加強(qiáng)醫(yī)院績效管理、促進(jìn)醫(yī)院全面發(fā)展

加強(qiáng)醫(yī)院績效管理

促進(jìn)醫(yī)院全面發(fā)展因?yàn)樗麄儞碛杏行Й@取人才、開發(fā)人才與保有人才的機(jī)制。今XX世界最優(yōu)秀的人才與學(xué)生（儲備人才）都在流向美國。在美國的人才開發(fā)中，政府的政策導(dǎo)向、學(xué)校及科研機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)方向以及企業(yè)中人才成長的規(guī)劃與努力，這些有效和諧的作用在一起，建立了無與倫比的人才吸引、成長與保有的土壤、文化與機(jī)制。思考：美國為什么這么強(qiáng)大？《參考消息》（新華社2009年7月31日）人才資源人力資源勞力資源人口資源勞力資源人口資源人力資源人才資源人才資源是第一資源歡迎您搜索微信公眾號：醫(yī)管界（ygj301）并關(guān)注醫(yī)管界（ygj30）！醫(yī)管界致力于醫(yī)院經(jīng)營管理科學(xué)化，打造醫(yī)院經(jīng)營管理共享平臺！做百年醫(yī)院，就上醫(yī)管界！1.對話框回復(fù)“PPT“領(lǐng)取3000套高大上的醫(yī)院經(jīng)營管理PPT模版2.對話框回復(fù)“醫(yī)學(xué)”領(lǐng)取508G（6750個）醫(yī)學(xué)視頻+文檔3.對話框回復(fù)“直播”聽線上課程4.對話框回復(fù)“公開課”參加線下課程5.對話框回復(fù)“品管圈”領(lǐng)取品管圈資料績效的概念

績效一詞，是指業(yè)績和效率。無論怎樣對績效進(jìn)行界定，我們都要形成這樣一個認(rèn)識：績效是實(shí)實(shí)在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。

績效可以劃分：一個是組織績效，就是醫(yī)院整體績效；一個是科室績效；一個是個人績效。

/wiki/%E6%8C%AA%E5%A8%81挪威人喜歡吃活著的沙丁魚?；铘~的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地讓沙丁魚活著到漁港。雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途窒息而死。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著到漁港。原來船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚在陌生環(huán)境四處游動。沙丁魚見了鯰魚感到威脅緊張起來，左沖右突，四處躲避，加速游動，歡蹦亂跳地到達(dá)漁港。在管理上的意義在于：企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液和引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念。鯰魚可以代表領(lǐng)導(dǎo)者、職員或讓人來勁的工作內(nèi)容。績效管理系統(tǒng)就是內(nèi)部“鯰魚”，是傳遞壓力的有效手段，是用機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”。

“生于憂患、死于安樂”也是這個道理。

績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾硎沁\(yùn)用績效管理體系以績效考核為主的管理過程.

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立搜集處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，通過一系列綜合平衡測量指標(biāo)。幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力與素質(zhì)，促進(jìn)與提高組織的績效水平?？冃Ч芾淼母拍羁冃Ч芾淼淖饔?、對醫(yī)院的作用：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題：誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要：誰需要什么樣的培訓(xùn)？減少員工不良行為使正確的人做正確的工作培養(yǎng)人才梯隊計劃獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工等等

2、對中層的作用（1）對管理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊業(yè)績公正的評價（4）更好地利用培訓(xùn)時間（5）確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢績效管理的作用

3、對員工個人的作用（1）認(rèn)同感，有價值感（2）對其技能及行為評價給予反饋（3）激勵導(dǎo)向性（4）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會（5）了解了醫(yī)院對他工作的評價（6）知道了自己改進(jìn)工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展（7）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量績效管理的作用XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院

國外醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀：

20世紀(jì)70年代，美國出現(xiàn)了“以財務(wù)為向?qū)А钡目冃Ч芾砟Ｊ健：髞?，英國和法國等相繼建立了以財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效管理體系。

1989年，平衡計分卡作為績效管理的一種最有效工具被研究發(fā)明后，美、日和歐洲一些企業(yè)和醫(yī)院開始廣泛應(yīng)用?？冃Ч芾淼奶岢鯴X大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院

美國：

美國設(shè)有績效評估機(jī)構(gòu)——美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合績效評估委員會（JCAHO）績效評價指標(biāo)；

——病人為向?qū)У闹笜?biāo)：醫(yī)療倫理，醫(yī)療效果和藥物管理等；

——以管理功能為向?qū)У闹笜?biāo)：信息管理、人力資源管理、創(chuàng)新能力等；

——以工作效率為向?qū)У闹笜?biāo)：醫(yī)護(hù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等績效管理的提出XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院

英國：

英國側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率評價指標(biāo)：

——預(yù)約等候醫(yī)療時間指標(biāo)

——病人療效與滿意度指標(biāo)

——醫(yī)療工作量指標(biāo)

——醫(yī)院能力指標(biāo)等績效管理的提出XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院

新加坡：

新加坡的醫(yī)院用平衡計分卡方法。指標(biāo)包括：

——病人受益狀況

——門診人次

——平均住院日

——床位周轉(zhuǎn)率

——住院人次

——手術(shù)臺次

——科研項目及資金狀況和人員培訓(xùn)等績效管理的提出成本核算調(diào)動了職工積極性，但克服不了科內(nèi)“大鍋飯”現(xiàn)象；新醫(yī)改要求綜合績效考核和崗位績效工資制度；轉(zhuǎn)變醫(yī)院發(fā)展方式，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的數(shù)量；醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解和醫(yī)療崗位價值的評估，需要“植入”績效管理。國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理現(xiàn)狀考核方式單一，定性平分考核標(biāo)準(zhǔn)單一，德能勤績考核目的單一，工資晉升缺乏溝通與反饋，效果有限國內(nèi)醫(yī)院績效管理存在問題績效管理的基本流程（1）績效計劃：設(shè)立績效目標(biāo)。（2）績效輔導(dǎo)（3）績效考核（4）績效反饋（5）績效改進(jìn)（6）績效考核結(jié)果運(yùn)用績效管理的原則（1）公開、公平、公正的原則（2）反饋與提升的原則（3）定期化與制度化的原則（4）可靠性與正確性原則（5）可行性與適用性的原則績效管理的主要方法

系統(tǒng)化的績效管理方法綜合目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI平衡計分卡非系統(tǒng)的績效管理方法系統(tǒng)的績效考核方法目標(biāo)管理（MBO，ManagementbyObjective），是管理專家德X克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。美國總統(tǒng)布什在把2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德X克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界許多公司中得到了成功的應(yīng)用，是組織的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織XX確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和部門績效考核和個人績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。綜合目標(biāo)管理特點(diǎn)制定醫(yī)院一定期間內(nèi)總目標(biāo)目標(biāo)層層分解確定部門和員工個體階段目標(biāo)強(qiáng)調(diào)自我約束和上級監(jiān)督檢查XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院績效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較綜合目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工能啟發(fā)自覺、激發(fā)員工積極性促進(jìn)意見交流改善人際關(guān)系缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定關(guān)鍵績效（KPI）管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

特點(diǎn)考核關(guān)鍵業(yè)績側(cè)重有效工作行為指標(biāo)具有共性指標(biāo)清晰、可量化指標(biāo)是組織戰(zhàn)略標(biāo)的分解XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院績效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法優(yōu)點(diǎn)明確目標(biāo)把握關(guān)鍵結(jié)果客觀具可比性可操作性強(qiáng)缺點(diǎn)指標(biāo)確定相對較難指標(biāo)確定后缺乏彈性平衡記分卡的概念

平衡記分卡這一概念最早是由羅伯特·凱XX和戴維·諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評價》雜志上發(fā)表的一篇論文中提出的，論文中的平衡記分卡是作為一個績效管理的工具，它主張任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一套“平衡的”指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康的發(fā)展，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的評價體系。特點(diǎn)四個維度考核包括：財務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長績效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較平衡計分卡（BSC）法優(yōu)點(diǎn)考核全面指標(biāo)平衡利于培育組織價值觀念可操作性、適用性強(qiáng)結(jié)果客觀缺點(diǎn)對信息化程度要求較高工作量大非系統(tǒng)的績效考核方法360度考核法：由自己、上級、同事、下屬、顧客從不同角度對被考核者的不同方面進(jìn)行考核打分，決定績效結(jié)果的一種考核方法。

特點(diǎn)360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，包括上級、下級、同事和相關(guān)客戶等。XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院績效考核常用方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較360度考核法優(yōu)點(diǎn)取得的信息較全面結(jié)果趨于客觀操作方式較簡單缺點(diǎn)定性成分高定量成分少易出現(xiàn)“老好人”結(jié)果工作量大績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志

實(shí)施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的一個新階段。績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進(jìn)標(biāo)志。

特點(diǎn)：醫(yī)院不以追求利潤最大化為目的，強(qiáng)調(diào)社會效益。醫(yī)院必須成本管理，合理病人費(fèi)用，力爭經(jīng)營結(jié)余。醫(yī)院必須不斷醫(yī)療流程的優(yōu)化，提高醫(yī)療質(zhì)量?？蒲袆?chuàng)新能力是可持續(xù)競爭力優(yōu)勢，醫(yī)、教、研必須協(xié)調(diào)發(fā)展。醫(yī)院績效特點(diǎn)與考核方法選擇選擇綜合目標(biāo)管理:注重公平效率質(zhì)量全面提升圍繞目標(biāo)突出重點(diǎn)動態(tài)變化愿景目標(biāo)長期目標(biāo)預(yù)期目標(biāo)醫(yī)院期望干部責(zé)任員工發(fā)展醫(yī)院績效特點(diǎn)與考核方法選擇綜合目標(biāo)管理XX大學(xué)附屬XXXX醫(yī)院2011年度目標(biāo)管理（內(nèi)科系統(tǒng)——XX科）責(zé)任書二○一一年一月綜合目標(biāo)管理的作用說明醫(yī)院的期望明確各級干部的責(zé)任為績效考核提供依據(jù)強(qiáng)化自我管理過程促進(jìn)個人及團(tuán)隊發(fā)展醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用醫(yī)院高級管理層確定醫(yī)院宗旨、理念、戰(zhàn)略目標(biāo)確定醫(yī)院組織管理結(jié)構(gòu)保證高層次管理人才的培養(yǎng)與調(diào)配提供物質(zhì)保障維持良好的公共關(guān)系醫(yī)院職能部門執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本系統(tǒng)目標(biāo)及實(shí)施計劃為高層決策提供信息為業(yè)務(wù)科室提供服務(wù)保障醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用臨床科室根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略制定科室目標(biāo)，并組織實(shí)施考核員工，落實(shí)獎懲與激勵創(chuàng)新技術(shù)與科室發(fā)展醫(yī)院不同層次管理者在目標(biāo)管理中的作用1、綜合目標(biāo)的分解2、各種指標(biāo)制定的依據(jù)3、指標(biāo)的預(yù)期值和期望值4、指標(biāo)的導(dǎo)向性5、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃表6、制定與目標(biāo)想匹配的目標(biāo)管理考核體系7、目標(biāo)的調(diào)整綜合目標(biāo)的內(nèi)容及依據(jù)綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容平均住院日門急診診次出院病人數(shù)床位使用率病房手術(shù)例數(shù)醫(yī)療效率指標(biāo)（占30%）病案甲級率醫(yī)療安全與隱患科主任查房率全科病例討論專家門診出勤率手術(shù)管理護(hù)理質(zhì)量院感發(fā)生率滿意度測評合理用藥藥品比醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（占19%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容直接成本收益率人均年均業(yè)務(wù)收入經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)（占10%）次均費(fèi)用增長率個人自費(fèi)最高比例平均住院日藥占比醫(yī)保住院病人指標(biāo)（占9%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容SCI收錄論文核心期刊論文立項課題數(shù)（含國家級）課題按時完成率科研指標(biāo)（占18%）教學(xué)事故發(fā)生率研究生培養(yǎng)質(zhì)量住院醫(yī)師培養(yǎng)質(zhì)量繼續(xù)教育達(dá)標(biāo)率教學(xué)人員保障學(xué)生滿意度教育教學(xué)指標(biāo)（占12%）綜合目標(biāo)考核的內(nèi)容安全隱患發(fā)生率設(shè)備使用率設(shè)備回報率其他指標(biāo)（占2%）發(fā)生醫(yī)療事故發(fā)生重大醫(yī)療糾紛發(fā)生重大安全事故科室不團(tuán)結(jié)造成不良影響單項否決項綜合目標(biāo)分解綜合目標(biāo)分解臨床副高以上專業(yè)技術(shù)人員

年度目標(biāo)管理責(zé)任書一、本專業(yè)業(yè)務(wù)建設(shè)（44分，不含加分）1．全年完成三甲重點(diǎn)科室尚未達(dá)標(biāo)項目或本專業(yè)最前沿的技術(shù)項目2項，并能獨(dú)立應(yīng)用于臨床，病例在2例以上；或以完成相同檔次和相同數(shù)量的診療技術(shù)項目替代（10分，每項5分）。2．全年所負(fù)責(zé)的專業(yè)科室開展循證醫(yī)學(xué)與臨床路徑率在80％以上（5分，開展未達(dá)到10個病種的每個病種扣5分），其單病種治愈好轉(zhuǎn)率達(dá)衛(wèi)健委頒布的病種質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，病種費(fèi)用控制在要求范圍以內(nèi)（1分）；全年本專業(yè)危重病人搶救成功率90％以上（1分）。3．正高專業(yè)技術(shù)人員任職3年以上的要求自己專業(yè)達(dá)到院啊級重點(diǎn)學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)，副高專業(yè)技術(shù)人員任職3年以上的要求自己的專業(yè)科室要達(dá)到院B級重點(diǎn)學(xué)科標(biāo)準(zhǔn)（1分）。臨床副高以上專業(yè)技術(shù)人員

年度目標(biāo)管理責(zé)任書4．每周上門診不少于2次，并完成每月60人次以上的門診量（l0分，每次1.4分，超額完成者每次加1.4分，擔(dān)任院長、副院長行政職務(wù)的減半，擔(dān)任院長助理、醫(yī)務(wù)科長的減1／3，急救中心醫(yī)生減1/3）。未完成的一票否決。5．嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療服務(wù)價格政策，合理用藥，全年細(xì)菌學(xué)檢查系統(tǒng)應(yīng)用率占用抗生素病人50％以上（2分）。6．每周堅持大查房一次，其他時間隨叫隨到（10分，以統(tǒng)計信息科統(tǒng)計為準(zhǔn)，每次0.22分，全年未完成45次的一票否決，擔(dān)任院長、副院長行政職務(wù)的減半，擔(dān)任院長助理、醫(yī)務(wù)科長的減1／3）。臨床副高以上專業(yè)技術(shù)人員

年度目標(biāo)管理責(zé)任書二、科研論文和CME項目（60分，不含加分）1．全年開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、新方法5項以上（l0分，每項2分），其中l(wèi)項以上取得衛(wèi)生主管部門新項目證書（1項5分，1項以上的另加10分，未完成的一票否決）。2—3年內(nèi)承擔(dān)并完成省市以上科研課題2項以上（l0分）每項5分）。2.A級重點(diǎn)科室的專家，年內(nèi)1項科研通過省市級鑒定；B級重點(diǎn)科室的專家，2年內(nèi)1項科研通過省市級鑒定；C級重點(diǎn)科室的專家，3年內(nèi)l項科研通過省市級鑒定（15分）。3．年內(nèi)發(fā)表論文3篇以上，其中1篇是核心期刊，（10分，核心期刊超過1篇另加5分）。4．每年承擔(dān)國家級CME課題1項，或省市級Ⅰ類學(xué)分CME課題3項以上（10分，每項3.3分，國家級每項另加10分）。臨床副高以上專業(yè)技術(shù)人員

年度目標(biāo)管理責(zé)任書

三、完成各項重要任務(wù)

1．完成院長交給的重大突發(fā)疫情控制，外出救災(zāi)防病任務(wù)（每次5分）。

2．率先完成醫(yī)院布置的各項工作，參加院內(nèi)質(zhì)量檢查（每次l分）。四、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和效益崗位工資

1．在年度內(nèi)完成可測量的經(jīng)濟(jì)效益（即有據(jù)可查的純利潤，從專家本人的門診收入、由本人開住院證收住病人的收入、參與手術(shù)和直接主持重大搶救并報醫(yī)務(wù)科核準(zhǔn)的費(fèi)用均全額計入專家收入），要達(dá)到本人工資的3倍以上（完不成的一票否決，超出的每完成成1萬元提20％）。臨床副高以上專業(yè)技術(shù)人員

年度目標(biāo)管理責(zé)任書2．對專家主持開展的新技術(shù)、新項目、新業(yè)務(wù)或引進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)生的效益進(jìn)行技術(shù)提成，純利潤的5％作為技術(shù)提成獎勵專家本人。

3．專家每月只領(lǐng)取標(biāo)準(zhǔn)崗位工資及院基本獎，年終按完成情況一次性發(fā)放效益崗位工資余額。計算公式如下：效益崗位工資＝目標(biāo)完成值×（純利潤×20％）＋技術(shù)提成

4．正高專業(yè)技術(shù)人員目標(biāo)完成率低于70%，副高專業(yè)技術(shù)人員目標(biāo)完成率低于60％的予以降聘。

5．本責(zé)任書一式兩份，院長和責(zé)任人簽字后生效。強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，建立綜合目標(biāo)管理辦公室簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書考核方法：每月考核、半年小結(jié)、年度全面考核與年終績效獎金直接掛鉤綜合目標(biāo)考核的實(shí)施上年度完成值基本目標(biāo)最高目標(biāo)20%績效獎勵100%績效獎勵150%績效獎勵優(yōu)勞優(yōu)得超額激勵需要符合醫(yī)改方案總體要求加強(qiáng)綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵約束機(jī)制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機(jī)制。通過服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率等為指標(biāo)，科學(xué)合理考核科室工作績效并核算科室獎金。嚴(yán)禁科室承包，嚴(yán)禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤?，F(xiàn)有醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)模式下與工作量相關(guān)的方法

1、預(yù)算法：需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素確定。

2、生產(chǎn)函數(shù)法，確定醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例。

3、政府規(guī)定平均最高限額法。確定可用于績效工資總額的方法

（確定大盤）

醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)：人力成本20-25％——人力成本低，遠(yuǎn)低于國際標(biāo)準(zhǔn)，不利于吸引人才相形之下，美國醫(yī)院之成本結(jié)構(gòu)藥品成本，10–20%人力成本，40%以上折舊成本材料成本完善人力成本的信息體系建設(shè)以預(yù)算為導(dǎo)向的人力成本管理確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序根據(jù)全院績效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數(shù)及總額。（100%、97%、85%）各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室比例系數(shù)×各類科室人數(shù)觸目驚心的案例中新社消息:XXXX市中心醫(yī)院火災(zāi)原因現(xiàn)已基本查清，是由于該醫(yī)院電工違章操作造成的。目前這名電工因涉嫌重大責(zé)任事故罪被刑事拘留，后勤科長也被刑拘，醫(yī)院院長被監(jiān)控。XX市委書記趙振起在接受記者采訪時表示，他對中心醫(yī)院特別重大火災(zāi)事故的發(fā)生深感痛心，工作沒有做到盡職盡責(zé)，向公眾和XX市全市人民做出深刻檢討?；馂?zāi)事故死亡人數(shù)升至39人?！癤XXX醫(yī)院火災(zāi)事故”思考：火災(zāi)的真正原因？反思醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)醫(yī)院的組織屬性服務(wù)性組織知識密集型社會公益性質(zhì)量安全第一團(tuán)隊合作導(dǎo)向“醫(yī)院也許是世界上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識型組織”——彼得·德X克設(shè)計績效管理方案的重點(diǎn)從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）業(yè)務(wù)科室財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置通過績效管理加強(qiáng)各科室間的合作能力行政職能部門的績效指標(biāo)的設(shè)計和考核醫(yī)院各科室間的績效權(quán)重的設(shè)置利用績效評價結(jié)果提高管理能力醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個員工創(chuàng)造價值過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)；必須抓住20%關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI法符合該原理四、服務(wù)與保障一個重要的管理原理--“二八原理”績效考核與分配的原則勞動生產(chǎn)率增長幅度高于分配的增長幅度做加法，不做減法績效掛鉤，傾斜臨床，醫(yī)技計件，公開透明運(yùn)用“二八原理”動態(tài)調(diào)整臨床科室績效評價圖表臨床科室平衡記分卡（一）22個指標(biāo)臨床科室平衡記分卡（二）邀請若干名管理及醫(yī)學(xué)專家專家評分確定KPI權(quán)重的基本流程專家單獨(dú)對每個大類指標(biāo)打分計算各指標(biāo)大類的權(quán)重專家單獨(dú)對每個指標(biāo)大類中各項指標(biāo)打分最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性確定KPI權(quán)重工作表（示例）KPI指標(biāo)的制定流程草擬KPI檢驗(yàn)KPI確定目標(biāo)值方案細(xì)化確認(rèn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)；確認(rèn)醫(yī)院關(guān)鍵流程；設(shè)定合適的KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性；平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡；相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)回顧醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)：—計算KPI并建立基準(zhǔn)效值；—獲取有關(guān)的借鑒信息；—設(shè)想初步的目標(biāo)值；—衡量目標(biāo)值的可行性；—確定初步的目標(biāo)值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)；—調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效計量系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)報告、匯總與復(fù)核

考慮因素：醫(yī)療績效：平均住院日、手術(shù)量、床位使用率、門急診量、危重癥病人搶救成功率等重點(diǎn)關(guān)注：平均住院日、病房手術(shù)室大中手術(shù)例數(shù)工作范圍：病房、門診、急診控制成本：收支節(jié)余量及變化趨勢公正透明：同源信息、同種方法學(xué)科建設(shè)：重點(diǎn)學(xué)科、扶持學(xué)科、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)績效考核與分配的原則做好調(diào)研工作科室人數(shù)、實(shí)有人數(shù)、定編人數(shù)確定效率系數(shù)①工作項目（包括：病房、有重癥監(jiān)護(hù)病床、夜班、門診、急診、手術(shù)）：每項+0.01（共計0.06）②平均住院日小于等于5天：+0.01③年床位使用率大于93%：+0.01④學(xué)系（僅限大科制）：+0.01⑤品牌影響（局級以上重點(diǎn)學(xué)科）：+0.01⑥碩士、博士生導(dǎo)師科室：碩導(dǎo)+0.005、博導(dǎo)+0.01制定各醫(yī)療科室醫(yī)療科室效率系數(shù)表科室獎金＝（效率獎金+效益獎金）×科室人數(shù)+專項獎勵+獎罰額度效率獎金＝臨床科室人均基本獎金

×效率系數(shù)×

績效成績臨床科室基本獎金＝院人均基本獎金×1.5院人均基本獎

=當(dāng)月院人均獎×50%醫(yī)療科室獎金計算方法績效成績：由醫(yī)務(wù)部提供數(shù)據(jù)基準(zhǔn)系數(shù)：1參數(shù)權(quán)重：內(nèi)科：平均住院日占50%、門診量占30%、床位使用率占20%外科：平均住院天數(shù)占30%、大中手術(shù)例數(shù)占30%、門診量占20%、床位使用率占20%醫(yī)療科室獎金計算方法專項獎勵：平均住院日：當(dāng)月科室平均住院日與上年度平均住院日比較，每降低1天，效率獎金上調(diào)0.02，最高不超過0.1。手術(shù)獎勵：以上年度本科室月均手術(shù)例數(shù)的80%為標(biāo)準(zhǔn)，超額部分予以獎勵：一類獎勵400元/例，二類獎勵200元/例。急診科急診搶救例數(shù)：以上年度急診搶救例數(shù)的70%為標(biāo)準(zhǔn)，超額部分予以獎勵：每搶救1例獎勵100元。醫(yī)療科室獎金計算方法醫(yī)技科室獎金分配基本方案基本原則：按工作量計算，嚴(yán)格成本控制，實(shí)行績效考核?；竟?

醫(yī)技科室獎金=效率獎金+效益獎金+質(zhì)控額度效益獎金=（每檢查人次對應(yīng)獎金額×標(biāo)準(zhǔn)工作量×20%+每檢查人次對應(yīng)獎金額×本月超額工作量×100%）×收支率每檢查人次對應(yīng)獎金額

=上年度科室總獎金額/總檢查人次×比例標(biāo)準(zhǔn)工作量

=上年度平均月工作量超額工作量

=本月工作量-上年平均月工作量收支率

=本月收入/上年月均收入×上年月均支出/本月支出當(dāng)本月工作量低于上年平均月工作量的80%時，無效益獎金醫(yī)技科室獎金分配基本方案醫(yī)療相關(guān)科室獎金計算方法醫(yī)輔科室獎金

=院基本獎金*系數(shù)*人數(shù)+獎罰額度院基本獎金＝院人均獎*50%系數(shù)：1.0——1.5系數(shù)表適用范圍：醫(yī)院職能處室及管理科室人員考核方法：

1、考勤：根據(jù)醫(yī)院人事管理辦法

2、考評：院內(nèi)、院外反饋意見

3、完成項目性工作情況

4、根據(jù)醫(yī)院質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)評分情況

管理部門獎金分配方案獎金分配與管理分配流程：

數(shù)據(jù)收集核算報批

發(fā)放

反饋

數(shù)據(jù)收集：醫(yī)療績效數(shù)據(jù)——醫(yī)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)營數(shù)據(jù)——財務(wù)處醫(yī)技科室工作量——統(tǒng)計室獎懲醫(yī)院質(zhì)控會科室正主任或主持工作的副主任獎金由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放，科主任不得以任何方式再在科室領(lǐng)取獎金；科室副主任、護(hù)士長按照職稱、工齡、教學(xué)、科研等指標(biāo)在科室領(lǐng)??；專職支部書記及科護(hù)士長獎金在本科室按規(guī)定系數(shù)領(lǐng)取；跨科支部書記在中層副職獎金基礎(chǔ)上按人數(shù)比例和管理系數(shù)提?。豢缈谱o(hù)士長在所涉及科室人均獎的90%基礎(chǔ)上按護(hù)士人數(shù)比例和職稱系數(shù)+管理系數(shù)提取?！温肪€確定之后，干部就是決定性因素獎金分配與管理

堅持以學(xué)術(shù)學(xué)科建設(shè)，工作業(yè)績，工作效率、效益，服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)水平為質(zhì)量考核依據(jù)評分，合理拉開分配檔次。各科成立漸進(jìn)分配領(lǐng)導(dǎo)小組，制定二次分配方案，指定一名核算員，承擔(dān)科室績效管理，負(fù)責(zé)與財務(wù)處核準(zhǔn)科室獎金計算相關(guān)數(shù)據(jù)并確認(rèn)；承擔(dān)科室管理工作是指兼職主任，黨支部書記，科護(hù)士長。承擔(dān)科研工作是指市科委以上課題負(fù)責(zé)人，有科研經(jīng)費(fèi)者；承擔(dān)教學(xué)工作；考慮院齡、工齡、學(xué)位、職稱、出勤情況。管理科室獎金二次分配應(yīng)考慮學(xué)位，職稱，工齡，管理年限等方面?？剖叶畏峙渲笇?dǎo)原則績效克服傳統(tǒng)人事考核的弊端，醫(yī)院對科室和個人有了明確和可比的量化指標(biāo)，考核更為科學(xué)化有效地避免了醫(yī)院的核算與分配中單純與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤的問題建立了重技術(shù)、重實(shí)效、重業(yè)績，按工作業(yè)績?nèi)〕甑馁Y金分配機(jī)制建立了醫(yī)院全面激勵和分層激勵相結(jié)合的激勵機(jī)制促進(jìn)了醫(yī)院全面發(fā)展績效考核引導(dǎo)科學(xué)發(fā)展總資產(chǎn)收益率提高至5.1%

關(guān)鍵因素提高醫(yī)療資源利用降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制

由此形成財務(wù)層面的戰(zhàn)略圖示關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值每職工年門診人次>700百元收入藥品及耗材消耗<60人員經(jīng)費(fèi)占總收入比重30±1％每職工年出院人次>15藥品收入占醫(yī)藥收入的比重<50％業(yè)務(wù)收入增長率>10％

財務(wù)層面戰(zhàn)略構(gòu)想

設(shè)立醫(yī)院平衡記分卡的四個層面醫(yī)院平衡記分卡的四個層面努力提高患者滿意度關(guān)鍵因素病員對科室滿意度患者對診治滿意度

病員對費(fèi)用接受度關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)值門診病人滿意率>90％出院病人治愈好轉(zhuǎn)率>92％每門診人次平均費(fèi)用<320元住院病人滿意率>95％入、出院診斷符合牢>97％每出院人次平均