己的行為負(fù)責(zé)，每個人都有追求自己經(jīng)濟(jì)利益權(quán)力。集體主義主張個人要服從集體，集體利益重于或大于個人利益。西方及北美發(fā)達(dá)國家的社會價值取向是個人主義傾向，東方及南美一些國家的社會價值取向則是集體主義傾向。以電視廣告為例，英國拍攝的Levis牛仔褲廣告里，一名青年男子進(jìn)入了一間洗衣店，在眾目睽睽之下把身上的衣服一件一件地脫下來，包括他的Levis牛仔褲，然后穿著短褲坐在兩名女性中間，翻開一本雜志自顧自地看。這段廣告想傳遞的信息是：穿Levis牛仔褲的人與眾不同，蔑視既定的社會行為規(guī)范，從不理會不人異樣的目光。而在日本，同樣是Levis的服裝廣告，往往會傳遞如此的信息：時髦的年輕人們都穿Levis牌的服裝，你也來吧，如此，你才可不能落伍。在具有強烈的集體主義精神的文化中，人們追求的是“與潮流保持一致”。(二)權(quán)力觀差異權(quán)力觀要緊涉及一個組織如何處理人與人之間不平等現(xiàn)象的問題，包括權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨裁程度，一個社會在多大的程度上能夠同意組織當(dāng)中權(quán)力分配的不平等現(xiàn)象等。其程度的大小通常用權(quán)力距離的大小來表示，屬于權(quán)力距離大的組織中的成員能忍受一系列等級制度，明白并同意自己所處的地位；屬于權(quán)力距離小的組織中的成員不同意領(lǐng)導(dǎo)的獨裁，努力尋求權(quán)力不平等的緣由。依照霍夫斯蒂德的調(diào)查結(jié)果，墨西哥是權(quán)力距離較大的國家，距離指數(shù)為81，在墨西哥企業(yè)內(nèi)，有專門強的等級觀念，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間感情距離較大，治理者有較大的權(quán)威，不容易接近。而奧地利是權(quán)力距離偏小的國家，距離指數(shù)為11，人們普遍認(rèn)為相互之間是平等的，所謂等級只只是是所任職務(wù)不同，而且在今后的工作過程中，職務(wù)是能夠互相變換的，下屬專門容易接近并敢于反駁上司。(三)風(fēng)險觀差異風(fēng)險觀要緊涉及如何對待以后世界的不確定性，包括一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅程度，通常用不確定性規(guī)避來表示。在強不確定性規(guī)避型的社會中，人們不能容忍不同觀念，極力維護(hù)傳統(tǒng)的信念與行為規(guī)范，并試圖通過建立更正式的規(guī)則，相信絕對知識等手段來幸免不確定的、模糊的、前途未卜的情境。在企業(yè)中表現(xiàn)為組織內(nèi)部職責(zé)明確，工作條例、流程或規(guī)范具體嚴(yán)格。在弱不確定性規(guī)避型社會中，人們傾向于放松的生活態(tài)度，鼓舞冒險，普遍有一種安全感，維持著一個寬容的氛圍，能容忍異講。在企業(yè)中，職員可能會對工作中的不確定性如魚得水，因為模棱兩可并未威脅到他們對穩(wěn)定和安全的較低需要。日本是強不確定性規(guī)避型的社會，“全面質(zhì)量治理”取得了極大的成功，在這種治理形式下，職員能夠廣泛參與治理工作。在日本“終身雇傭制”也推行得特不行。美國則是弱不確定性規(guī)避型的社會，在日本推行良好的“全面質(zhì)量治理”，在美國則沒有什么成效。中國也屬于強不確定性規(guī)避型的社會，因而增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策專門適合在中國推行，有職員參與的治理形式是有利用企業(yè)進(jìn)展的。(四)交流方式差異人們進(jìn)行交流時，需要借助某種方式來傳達(dá)自己的方法，語言是交流的要緊媒介。語言交流分為高關(guān)聯(lián)度模式和低關(guān)聯(lián)度模式。在高關(guān)聯(lián)度模式中，講話人和聽話人都依靠于對語境的共同理解來進(jìn)行交流。在低關(guān)聯(lián)度模式中，大多數(shù)信息時通過語言明明白白地傳達(dá)出來。以美國和日本為例，日本屬于高關(guān)聯(lián)度模式，而美國屬于低關(guān)聯(lián)度模式。在日本公司給美國公司的商務(wù)函中，會先敘述專門多與商務(wù)不直接相關(guān)的情況，如問候、關(guān)懷、祝福、昔日的友誼等，在信件的最后才會提到要訂200噸的貨。美國人會覺得日本人太兜圈子，含模糊糊、不明不白，因此美國人讀日本人的信函時，常常先翻到末尾，直接看具體的商務(wù)訴求。同樣，日本人也不適應(yīng)美國人開篇就談訂200噸的貨，認(rèn)為他們傲慢無禮、不夠委婉，因此日本人在讀美國人的信函時，也先翻到末尾，通過讀問候、關(guān)懷、祝福等預(yù)熱一會兒，再看開頭的商務(wù)訴求。二、文化差異給跨國企業(yè)進(jìn)展帶來的問題企業(yè)在國際化進(jìn)展程中，必定會處于多元化的文化環(huán)境中。文化差異既會對企業(yè)進(jìn)展產(chǎn)生積極的阻礙，也會產(chǎn)生消極的阻礙。從消極的方面來看，文化差異會導(dǎo)致文化誤讀和文化沖突，這些因素不可幸免地會制約企業(yè)的生存與進(jìn)展，常常會阻礙到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。(一)文化差異會使治理復(fù)雜化企業(yè)治理的過程，確實是一種信息溝通的過程。不管是治理制度的執(zhí)行，依舊決策目標(biāo)的貫徹，假如沒有順暢的信息溝通，企業(yè)就不可能形成有效的合力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在交流過程中，雙方所處的文化背景不同，往往會增加交流的困難和障礙。在內(nèi)部治理上，由于跨國企業(yè)的職員有不同的工作動機、需求和期望，對溝通、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、操縱的要求有專門大不同，使治理活動變得復(fù)雜，加大了治理的難度和成本。在外部經(jīng)營上，由于價值觀、語言交流、風(fēng)俗適應(yīng)等因素方面的沖突使得企業(yè)進(jìn)展環(huán)境更加復(fù)雜，從而增加治理的難度。(二)文化差異會增加決策難度在跨國企業(yè)中，決策群體往往是來自不同文化背景的人，他們分不按照自己的價值觀各持己見，需要一定的時刻解決爭端和沖突，可能會在相持不下的時候，喪失寶貴的營銷時機。假如決策者是來自同一文化背景，他們專門可能依據(jù)自身文化的特點來接收和處理來自不同文化背景的信息，忽視其他文化的價值觀念和核心信仰的重要性，從而對貿(mào)易對方做出錯誤的推斷，結(jié)果會使各種決策難以貫徹實施，阻礙企業(yè)的進(jìn)展。(三)文化差異會導(dǎo)致貿(mào)易摩擦在貿(mào)易談判中，由于價值觀的差異，每個談判人員都可能不自覺地把自己的價值觀和行為適應(yīng)搬到談判桌上來，以自己的價值標(biāo)準(zhǔn)來理解和推斷對方的意圖，因此引起摩擦和沖突。尤其是在交易契約中，不同文化的人對“契約”含義的理解是不同的，對西方人來講，契約是一種專門嚴(yán)肅的東西，簽過字后就必須嚴(yán)格遵守，簽名意味著不能再變化；但對東方人來講，契約是由于環(huán)境變化能夠被修改或修正的文件；簽訂契約是合作關(guān)系啟動的象征。因此，在履行交易合同的過程中，因價值觀念的沖突而導(dǎo)致貿(mào)易摩擦是專門常見的。三、解決跨國企業(yè)文化差異的應(yīng)對策略不可否認(rèn)，文化差異關(guān)于跨國企業(yè)的進(jìn)展具有消極的阻礙，然而假如處理得好，其積極作用會大于消極作用。文化差異能夠成為跨國企業(yè)進(jìn)展的文化動力，有助于激發(fā)組織的變革，激勵創(chuàng)新，革除內(nèi)部陳規(guī)陋習(xí)，從而使跨國企業(yè)具有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的“雜交優(yōu)勢”。因此，在跨國企業(yè)中，文化的融合是特不重要。(一)理解和尊重他文化沒有對跨文化的理解，就沒有跨文化的合作。任何一個跨文化經(jīng)營的企業(yè)都應(yīng)該具有多文化的寬容度和兼容性，在文化移情的基礎(chǔ)上理解和尊重他文化，因此，處理文化差異的有效方法確實是加強溝通，尊重和理解他文化。同時，理解自己文化的進(jìn)展與變遷及其優(yōu)缺點也是特不重要的，在了解自己文化特點的基礎(chǔ)上，要在一定程度上擺脫本土文化的約束，重視和明晰對方的文化及其差異，把他文化作為一個反觀自身文化的參照系，汲取他文化中優(yōu)秀的部分來彌補自身文化的不足之處。在一定程度上保持企業(yè)文化的多元化，通過治理理念的相互滲透和治理方式的相互借鑒而達(dá)到企業(yè)進(jìn)展的目的。(二)加強跨文化培訓(xùn)跨國企業(yè)通常比較重視對職員的技術(shù)與治理知識方面的培訓(xùn)，常常忽視對職員尤其是治理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)是防止文化沖突最差不多最有效的手段?？缥幕嘤?xùn)的要緊內(nèi)容包括：語言培訓(xùn)，文化敏感性培訓(xùn)，文化適應(yīng)性培訓(xùn)，以及跨文化溝通及沖突處理的培訓(xùn)。(三)創(chuàng)建新的企業(yè)文化解決文化沖突的有效方法是建立新的組織文化，即來自不同文化的各方一起制造一個彼此都能同意而且超越原有文化的新文化。建立新文化不是簡單的文化妥協(xié)，而是對各種文化進(jìn)行同化汲取，使它們達(dá)到某種和諧。跨國企業(yè)創(chuàng)建新文化一般要經(jīng)歷沖突期、交匯期和聚合期三個時期。有了融合后的新文化，才能制造1+1>2的治理效應(yīng)?？傊?，跨國企業(yè)只有正確認(rèn)識文化差異并積極處理好文化差異給企業(yè)帶來的阻礙，于異中求“同”，于異中求“統(tǒng)”，才能有效規(guī)避跨文化差異帶來的經(jīng)營風(fēng)險，從而促進(jìn)企業(yè)的健康進(jìn)展。四、激勵機制運用對企業(yè)的現(xiàn)實意義

激勵是人力資源治理的核心，是治理功能的精髓?？鐕就ㄟ^巧妙的運用激勵機制得以吸引人才，進(jìn)展壯大。通過案例分析研究跨國公司的激勵技巧及激勵機制對企業(yè)進(jìn)展的重要作用及意義，探究跨國公司激勵機制的成功之處，從而提出對健全我國企業(yè)激勵機制帶來的啟迪。完善我國企業(yè)的激勵機制，促進(jìn)我國企業(yè)的長足進(jìn)展，迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的挑戰(zhàn)和機遇。治理者經(jīng)常都在有意無意地應(yīng)用某種激勵的內(nèi)容和方法來吸引、留住人才，調(diào)動職員積極性，使個人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo)相吻合，從而取得顯著的成效。各跨國公司為建立一套適合本企業(yè)進(jìn)展的行之有效的激勵機制可謂“煞費苦心”。由此可見激勵機制在企業(yè)的進(jìn)展中起著重要的作用。

(一)有利于開發(fā)職員的巨大潛力

哈佛大學(xué)教授詹姆士對有激勵的工作環(huán)境和沒有激勵的工作環(huán)境對比調(diào)查得出：在沒有激勵的工作環(huán)境中一般職員只需發(fā)揮20%—30%的能力，就能保住工作不被解雇；如經(jīng)充分激勵，職員的能力可發(fā)揮80%—90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的士氣和工作熱情。那個研究明顯地揭示出職員50%—60%的能力可因良好的激勵措施的采納而被激發(fā)出來。若是沒有采取有效的激勵手段，將會“白費”掉職員大量的潛力。因此，良好的激勵措施和手段能夠挖掘出人的潛力，激發(fā)職員的積極性、工作熱情和制造性。

(二)有利于提高職員素養(yǎng)

人的素養(yǎng)構(gòu)成受兩方面的阻礙，既先天因素和后天阻礙。但從全然意義上講，要緊依舊后天的學(xué)習(xí)和實踐。通過學(xué)習(xí)和實踐才能提高人的素養(yǎng)，人的社會化過程才能完成。個體通過學(xué)習(xí)改變其行為，這種改變意味著人的素養(yǎng)從一個水平進(jìn)展到更高的水平。因此，學(xué)習(xí)實踐的方式和途徑是多種多樣的，激勵則是其中最能發(fā)揮效用的一種手段。組織對堅持不懈，努力學(xué)習(xí)文化知識的職員進(jìn)行表彰；對安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的職員給予必要的懲戒。如此有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體職員的知識素養(yǎng)和精神境地。

(三)有利于引導(dǎo)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一

組織中的個人都有其個人目標(biāo)和個人需要，個人目標(biāo)和個人需要是職員行為的差不多動力。它們與企業(yè)的目標(biāo)和總體利益之間，既有一致性又存在著諸多差異。當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，但當(dāng)兩者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾甚至阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，激勵的重要功能之一在于以個人利益和需要的滿足為動力，引導(dǎo)職員把個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)相統(tǒng)一，推動職員努力完成工作。

(四)有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)

組織目標(biāo)的實現(xiàn)需要資金、技術(shù)、設(shè)備、人等多種因素的支持，但諸多因素中最關(guān)鍵的是人。組織的目標(biāo)是靠人的行動來實現(xiàn)的，而人的行為則是由積極性來推動的。因此，在當(dāng)今競爭異常激烈的情況下，企業(yè)為了生存和進(jìn)展，必須最大限度地激勵自己的職員，從而充分發(fā)揮職員的內(nèi)存潛力，激發(fā)職員積極性并使其長久保持，促使更多的人自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗。

五、跨國公司激勵方法

現(xiàn)代企業(yè)是否能夠成功的運用激勵機制并留住人才，充分發(fā)揮職員的積極性和制造性，直接決定著企業(yè)以后的市場競爭地位。

(一)多元化的薪酬制度

薪酬制度所涵蓋的重要項目包括薪金水平，薪金結(jié)構(gòu)和加薪原則。薪酬確實是企業(yè)對職員為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)回報，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時刻、學(xué)識、技能、經(jīng)驗等，這實質(zhì)上是一種公平交換?，F(xiàn)以花旗銀行為例，在對職員進(jìn)行科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，花旗集團(tuán)通過各種手段與方式對職員進(jìn)行激勵，確信職員的工作成績。為此，花旗集團(tuán)建立了多元化的薪酬制度，并隨公司和市場的進(jìn)展情況進(jìn)行及時調(diào)整?；ㄆ旒瘓F(tuán)在薪酬制度方面采取的激勵方式有：

紅包。年底花旗集團(tuán)對職員進(jìn)行科學(xué)考核，依照職員的不同表現(xiàn)，給職員頒發(fā)金額不等的紅包。若沒有完成工作量指標(biāo)和利潤指標(biāo)，則沒有獎金；若完成銷售指標(biāo)，但沒有完成利潤指標(biāo)，獎金按50%發(fā)給；若完成利潤指標(biāo)，但沒有完成銷售指標(biāo)，則獎金按80%發(fā)給。

海外旅行。在花旗銀行區(qū)表現(xiàn)突出的職員，還將被獎勵赴澳大利亞等海外，并能夠攜帶一名家屬。這種激勵方式一方面對職員起到了激勵作用而且增加了職員的忠誠度，另一方面更贏得了職員家屬對職職員作的理解與支持。

期權(quán)。花旗銀行除了對工作業(yè)績出色的職員給予獎勵外，還給予他們花旗銀行的期權(quán)，使銀行利益與職員個人利益緊密聯(lián)系起來。表：最常見的五種工作的需求差異排名治理者專業(yè)人員事務(wù)性人員鐘點工1工資與收益晉升工資與收益工資與收益2晉升工資與收益晉升穩(wěn)定3權(quán)威挑戰(zhàn)性治理尊重4成就新技能尊重治理5挑戰(zhàn)性治理穩(wěn)定晉升精神激勵?；ㄆ煦y行在對職員的激勵中專門注意將物質(zhì)與精神激勵并重結(jié)合在一起。例如推出“花旗品質(zhì)服務(wù)卓越獎”，獎勵那些在公司內(nèi)部服務(wù)與外部服務(wù)方面都表現(xiàn)出高品質(zhì)的職員；花旗每年都設(shè)有“最佳團(tuán)隊獎”，獎勵那些完成重大項目的團(tuán)隊，如完成了某個項目，提高了工作效率等?；ㄆ旒瘓F(tuán)還會為表現(xiàn)突出的職員頒發(fā)有花旗全球總裁簽名的獎狀和獎杯，以及相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。

多元化的薪酬制度能夠滿足職員的不同需求，對企業(yè)激勵行為的長期化是特不有效的。

(二)科學(xué)有效的績效激勵

績效治理確實是通過治理來保證組織以最佳途徑和方法達(dá)成特定的目標(biāo)和使命。高效合理的績效治理保證了激勵的順利進(jìn)行，也保證了激勵的公平、公正。仍以花旗銀行為例，花期銀行對員績的考核實行“四方認(rèn)可”制，即職員本人、職員的直接主管、職員主管的上級、人力資源部主管四方必須簽字認(rèn)可最終的考核報告，實行完全開放、透明的績效治理機制。每年年初，職員都要設(shè)定自己的年度工作目標(biāo)，年底由上級對其一年的工作進(jìn)行評估，給出綜合的評分，經(jīng)職員與直接主管雙方簽字認(rèn)可之后，再將考核報告呈交給直接主管的上級，簽字確認(rèn)后，最后呈報給人力資源部簽字并存檔?；ㄆ鞂β殕T的考核評定差不多上公開透明的，四方簽字認(rèn)可確保了績效考核過程與結(jié)果的公正與客觀，有效幸免了主觀性所帶來的不公平現(xiàn)象，保證了職員的利益。

高效合理的績效治理使得職職員作起來更加投入和認(rèn)真，因為他們明白只要自己努力了就會得到公司的認(rèn)可，就會有更好的進(jìn)展及更多的機會。

(三)富有凝聚力的文化激勵

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，為組織成員所認(rèn)可、同意、傳播和遵從的差不多信念、共同價值觀、道德規(guī)范、社會角色和人文模式等的總稱?？鐕镜靡曰钴S于世界市